Четыре года назад у нас, управляющих подразделением FIRSCo компании Fidelity, были основания чувствовать себя очень хорошо. Наша клиентская база и активы под управлением росли на 40% в год, мы выходили на новые рынки с новыми продуктами. Но этот рост также требовал от нас добавления до 10 человек в неделю к нашему штату в 1 400 сотрудников. В любой отрасли достаточно сложно вводить новых сотрудников в курс дела, но когда ваш бизнес - это предоставление услуг, места для ошибок практически не остается.
Сегодня компания Fidelity Institutional Retirement Services Company (FIRSCo) управляет корпоративными пенсионными планами 401(k) для более чем 5700 клиентов с общим числом индивидуальных участников 3,8 миллиона человек. Каждый день наши сотрудники по обслуживанию клиентов - а их сейчас 2500 - обрабатывают тысячи звонков от клиентов с вопросами о пенсионных инвестициях и просьбами о финансовых операциях, таких как пополнение счета или снятие средств. Другими словами, мы, прежде всего, работаем в сфере обслуживания. И хотя быстрый рост - заветная мечта любого руководителя, те из нас, кто отвечает за безупречное предоставление услуг, также знают о трудностях, которые возникают при расширении. Проще говоря, быстрый рост бросает вызов системе предоставления услуг.
В 1993 году мы провели реорганизацию, автоматизировав и перестроив практически все системы, процессы и процедуры. Немедленные результаты были положительными. Мы значительно снизили операционные расходы и оптимизировали многие операции. Но один показатель продолжал беспокоить нас: показатели удовлетворенности клиентов росли недостаточно быстро. В результате нашей реорганизации многие сотрудники потеряли непосредственный контакт с клиентами. Неудивительно, что они также потеряли ощущение того, что их действия оказывают существенное влияние на удовлетворенность клиентов. Кроме того, многие сотрудники на тот момент имели опыт работы менее одного года, а некоторыми руководили люди, недавно получившие повышение до руководящей должности.
Для некоторых из нас проблемы, связанные с быстрым ростом компании, оказались особенно актуальными, поскольку мы были (и остаемся) приверженцами концепции цепочки "услуга-прибыль". (См. "Putting the Service-Profit Chain to Work," by J.L. Heskett, L.A. Schlesinger, et al., HBR March-April 1994). Основа этой концепции заключается в том, что вместо того, чтобы начинать с прибыли и роста, компании должны начинать с удовлетворенности и лояльности сотрудников. Штат лояльных, довольных сотрудников способствует удовлетворенности и лояльности клиентов, которые, в свою очередь, обеспечивают прибыль и рост. Для FIRSCo применение этой идеи означало, что нам нужно было обратиться к нашим сотрудникам по обслуживанию новым и мощным способом. Но как?
Короткий ответ заключается в том, что мы создали модель развития сотрудников под названием Service Delivery University (SDU) и взяли на себя обязательство, что каждый сотрудник будет получать 80 часов развивающих занятий в год. SDU - это виртуальный университет с пятью колледжами и хорошо разработанной учебной программой. (См. боковую панель "Добро пожаловать в Университет доставки услуг - теперь за работу"). Программа также включает в себя задания по развитию на рабочем месте, такие как руководство командой или контроль над целевой группой. В результате обучения по этой программе сотрудники сервисной службы FIRSCo получили совершенно новый подход к восприятию клиентов и компании.
Добро пожаловать в Университет предоставления услуг - теперь приступайте к работе
Зачисление студента в Университет предоставления услуг начинается с важной встречи. Ее цель: чтобы сотрудник и его менеджер составили план развития, в котором будут определены знания и навыки, которыми сотрудник уже обладает, и те, которые ему необходимо приобрести. Затем они могут вместе выбрать подходящие мероприятия SDU и составить график их выполнения. В течение карьеры сотрудника в FIRSCo процесс составления "дорожной карты" развития будет происходить не один раз, и он будет продолжаться вплоть до самых высоких руководящих должностей.
СДУ состоит из основы - основной учебной программы - и пяти колледжей, которые предлагают курсы, требующие более высокого уровня когнитивного мышления. Цель фундамента - предоставить сотрудникам техническую нормативную и отраслевую информацию, чтобы они могли выполнять свою работу на высоком уровне. Как правило, базовые курсы - это короткие аудиторные занятия, основанные на содержании. Как правило, они не являются концептуальными. Обучение концепциям, а также навыкам бизнес-анализа и решения проблем входит в обязанности колледжей.
Основная цель Колледжа обслуживания клиентов - создать в компании диалог о качестве обслуживания и о том, как его лучше всего предоставлять. Хотя каждый из пяти колледжей является неотъемлемой частью SDU, сотрудники лучше всего понимают значимость этого колледжа. Колледж управления операциями связывает практику, процедуры и принципы ведения крупного бизнеса, такие как стратегическое проектирование, управление мощностями и составление схем процессов, с оказанием услуг. Крайне важно, чтобы наши специалисты по обслуживанию понимали, что компания обрабатывает миллионы транзакций в день. Этот аспект FIRSCo не может быть для них "черным ящиком".
Каждая операция в нашем бизнесе подвергает компанию риску на финансовых рынках. Колледж управления рисками призван сформировать в компании понимание риска; развить способность выявлять, анализировать и управлять риском; а также определить, как выстроить внутренний контроль на всех уровнях организации.
Колледж продаж и маркетинга учит сотрудников тому, как FIRSCo позиционирует себя на рынке, как мы можем улучшить отношения с клиентами и как мы можем оставаться ориентированными на рынок, гибкими и отзывчивыми.
Пятый и последний - это Колледж развития лидерства и управления. Размер компании Fidelity является преимуществом на рынке. Но в больших компаниях сотрудники иногда теряют чувство ответственности; они могут спрятаться за слоями людей и процедур. Цель этого колледжа - укрепить культуру лидерства, основанную на убеждении руководства в том, что каждый сотрудник компании должен взять на себя ответственность за бизнес. В рамках этой культуры колледж пропагандирует важность профессионального развития и предоставляет вспомогательные аналитические и оценочные инструменты.
После участия во всех пяти колледжах наши сотрудники понимают общий язык предоставления услуг и видят широкие возможности для своего карьерного роста. Но такой прогресс начинается с первого разговора между руководителем и сотрудником.
Принципы и практика
На протяжении многих лет мы отправляли сотни сотрудников на тренинги, ожидая увидеть улучшения в их работе. Я знаю, что я не первый руководитель, который задается вопросом: "Были ли эти занятия хорошим использованием их времени? При разработке SDU мы никогда не упускали из виду этот вопрос. И хотя SDU разработана с учетом конкретных потребностей FIRSCo, три основополагающих принципа могут быть применены в более широком смысле:
- Не всякое обучение является хорошим обучением.
- Оказание услуг - это профессия, и обучать ей следует именно так.
- Основная ответственность за профессиональное развитие должна лежать на линейных менеджерах.
В некотором смысле, каждый из этих принципов противоречит общепринятой практике. Давайте рассмотрим их по очереди.
Не всякое обучение является хорошим обучением.
Говоря более позитивно, хорошее обучение напрямую связано с бизнесом. Во-первых, обучение должно быть согласовано со стратегическими и финансовыми целями организации. Во-вторых, что не менее важно для сервисной компании, обучение должно быть направлено на удовлетворение потребностей клиента.
До создания SDU сотрудники могли пройти любой из 125 курсов, предлагаемых отделом обучения и развития, начиная от ориентации нового сотрудника и заканчивая переговорами и влиянием. Все, что им требовалось, - это подпись руководителя. Иногда такая случайная договоренность срабатывала, но это было не специально. В других случаях представители телефонной службы посещали занятия по продвинутым процедурам подготовки нормативной отчетности, которые не оказывали влияния на их повседневную работу. Сегодня SDU согласовывает все обучение с основными бизнес-целями FIRSCo: установление отраслевых стандартов обслуживания клиентов, поддержание двузначного годового роста и дальнейшее достижение прибыльности во всех сегментах бизнеса. На каждом занятии с помощью конкретных примеров, материалов для чтения и обсуждений рассматриваются эти цели и наилучшие способы их достижения. Например, в рамках курса "Совершенствование обслуживания" сотрудникам демонстрируется видеозапись, на которой клиенты описывают свой положительный и отрицательный опыт обслуживания в FIRSCo. В конце занятия студенты дают обещание, в котором указывается, как они изменят свою работу, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов. В курсе "Управление рисками во время перемен" студенты учатся оценивать нормативные, финансовые, операционные и репутационные риски, связанные с бизнесом. Затем их объединяют в команды и представляют два реальных примера FIRSCo. С какими рисками мы столкнулись? спрашивают они, и Что мы должны были сделать? Таким образом, студенты могут увидеть связь между тем, что они изучают в SDU, и тем, что они делают на работе.
При попытке достичь одновременно всех трех бизнес-целей FIRSCo возникают конфликты. Удовлетворение уникальных потребностей клиентов, например, может оказать давление на прибыльность. Это отражается в FIRSCo, как и во многих других компаниях, в естественном противоречии между операционной деятельностью и продажами и маркетингом. Операционный отдел любит производить стандартизированные (читай: менее дорогие) продукты и отчеты, в то время как отдел продаж склоняется к предложению индивидуальных решений.
Но изучение таких конфликтов является частью цели SDU. Сервисная компания должна вести постоянный диалог о том, как быть отзывчивым к клиентам, сохраняя при этом структуру затрат. Хорошее обучение - актуальное обучение - учит сотрудников сервисных компаний компромиссам, связанным с ведением бизнеса. Оно учит их находить баланс между потребностями клиентов и потребностями компании.
Хорошее обучение учит сотрудников сервисных служб находить компромиссы в ведении бизнеса.
Наше обучение подчеркивает, что каждый сотрудник FIRSCo оказывает влияние на клиента, даже те сотрудники, которые не имеют прямого контакта с клиентами. Именно поэтому каждый студент SDU получает знания о том, что мы называем иерархией потребностей клиента. Иерархия показывает, какие потребности должны быть удовлетворены, прежде чем клиент будет заинтересован в переходе на следующий уровень, то есть в продолжении отношений с компанией. Первой из этих потребностей, согласно нашим маркетинговым исследованиям, является точность и своевременность. Затем идут доступность, оперативность, надежность и, наконец, партнерство.
Какие изменения принесло изучение иерархии потребностей клиентов? Вот один пример: раньше специалисты по снятию средств в FIRSCo считали, что их работа заключается в сборе всей документации, необходимой для оформления снятия средств в трудных обстоятельствах на такие расходы, как обучение в колледже, и проверке ее соответствия государственным нормам и правилам плана. Другими словами, они были сосредоточены на том, как провести снятие средств через нашу систему.
SDU переориентировал это внимание на потребности клиента: получение участником нужной суммы денег (точность) к определенной дате (своевременность). Очевидно, что специалисты по выдаче средств по-прежнему должны знать, как собирать и обрабатывать необходимые документы для выдачи кредитов в трудных условиях. Но в то же время они понимают, что их работа заключается в предоставлении решений, значимых для клиентов компании - даже если фактическим контактным лицом клиента является кто-то другой в организации.
В SDU внимание к потребностям клиентов передается с помощью широкого спектра занятий, тематических исследований и упражнений. Одно упражнение, как мы обнаружили, особенно хорошо передает суть. Оно взято из реальной ситуации FIRSCo: одному из наших клиентов потребовалось специальное распределение, на выполнение которого обычно у нашей компьютерной системы уходило несколько часов. Однако в тот день система не работала, чтобы можно было установить современное программное обеспечение, предназначенное именно для такого распространения. Все осложнялось тем, что на северо-восток только что обрушилась сильная снежная буря, и некоторые операторы застряли дома или на дорогах. У нас было всего 24 часа, чтобы разложить 30 000 чеков и сопутствующие документы по конвертам и вынести их за дверь. На помощь были призваны сотрудники и менеджеры со всей компании.
Что произошло дальше? Операционисты двигались довольно быстро, с удовольствием подбирая чеки к документам и упаковывая их в конверты (не забывая при этом регулярно наносить лосьон для рук). Но у людей из других подразделений компании, которые не были знакомы с подобным многосерийным процессом, возникло больше проблем. Они потратили больше времени на разработку процесса и были менее успешны в его выполнении - и в итоге получили порезы бумаги по всему телу.
Мы повторили и проанализировали этот опыт в классе по нескольким причинам, одной из которых является урок о важности тщательно спланированных процессов. Но он также демонстрирует, как каждый человек в нашем бизнесе служит клиенту. Каждое звено в цепи "услуга-прибыль", которая начинается с сотрудников, в конечном итоге приводит к клиентам, а затем к росту и прибыльности. Обучение, напрямую связанное с бизнесом и его клиентами, позволяет никому не упустить из виду эту связь.
Оказание услуг - это профессия, и обучать ей следует именно так.
Если это утверждение звучит прямолинейно, оно обманчиво. Большинство людей, даже в сфере услуг, не считают оказание услуг специальностью. Но сервис - это дисциплина со своими навыками, компетенциями и словарным запасом. Сервис - это не только умение быть приятным для клиента, как для врача - не только умение быть комфортным в постели, но и понимание системы, которая делает возможным удовлетворение клиента.
Эта система начинается и заканчивается клиентом; то есть она движется от понимания потребностей клиента и установления его ожиданий к определению альтернатив, удовлетворению ожиданий, измерению результатов и, наконец, завершению цикла с клиентом вопросом: "Сделали ли мы то, что собирались сделать? Остались ли вы довольны нашим обслуживанием?" Не каждый член организации участвует в каждом этапе этого цикла - на самом деле, большинство участвует только в одном или двух. Но понимание того, как и почему работает вся система, является основополагающей компетенцией профессионалов в сфере обслуживания.
Вне всякого сомнения, каждый сотрудник сферы обслуживания должен обладать необходимым набором знаний, особенно в таких сильно регулируемых отраслях, как наша. Именно поэтому 90% наших инвестиций направляются на фундамент SDU - набор основных курсов, обучающих техническому и нормативному содержанию нашего бизнеса. Например, именно в рамках фундамента сотрудники проходят курсы по использованию наших рабочих станций и вводу данных клиентов в наши системы. На базовых курсах также изучаются законы, регулирующие индустрию финансовых услуг, такие как федеральные правила отчетности и раскрытия информации. Ключевой момент: эти курсы, как и большинство курсов базового уровня, основаны на содержании. Когда студенты выходят из аудитории, они получают информацию, которой у них не было, когда они входили в нее.
Занятия в колледжах SDU, напротив, требуют более высокого уровня когнитивного мышления. Они направлены на развитие навыков бизнес-анализа, оценки и решения проблем, а также компетенций в пяти областях, важных для нашей системы предоставления услуг: обслуживание клиентов, продажи и маркетинг, управление операциями, управление рисками и лидерство. Курсы колледжа просят студентов сделать что-то с уже имеющимися у них знаниями.
Возможно, сейчас вы задаетесь вопросом, зачем, например, клиентскому менеджеру нужно знать об операциях или управлении рисками. Некоторые из наших клиентских менеджеров тоже задавались этим вопросом. Но, как они убедились, ответ вполне логичен: каждая область является частью системы удовлетворения потребностей клиентов.
Допустим, клиент просит клиентского менеджера подготовить конкретный отчет для комитета по пенсионному обеспечению его компании, который ежегодно собирается для рассмотрения бизнеса с Fidelity. Клиент говорит, что ему нужен отчет в течение 48 часов. Если клиентский менеджер не знает, что произойдет после того, как он положит трубку и передаст этот запрос кому-то в нашем системном отделе, есть вероятность, что отчет не появится вовремя. Возможно, клиенту необходимо предоставить определенную информацию, чтобы отдел систем быстро подготовил отчет. А может быть, системщикам нужно сообщить, что запрос срочный, иначе он будет поставлен в очередь. В любом случае, обслуживающий персонал, находящийся в центре, должен понимать весь рабочий процесс, который создает удовлетворенность клиента. В противном случае система может легко дать сбой.
SDU был разработан для того, чтобы помочь специалистам по обслуживанию стать бизнесменами. Мы стараемся привить им общую управленческую точку зрения на то, как работает каждая часть предприятия и как все части подходят друг другу. Именно поэтому нашим сотрудникам по обслуживанию необходимо изучать операционную деятельность, управление рисками, лидерство, а также продажи и маркетинг. Занятия в Колледже продаж и маркетинга, например, не объясняют, как заключить сделку или провести презентацию. Скорее, они сосредоточены на более широких компетенциях, таких как выявление потребностей клиентов и реагирование на них. Занятия в колледже операционного менеджмента не учат студентов, как оформлять кредит. Скорее, они обеспечивают основу для понимания того, как управлять крупным бизнесом в сфере услуг, изучая такие темы, как управление мощностями и составление схем процессов. В некоторых курсах мы просим сотрудников "поменяться местами": клиентские менеджеры берут на себя роль операционистов, а менеджер по работе с клиентами - роль инвестиционного менеджера. Затем мы моделируем сложные ситуации с участием клиентов и просим быстро решить проблемы. В ходе этого занятия было получено много опыта "ага", поскольку люди понимают, насколько сложна работа друг друга и как многие части нашего бизнеса создают единое целое.
Университет предоставления услуг был создан для того, чтобы помочь людям, работающим в сфере услуг, стать бизнесменами.
Занятия по картированию процессов были особенно эффективны в привитии понятия о том, что качество находится в системе предоставления услуг. Он также доносит идею о том, что для обеспечения точности миллионов операций, которые мы выполняем от имени клиентов, нам нужна система, основанная на лучших практиках и не имеющая возможностей для сбоев. После занятий мы просим сотрудников вернуться на свои рабочие места, составить схему процесса того, что они делают каждый день, и посмотреть, могут ли они найти более эффективные способы работы. Они неизменно находят.
СДУ не пытается дать студентам степень магистра делового администрирования, но он старается установить связь между знаниями о бизнесе и предоставлением услуг. Эта связь очевидна, когда предоставление услуг понимается как система, которой владеют и управляют профессионалы со своей собственной дисциплиной.
Основная ответственность за профессиональное развитие должна лежать на непосредственных руководителях.
Как и все мы, участвующие в руководстве этой инициативой, я являюсь ректором SDU наряду с другими своими обязанностями. Деканы пяти колледжей также являются линейными руководителями, как и преподаватели, которые читают курсы, и члены консультативных советов, которые помогают формировать учебные планы и содержание курсов. И все руководители FIRSCo отвечают за работу с людьми, которые им подчиняются, за разработку индивидуальных планов развития и за то, чтобы эти планы выполнялись.
Зачем так интенсивно привлекать руководителей? По двум причинам. Первая заключается в том, что роль руководства в SDU демонстрирует нашу приверженность. Нашим сотрудникам это дает два сигнала: мы настолько заботимся об их развитии, что сами беремся за эту работу, и мы хотим, чтобы они сделали долгосрочную карьеру в Fidelity. Для наших менеджеров это послание звучит так: руководители FIRSCo считают развитие наших сотрудников главным приоритетом. Вы тоже должны это делать. Чтобы усилить громкость этого послания, мы связываем процент премии каждого менеджера непосредственно с его или ее эффективностью в составлении планов развития и обеспечении их выполнения.
Вторая причина, по которой мы построили SDU на принципе "менеджеры как преподаватели", заключается в том, что менеджеры - это люди, которые лучше всего знают бизнес - его процессы, функции, задачи, концепции и цели. Они связаны с ним. Эта связь - именно то, чего мы хотим и для наших сотрудников. Кто же тогда лучше всего может вести их за собой?
Интенсивное участие линейных руководителей в профессиональном развитии поднимает вопрос о роли отдела обучения и развития. Во-первых, L&D рассматривает всю организацию в целом, оценивая пробелы в навыках и рекомендуя решения по учебным программам для их устранения. Во-вторых, L&D привносит свой опыт в разработку учебных программ SDU. Хотя содержание курсов исходит от линейных менеджеров, опыт L&D в области преподавания определяет дизайн учебных материалов. Будет ли материал наиболее эффективно представлен, например, с помощью упражнений, тематических исследований или лекций? В-третьих, на L&D лежит важнейшая ответственность за разработку и администрирование базовых курсов SDU. И, наконец, сотрудники L&D воплощают их в жизнь, находя помещения и составляя расписание занятий, покупая материалы для изучения конкретных примеров и собирая отзывы, чтобы мы знали, что работает, а что нет. Таким образом, L&D является партнером в успехе SDU.
