Как лидеры могут донести информацию об организационных изменениях

Будущее работы, какой мы ее знаем, меняется. Мы работаем в мире, в котором наблюдается цунами данных и автоматизации, искусственного интеллекта (ИИ), когнитивных вычислений и робототехники. Эти инструменты становятся все более доступными для организаций. Поскольку впереди нас ждут беспрецедентные изменения и постоянные сбои, организации потенциально рискуют потерять свои конкурентные преимущества на рынке, если не изменят методы своей работы.

Правильный подход к изменениям - это сочетание мотивации готовности людей к изменениям и предоставления заинтересованным сторонам возможности осуществлять свою деятельность во время и после изменений. Однако это зависит от желаемого результата организации, баланса усилий, необходимых для стимулирования готовности, и способности обеспечить результат. В Deloitte мы рассматриваем "способность" как обеспечение понимания сотрудниками того, "что делать" и "как это делать". Готовность" рассматривается как формирование у сотрудников понимания того, "почему" мы должны делать что-то по-новому.

То, как руководство общается со своими сотрудниками, является важным компонентом формирования готовности в организации, и его нельзя недооценивать. Первым шагом к эффективному формированию готовности в организации является определение поворотных моментов в трудовой жизни сотрудника. Мы называем эти критические моменты "моментами, которые имеют значение". Организации должны разработать конкретные мероприятия для поддержки собственного пути трансформации сотрудника. Информируя и расширяя возможности сотрудников, компании могут способствовать формированию готовности и, в конечном счете, покупке изменений.

Сегодня слишком многие организации ведут слишком широкую коммуникацию, чтобы быть эффективными. При информировании организации о переменах руководителям необходимо учитывать три фактора, способствующие повышению готовности людей к изменениям: родство, стиль работы и спектр поддержки.

1. Родство

Наиболее эффективные сообщения передаются теми, с кем мы, сотрудники, чувствуем себя наиболее тесно связанными. Привязанность может быть основана на команде, в которую входит сотрудник, отделе, функции или географическом положении. Понимание этих привязанностей и определение различных лидеров коммуникации для каждой привязанности будет способствовать более эффективной передаче сообщений.

2. Стиль оперативного руководства

Лидерам необходимо спросить себя, какой стиль оперативного руководства существует в их организации. Есть ли в организации среда, ориентированная на команду, где решения принимаются коллективно, или организация более диктаторская, где изменения осуществляются сверху вниз? Чтобы успешно провести изменения в организации, руководству необходимо определить, как наилучшим образом обеспечить приверженность сотрудников этим изменениям. Например, нужно ли мне, как руководителю, заручиться поддержкой менеджера конкретного отдела?

3. Спектр поддержки

Deloitte установила, что если хотя бы 10-14% сотрудников не будут поддерживать изменения, организации будет сложно успешно провести настоящую трансформацию. Успешные программы изменений должны определить, кто в организации сдерживает изменения, поддерживает их или не уверен в них. Понимание спектра поддержки в организации позволит разработать мероприятия по изменению, направленные на те области, где не хватает приверженности, и в конечном итоге провести целенаправленную и эффективную кампанию.

Для успешного распространения сообщений необходимо убедительное видение, четкое определение воздействия, например, подробное описание изменений в технологии, ролях или навыках, возможность двусторонней обратной связи и, наконец, подкрепление со стороны руководства. Однако в современном мире организациям необходимо также учитывать, что сотрудники ожидают от изменений персонализированного опыта, аналогичного тому, который они получают за пределами офиса в своей личной жизни. В мире управления изменениями это стало возможным. Новые маркетинговые технологии и инновации предоставили инструменты для разработки более персонализированного подхода. Благодаря более эффективному планированию и информированию о переменах организации могут ускорить процесс внедрения и повысить вовлеченность сотрудников, что поможет достичь стратегических целей и оставаться гибкими в условиях постоянно меняющегося рабочего места.

Об авторе: Майк Бентли, управляющий директор практики стратегии изменений и аналитики компании Deloitte Consulting LLP.

Об авторе.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Theundercoverrecruiter.com
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться