Как должно выглядеть развитие лидерства в гибридную эпоху

Традиционное развитие лидерства говорит нам, что 70% обучения происходит через опыт работы, 20% - через обратную связь и 10% - через формальное обучение. Исследования, проведенные за последние три года, указывают на альтернативную - и, как мы считаем, более эффективную - схему этого процесса, которая подчеркивает три действия: осмысление, или понимание того, как мир бизнеса и организация работают вокруг вас; экспериментирование, или проверка идей; и самопознание, или выяснение собственной личности на рабочем месте. При внедрении в HSBC эта система способствовала развитию участников. Эксперимент также указал на новые лучшие практики для гибридного развития лидерства: программы должны быть итеративными и экспериментальными, внедряться в повседневную работу, поддерживаться коучингом и охватывать все способы проведения - от полностью виртуальных до полностью очных.

По мере того как организации и отдельные люди по всему миру переходят на сочетание очной и виртуальной работы, мы все больше узнаем о возможностях и рисках, которые несет гибрид. Одним из ключевых вопросов является развитие лидерства. Мы знаем, что некоторые из жизненно важных способов, с помощью которых руководители учатся на рабочем месте - такие как случайные взаимодействия и неформальная обратная связь - страдают в виртуальных и гибридных контекстах. В то же время, совершенствование технологий расширило возможности разработки программ. Действительно, возможно, сейчас как раз тот момент, когда развитие лидерства должно переосмыслить себя - выйти за рамки модели обучения в недельном классе и перейти к чему-то более практическому, прикладному и отчасти виртуальному.

Первый шаг - понять как развиваются лидеры, выйдя за рамки известной теории, согласно которой 70% обучения происходит в процессе работы (опыт на рабочем месте), 20% - через обратную связь и повышение самосознания (полученного через взаимодействие с другими), а 10% - через формальное обучение. Наши количественные и качественные исследования, проведенные за последние три года, указывают на альтернативную - и, по нашему мнению, более эффективную - схему этого процесса, в которой особое внимание уделяется трем действиям:

• Ощущение, или понимание того, как мир бизнеса и организация работают вокруг вас и как другие относятся к вам.
• Экспериментирование, или проверка идей, почерпнутых на занятиях в классе, от коллег или из личного опыта.
• Самопознание, или выяснение собственной личности на рабочем месте.

На практике это простая переориентация: вместо того, чтобы сосредоточиться на трех компонентах развития лидерства, мы сосредоточимся на путях между ними. Например, можно учиться на работе методом проб и ошибок. Но это обучение значительно улучшится, если вы также найдете время, чтобы поразмышлять над тем, что вы сделали с коллегой (связь между 70% и 20%), или если идея, которую вы пробуете, была той, с которой вас только что познакомили на занятии в классе (связь между 10% и 70%).

Посмотрите другие диаграммы HBR в Data & Visuals

.

Тестовый пример

Мы перестроили таким образом программу развития лидерства HSBC во время пандемии - периода, когда менялись и рабочие процессы, и стратегические приоритеты. Участниками программы были 90 руководителей высшего звена, и в итоге мы превратили четырехдневную очную программу с последующей работой в 11-недельное учебное путешествие, в ходе которого они прошли эти три пути.

Осмысление.

Недели с первой по четвертую были структурированы вокруг инсайтов под руководством преподавателей, с основными докладами на такие темы, как "привлечение своего лучшего "я" к трансформации" и "устранение разрыва между знанием и действием", которые транслировались в прямом эфире для всей группы и записывались, чтобы каждый мог посмотреть их асинхронно. Возможно, они были чуть менее приятными, чем очные, но, учитывая, что они включали в себя в основном односторонний поток информации с короткими вопросами и ответами в конце, мы не почувствовали, что много потеряли.

После каждого выступления преподавателей проводились виртуальные дискуссии по выработке смысла в группах по 20-25 человек под руководством фасилитаторов, которые встретились заранее, чтобы обсудить, как анализировать и создавать беседы вокруг лекций. Это были небольшие группы, но достаточно большие, чтобы обеспечить творческое и разностороннее мышление. Днем позже преподаватели присоединились к каждой группе по очереди для обсуждения за круглым столом. Один из участников отметил, что эти беседы могли бы быть лучше при личной встрече ("Редко удается пережить те замечательные моменты коллективного осмысления, когда сидишь на звонке Zoom"), но при тщательном планировании и умелой фасилитации все участники смогли внести свой значимый вклад. Мы также заметили, что более интровертированные руководители, которые редко высказывались на совещаниях в офисе до пандемии, вносили ценный вклад, часто используя чат и функцию виртуального поднятия рук. Очевидно, что объединение географически разбросанных руководителей в режиме онлайн связано с меньшими затратами и меньшей логистикой, а значит, такие встречи могут проходить более своевременно и регулярно.

Экспериментирование.