Проблемы и сопротивление
SDU привел к важным изменениям в роли L&D и линейных менеджеров, и всякий раз, когда это происходит, неизбежно возникает некоторое сопротивление. Группа L&D, по понятным причинам, поначалу недоумевала, почему мы вторглись в ее сферу деятельности. Было ли создание SDU неявной критикой обучения L&D? Разве оно не было достаточно хорошим? Означает ли создание SDU окончательную гибель отдела?
Поскольку SDU приводит к изменению ответственности в FIRSCo, это заставляет всех нас заново определить и уточнить роли. Экспертиза L&D имеет решающее значение для того, как мы обучаем в SDU, в то время как линейное руководство играет ведущую роль в том, чему учит университет. По мере становления SDU мандат L&D в FIRSCo усиливается, что является преимуществом для группы и нашей организации.
Что касается линейных менеджеров, то одни приветствовали SDU, а другие нет. Менеджеры-новички - те, кто имеет ограниченный опыт руководства и непосредственно руководит группами из восьми-десяти человек, - были голодны до образования и обучения. Они часто чувствовали острую необходимость: люди обращались к ним за помощью, а они не знали, как именно им помочь. SDU восполнил эту потребность и продолжает это делать.
Но некоторые из более опытных линейных руководителей были более осторожны. В самом начале работы SDU они, конечно, сказали бы, что все они за обучение - до тех пор, пока этим занимается кто-то другой. Отчасти проблема заключалась во времени. В любом бизнесе просто выполнить дневную работу достаточно сложно. Для того чтобы ответить на 35 000 звонков, которые мы получаем каждый день, и ответить на них в течение 20 секунд, требуется полная производительность. Для того чтобы наши менеджеры по работе с клиентами регулярно посещали клиентов и готовили обзоры услуг и бизнес-планы, требуется полная продуктивность.
Курсы СДУ не бывают короткими. Некоторые из них длятся целый день, а это очень много времени, чтобы освободить кого-то из вашей команды. Создание планов развития требует времени. Да и сами менеджеры должны посещать занятия. Больше времени уходит на то, что не вписывается в ежедневный список "дел".
Но время было не единственным препятствием для некоторых менеджеров: университет также противоречит одной из давних культурных ценностей FIRSCo. Наша отрасль является высокотехничной, и все знают, кто является техническими экспертами компании. Они пользуются уважением. В прошлом большинство менеджеров продвигались по службе, потому что они были самыми умными и ориентированными на результат; они знали о бизнесе 401(k) больше, чем кто-либо другой в своей области.
SDU бросает вызов этой модели, говоря, что менеджеры теперь будут вознаграждаться за развитие людей, которые работают на них, за создание такой же сильной команды, как и они сами. Некоторым менеджерам было трудно с этим смириться, поскольку это требовало от них делиться своим главным активом - знаниями - и в то же время развивать новые навыки.
Учитывая нашу культуру, SDU не могла работать без поддержки старших менеджеров. Мы заручились этой поддержкой двумя способами. Во-первых, мы призвали их работать в качестве деканов, преподавателей и членов консультативных советов колледжей. Их видимая приверженность SDU превратила их в апостолов, и это было очень эффективно для привлечения других менеджеров высокого уровня.
Наше стремление к профессиональному развитию заставляет нас становиться более дисциплинированными менеджерами.
Во-вторых, связь между вознаграждением менеджеров и достижениями SDU привлекает внимание. Возьмем, к примеру, менеджеров, отвечающих за наших телефонных представителей. По мере увеличения количества звонков от клиентов эти менеджеры испытывают трудности с тем, чтобы отпустить своих сотрудников на обучение. Они знают, что им нужно выделить время для SDU, но они также знают, что их не отпустят с крючка за то, что они отвечают на звонки. Оказались между молотом и наковальней? Не совсем, потому что мы можем отвечать на звонки и выделить время для обучения, если будем более точно прогнозировать объем телефонных звонков и вовремя нанимать больше представителей. Таким образом, наше стремление к профессиональному развитию заставляет нас становиться более дисциплинированными менеджерами. Это не произошло в одночасье, но мы становимся лучше.
