Как 1% улучшения показателей привел к олимпийскому золоту

Когда сэр Дэйв Брейлсфорд возглавил британский велоспорт в 2002 году, у команды почти не было успехов: За свою 76-летнюю историю британский велоспорт завоевал лишь одну золотую медаль. Под руководством сэра Дэйва ситуация быстро изменилась. На Олимпийских играх 2008 года в Пекине его команда завоевала семь из 10 золотых медалей в велоспорте на треке, а четыре года спустя они превзошли это достижение на Олимпийских играх в Лондоне. Сейчас сэр Дэйв возглавляет первую в истории Великобритании профессиональную команду по велоспорту, которая выиграла три из последних четырех этапов "Тур де Франс".

Сэр Дэйв, бывший профессиональный велогонщик, имеющий степень MBA, применил к велоспорту теорию предельного выигрыша - он решил, что если команда разложит по полочкам все, что только можно придумать для участия в соревнованиях на велосипеде, а затем улучшит каждый элемент на 1%, то они добьются значительного суммарного увеличения результатов.

Я недавно встретился с сэром Дэйвом, чтобы узнать больше о его успехах в велоспорте и о том, какие уроки его опыт может принести менеджерам в других сферах. Ниже приводится отредактированная версия нашей беседы.

HBR: Можете ли вы поделиться некоторыми примерами вашего подхода к предельным достижениям?

Сэр Дейв: Когда мы только начинали, вершина олимпийского пьедестала казалась очень далекой. Стремление к золоту было слишком пугающим. Будучи MBA, я увлекся Кайдзен и другими методами улучшения процессов. Меня поразило, что мы должны думать о малом, а не о большом, и принять философию непрерывного совершенствования путем суммирования незначительных достижений. Забудьте о совершенстве, сосредоточьтесь на прогрессе и комбинируйте улучшения.

Экспериментируя в аэродинамической трубе, мы искали небольшие улучшения в аэродинамике. Анализируя помещение для механиков в грузовике команды, мы обнаружили, что на полу скапливалась пыль, что мешало обслуживанию велосипеда. Поэтому мы покрасили пол в белый цвет, чтобы заметить любые загрязнения. Мы наняли хирурга для обучения наших спортсменов правильному мытью рук, чтобы избежать заболеваний во время соревнований (мы также решили не пожимать руки во время Олимпиады). Мы тщательно следили за приготовлением пищи. Мы привезли собственные матрасы и подушки, чтобы наши спортсмены могли спать в одной и той же позе каждую ночь. Мы везде искали небольшие улучшения и находили бесчисленные возможности. Все вместе они давали нам конкурентное преимущество.

HBR: Каков был процесс выявления этих возможностей?

У нас было три основы нашего подхода, которые мы назвали "принципами подиума". Первым из них была стратегия. Второй - производительность человека; мы даже не думали о велоспорте, а больше о поведенческой психологии и о том, как создать среду для оптимальной производительности. Третий принцип - постоянное совершенствование.

Для стратегии мы проанализировали требования каждого мероприятия и потратили много времени, пытаясь понять, что нужно для победы. Вот лишь один пример - какая мощность необходима для старта с линии, чтобы достичь победного времени, и насколько близко каждый спортсмен способен генерировать эту мощность? Для этого и других показателей мы посмотрели на наших лучших спортсменов и определили разрыв между тем, где они были, и тем, где они должны быть. И если этот разрыв можно было преодолеть, мы разрабатывали план. Но если этот разрыв не был преодолим, нам приходилось быть довольно безжалостными - сострадательными, но безжалостными. Не все спортсмены предназначены для подиума, и нас не интересовало четвертое место.

Затем мы проводили мозговой штурм и пытались определить оптимальную подготовку наших спортсменов, чтобы в конечном итоге достичь своего пика. Как они должны тренироваться? Какой должна быть их диета и так далее. Но суть нашего подхода в том, что он должен был быть непрерывным. Мы учились по ходу дела.

Интересно, что когда я перешел с трека на "Тур де Франс", у нас не все получилось: наши первые несколько гонок были гораздо ниже ожиданий. Мы честно посмотрели на ситуацию и поняли, что сосредоточились на горохе, а не на бифштексе. Мы так старались, используя все эти "колокольчики и свистки" для достижения незначительных результатов, что наше внимание было сосредоточено на периферии, а не на сути. Вы должны определить критические факторы успеха и убедиться, что они на месте, а затем сосредоточить свои улучшения вокруг них. Это был суровый урок.

HBR: Вы уже не раз говорили о том, что успех маргинальных достижений можно отнести к культуре, как ни к чему другому.

Пожалуй, самое сильное преимущество заключается в том, что это создает заразительный энтузиазм. Каждый начинает искать пути совершенствования. В выявлении незначительных преимуществ есть нечто по своей сути полезное - атмосфера доброжелательности напоминает охоту на мусор. Люди хотят найти возможности и поделиться ими с группой. Наша команда стала очень позитивным местом для работы.

Одним из предостережений является то, что весь подход, основанный на предельных выгодах, не работает, если только половина команды принимает участие в работе. В этом случае поиск небольших улучшений вызовет недовольство. По моему опыту, если все привержены делу, это устраняет страх быть выделенным - появляется взаимная ответственность, которая является основой отличной командной работы.

HBR: Как вы думаете, может ли подход, основанный на предельных выгодах, оказаться столь же успешным в других условиях?

Я думаю, да. Недавно я встречался с секретарем кабинета министров Великобритании, который является нашим самым высокопоставленным государственным служащим. Мы обсуждали возможность применения метода предельных выгод для улучшения результатов в нашей национальной службе здравоохранения. Я думаю, что британское правительство уже очень хорошо осведомлено о новых подходах к управлению. У нас есть "министерство подталкивания", и оно постоянно следит за развитием поведенческих наук и тому подобного. Я думаю, что в корпоративной сфере есть широкие возможности для применения подхода предельных выгод, но меня лично больше интересует, как он может помочь государственным службам.

HBR: Профессиональный велоспорт страдает от допинговых скандалов. Как мы можем убедиться, что спортсмены не ищут незаконных преимуществ?

Я перешел из олимпийского в профессиональный велоспорт как раз тогда, когда основная эра допинга подходила к концу. Но как мы видели недавно в автомобильной промышленности в связи со скандалом с Volkswagen и в банковской сфере до этого - когда люди соревнуются, они всегда будут искать преимущество. И я думаю, что наивно надеяться на то, что люди будут заниматься саморегулированием. Поэтому в велоспорте, как и на любой другой конкурентной арене, должно быть эффективное правоприменение.

Но я могу сказать вам по личному опыту, что эту жажду найти преимущество можно удовлетворить законными, легальными способами. Если вы даете спортсменам почувствовать, что предоставляете им доступ к уникальной эффективной программе, если вы даете им доступ к лучшим тренировкам, лучшему питанию, лучшей науке и технологии - это в значительной степени притупляет их желание найти незаконное преимущество. Люди хотят побеждать. Но они предпочитают победить честно и справедливо, а не любой ценой.

Об авторе

Эбен Харрелл - старший редактор Harvard Business Review. EbenHarrell

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться