Как измерить уровень удовлетворенности сотрудников?

Один выдающийся руководитель утверждает, что есть только один способ измерить уровень удовлетворенности в компании – спросить людей, которые в ней работают.

Когда менеджеры говорят мне, что уровень удовлетворенности нельзя измерить – я только посмеиваюсь. Мы любим все подсчитывать и анализировать, чтобы улучшить различные аспекты работы предприятия – от производственного процесса до обслуживания клиентов. Так неужели мы не можем выяснить, насколько сотрудники удовлетворены своей работой?

Такое представление является неверным и таит в себе некоторую опасность. То, что не описано в отчетах и не подкреплено результатами исследований, воспринимается как нечто несущественное. А в это время зарождаются проблемы, которые можно было бы без труда решить, если узнать о них своевременно.

Разумеется, измерить уровень удовлетворенности непросто. В течение нескольких лет мы наблюдали за ситуацией в Springfield Remanufacturing Corp. (SRC) – проводили опросы, собирали предложения от сотрудников, но все никак не могли разработать систему, которая позволяла бы нам оценивать уровень удовлетворенности так же, как мы оцениваем точность инвентаризации.

Около года назад нам было предложено принять участие в исследовании, проводимом Inc.com совместно с институтом Гэллапа и посвященном предприятиям малого бизнеса. Участникам было предложено ответить на 34 вопроса о работодателях, условиях труда, а также тех эмоциях, которые они испытают на рабочем месте. К примеру: «Находясь на рабочем месте, имеете ли вы возможность ежедневно делать то, что получается у вас лучше всего?».

Результаты оказалась весьма любопытными, и мы решили провести свое собственное исследование с использованием 14 вопросов от Inc.com и института Гэллапа. Мы немного изменили его структуру, чтобы избежать двусмысленности, а затем раздали анкеты сотрудникам и попросили анонимно заполнить их.

Результаты нас немало удивили. К примеру, на одном из заводов провальными оказались три из четырнадцати показателей. Респондентов попросили указать, верными ли являются следующие утверждения.

Руководство считается с вашим личным мнением.

Те, кто стремиться перейти в руководящее звено, имеют возможность это сделать.

За прошедшие полгода кто-либо говорил с вами о вашем личном развитии.

43% опрашиваемых не согласились с первым утверждением, 48% - со вторым, и 62% - с третьим.

Вы должны понять, что рассматриваемый завод в течение долгого времени считался в SRC одним из лучших. Он был основан в 1983г., и большая часть сотрудников работает там с самого начала. Некоторые даже владеют внушительными пакетами акций.

Это был наш самый успешный филиал, приносивший максимальную прибыль. Именно он проработал без остановки 1,75 миллионов часов. Мы не сомневались в высоком уровне удовлетворенности сотрудников и их вовлеченности в рабочий процесс. Мы еженедельно проводили общие собрания на протяжении 12 лет. Руководящие работники в большинстве своем достигли высот, пройдя свой путь с самых низших ступеней карьерной лестницы.

Почему же примерно половина штата считала, что при принятии важных решений их мнение не учитывалось? Почему они не видели для себя перспективы стать лидерами?

Руководство решило во что бы то ни стало узнать правду. Оно создало инициативную группу, призванную выяснить степень удовлетворенности сотрудников, в которую вошло 18 добровольцев, включая мастеров по шлифовке коленчатых валов и изготовлению головок цилиндров, закупщика, инженера и бухгалтера. Иными словами, в группу вошли представители каждого из отделов. Целью было улучшение  ситуации в коллективе и повышение уровня удовлетворенности рабочих.

Причина, по которой большинство считало, что их мнения не учитывались, выяснилась очень быстро, поскольку один из членов инициативной группы прямо признался, что считал так же.

«Почему нет?», - спросили его коллеги.

Тот сотрудник работал в цехе для инерционного испытания тормозов и муфт, тестировал изделия перед отправкой. Каждый раз, когда  ему приходилось тестировать топливоподающий насос, он должен был тратить лишнее время на подгонку насосной камеры, поскольку заводские настройки отличались от тех, что были выставлены на его оборудовании. Рабочий жаловался на это несоответствие в течение двух лет, однако в конечном итоге так и не смог ничего изменить. Очевидно, что его голос не имел никакого значения.

На следующий день его проблема была решена.

Однако описанная ситуация была типичной. Вскоре стало ясно, что у нас не было никаких глобальных проблем - только множество мелких и несущественных, и решить их можно было без особых финансовых и временных затрат.

Вы спрашиваете, как мы могли такое допустить? Очень просто – эти проблемы настолько малы и незаметны, что менеджеры просто не видели их.  Они сосредотачивались на более существенных задачах, изо дня в день пытались решать глобальные вопросы, влиявшие на общий успех предприятия. Они не вникали в детали. 

Поверьте, в эту ловушку попадают даже лучшие руководители. Единственный способ избежать ее – время от времени проводить анализ деятельности предприятия, поддерживать дисциплину и узнавать о том, что думают ваши сотрудники.

Мы намереваемся использовать результаты исследования при проведении следующей проверки. Наша задача состоит отнюдь не в том, чтобы найти тех, кто виноват. Скорее, мы попытаемся установить критерии, которые помогут нам улучшить ситуацию, определят успехи или неудачи, которые затрагивают каждый аспект работы компании.

Время покажет, сможем ли мы добиться успеха. «Как же хорошо иметь на руках точные данные», - сказал мне директор одного из наших филиалов. – «Раньше я всегда действовал по наитию, а теперь у меня есть факты, на основании которых я могу сделать нужные выводы».

Я уверен, что его выводы окажутся правильными.

Первая публикация: 2013-10-30

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Inc.com
Автор перевода: 
  • Айрапетова Ольга
+1
0
-1