Измерение успеха
Перед запуском SDU мы знали, что измерить его успех будет сложно. У нас культура, ориентированная на достижения, с уклоном на краткосрочные результаты и количественные показатели эффективности. Так какой же должна была быть отдача от университета? Конечно, мы надеялись, что SDU повысит уровень удовлетворенности клиентов. Но могли ли мы утверждать о прямой связи между этими двумя факторами, когда существует так много других переменных, влияющих на качество? Мы также надеялись, что SDU снизит операционные потери за счет улучшения наших систем и операций. И операционные убытки снизились с момента внедрения SDU. Но является ли программа причиной этого? Определенного способа узнать это нет.
Тот факт, что мы не можем точно измерить влияние SDU на производительность, не означает, что мы не видим ощутимых результатов. Мы отслеживаем восприятие сотрудниками их влияния на удовлетворенность клиентов. Мы не только просим их провести самооценку до и после обучения, но и обращаем внимание на менее субъективные показатели, такие как время решения проблемы и частота обращения к руководителю. Эти показатели заметно улучшились, и сами сотрудники говорят, что главной причиной этого является SDU.
Существует также множество анекдотических свидетельств того, что SDU достигает своих целей. Вспомните менеджера проекта, который устанавливает новых клиентов на рабочие места и системы учета FIRSCo в нашем центре в Ковингтоне, штат Кентукки. Не так давно она взяла курс в колледже SDU по управлению операциями. Произошла удивительная вещь. Вернувшись на работу, она предложила своему отделу составить карту всех своих действий с момента получения информации от клиента до момента, когда план клиента "вводится в действие" в компьютерной системе. Составление схемы процесса открыло глаза и изменило поведение. Как позже вспоминал руководитель проекта: "Мы поняли, какие шаги мы упускали. Мы выяснили, кто и когда должен их выполнять. Мы поняли, какие шаги мы можем делать одновременно, а какие нет". В результате время подключения клиентов к системе сократилось на 50%, а менеджеры проектов теперь могут обслуживать в три раза больше клиентов, чем раньше.
Сможем ли мы когда-нибудь измерить финансовый эффект от обучения этого сотрудника в SDU? Ответ - нет. Значит ли это, что мы не должны были делать инвестиции до тех пор, пока у нас не будет совершенной системы измерения? Вовсе нет.
Сила доверия
Изменения - постоянная составляющая любого бизнеса, а быстрый рост ускоряет цикл изменений. В FIRSCo мы реорганизовались в 1993 году по функциональному принципу, чтобы лучше обслуживать наших клиентов. В 1996 году мы снова реорганизовались - на этот раз по рыночным сегментам.
Как часто при реорганизации обучение и развитие отстают. Но поскольку SDU так тесно связана с бизнесом, она не только шла в ногу с изменениями в компании, но и была полезным инструментом в их продвижении. Линейные менеджеры, проводящие реорганизацию, могут перестроить курсы, чтобы отразить изменения, не оставляя разрыва между тем, что мы делаем, и тем, чему мы учим. Такая оперативность является большим преимуществом, и мы ожидаем, что SDU продолжит развиваться в соответствии с меняющимися требованиями рынка.
И по мере того, как мы меняемся, мы верим, что наши инвестиции в специалистов по обслуживанию сделают нас организацией, в которой каждый человек может и должен принимать решения, обеспечивающие решения для клиентов. Многие руководители говорят, что хотят, чтобы так и было, но прежде чем это станет реальностью, нужно очень сильно доверять своим сотрудникам. Укрепление доверия - это тяжелая работа. В FIRSCo SDU является форумом для этой тяжелой работы. Она дает сотрудникам знания и навыки, необходимые для принятия решений. Самое главное, что эти инвестиции приносят высокие дивиденды нашим сотрудникам, нашей организации и, в конечном итоге, людям, которые начинают и заканчивают все это - нашим клиентам.
Об авторе
Эллин А. Макколган - президент компании Fidelity Investments Tax-Exempt Services Company в Мальборо, штат Массачусетс. В течение трех лет она была исполнительным вице-президентом Fidelity Institutional Retirement Services Company и ректором Университета предоставления услуг FIRSCo с момента его основания в 1994 году.
- Hbr.org
Поделиться