Далее участникам было дано руководство по проведению экспериментов и предложено придумать идеи, которые они хотели бы применить на практике в течение пятой-восьмой недель. Некоторые выбрали "бизнес-эксперименты"; они проверяли ощутимые изменения в том, что делают их команды (например, упрощение внутреннего процесса или новый способ взаимодействия с внешними клиентами). Другие проводили "эксперименты с руководством", в ходе которых они сознательно изменяли собственное поведение (например, то, как они проводили собрания или давали обратную связь).

В чисто виртуальном мире этот этап экспериментирования дал неоднозначные результаты. Некоторые тесты легко проводились в режиме онлайн (например, виртуальное проведение семинара по дизайн-мышлению или поощрение сосредоточенной работы путем прекращения потока электронной почты раз в неделю). Те, которые носили более социальный характер (например, изменение хода собрания, чтобы сделать его более интерактивным), было сложнее осуществить. Как и в случае с осмыслением, высококачественное экспериментирование может быть более эффективным при личной встрече. Однако участники отметили, что акцент на экспериментах помог им сохранить интерес, когда они вернулись к своей "основной работе".

Самопознание.

На заключительном этапе, с девятой по одиннадцатую неделю, участники встречались виртуально с назначенным тренером в небольших группах (от трех до пяти человек) два раза в неделю, чтобы обдумать и поделиться опытом, полученным в ходе экспериментов, включая выводы, касающиеся их стиля работы. Тренеры также проводили индивидуальные консультации. Наш последний дискуссионный модуль был посвящен тому, как лидеры встают на своем пути и какие методы могут помочь им избежать возврата к менее эффективному поведению.

Несмотря на некоторые оговорки, эти занятия прошли на удивление успешно. "Я обнаружил, что открылся людям, с которыми никогда не встречался лично", - сказал один из участников. "Раньше мы настаивали на очном общении, но качество видеокоучинга стало для меня настоящим открытием".

Послепрограммные опросы показали, что, несмотря на отсутствие очного компонента программы, подавляющее большинство участников извлекли из нее пользу и посчитали ее достойным вложением для HSBC. Среди комментариев были такие, как "Это лучший способ стимулировать сотрудничество и инициировать изменения в быстро меняющейся среде" и "Это дало мне уверенность в себе, чтобы попробовать что-то инновационное".

Наши выводы

Наш опыт проведения этой программы и участие в других программах позволили нам сформулировать ряд принципов разработки программ развития лидерства, которые, как мы ожидаем, станут все более важными в предстоящие годы гибридной работы. Мы считаем, что организации должны принять новые подходы, которые:

Итеративные.

Когда лекции или аудиторные занятия спрессованы в течение дня или нескольких дней и запланированы одна за другой, участники часто оказываются перегруженными, и многие потенциально ценные идеи теряются. Мы рекомендуем использовать подход, при котором новые идеи преподаются, а затем участники участвуют в осмыслении и экспериментировании, чтобы обучение действительно усвоилось.

Встроенные.

Нежели просить руководителей провести от нескольких дней до недели на программе, а затем заняться последующим проектом на стороне, следует встроить программы в их повседневную работу. Если участники смогут продолжать работать и легко увидеть, как их усилия по развитию лидерства связаны с их командами и результатами, они будут гораздо больше вовлечены в процесс.

Экспериментальный.

Для преодоления инерции и неприятия риска, поразивших многие устоявшиеся организации и отдельных людей в них, ключевым моментом является эксперимент. Вместо того чтобы пытаться изменить всю систему или поведение лидера сразу, вы хотите разбить ее на управляемые, более доступные шаги.

Поддерживаемые.

Наши исследования подчеркивают жизненно важную роль самопознания в любом лидерском путешествии. Хотя это можно сделать самостоятельно, гораздо лучше это получается с опытным тренером, который может задать правильные вопросы и предоставить независимую обратную связь. А благодаря пандемическому росту удаленной работы мы теперь знаем, что нам не обязательно находиться в одной комнате с коллегами или тренером.

Многорежимность.

Кажется очевидным, что способ обучения (очный, гибридный или полностью виртуальный) должен соответствовать конкретной деятельности, но после появления Covid мы стали гораздо лучше понимать преимущества и ограничения технологии видеоконференций, что позволит нам более разумно сочетать физические встречи, виртуальные сессии в больших группах и коучинг-сессии один на один или в небольших группах. Экономия средств будет значительной, что позволит проводить мероприятия по обучению и развитию в течение более длительного времени и с большей отдачей.

Развитие лидерства требует перезагрузки, и гибридная работа может стать катализатором. Многие компании уже пробуют новые модели, и есть возможность для еще больших экспериментов. Давайте не будем упускать эту возможность.

Об авторе

Джулиан Биркиншоу - профессор Лондонской школы бизнеса. Он является соавтором книги Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future.