В настоящее время происходит революция в маркетинге, и нигде это так не заметно, как в преобразующей роли главного управляющего директора. CMO компании Unilever Кит Вид олицетворяет собой этот новый порядок, являясь архитектором и лидером плана компании по удвоению доходов при сокращении воздействия на окружающую среду в два раза. В этом отредактированном интервью Вид рассказывает о новой породе маркетинговых организаций и о все более стратегической роли CMO.
У вас очень необычная должностная инструкция для CMO - вы курируете маркетинг и коммуникации и устойчивый бизнес. Чем это обосновано?
Конструкция пришла от нашего генерального директора Пола Полмана. Когда Пол пришел в Unilever в 2009 году, я руководил глобальным бизнесом по стирке и уходу за домом, а также водным бизнесом по всему миру. И одним из главных стимулов для меня был поиск более экологичных решений, особенно в области стирки одежды. Это самый большой расход воды в быту, и у нас большой бизнес на развивающихся рынках, где людям приходится много работать, чтобы принести воду, или платить за нее много. Поэтому я уже был достаточно сосредоточен на вопросах устойчивого развития.
Когда Пол пришел в Unilever, он сразу же приступил к созданию нового видения и бизнес-модели, в основе которой лежат как рост, так и устойчивое развитие. Основанием для объединения маркетинга и устойчивого развития стало то, что для роста нашего бизнеса нам нужен отличный маркетинг. Устойчивый рост - это рост, обусловленный потребительским спросом, и именно в этом заключается основная работа маркетологов. Но в мире с ограниченными ресурсами это определение устойчивого роста слишком узкое. Да, рост должен быть устойчивым экономически, но он также должен быть устойчивым экологически и социально. Пол сказал, что давайте объединим эти роли, а ваша задача - понять, как реализовать это видение и модель.
Как вы это сделали?
Изначально я решил сделать две вещи: Во-первых, разработать план, который определил бы стратегию удвоения нашего бизнеса при одновременном увеличении нашего положительного социального воздействия и уменьшении нашего экологического следа. В конечном итоге этот план стал известен как План устойчивого развития компании Unilever. Во-вторых, я разработал новую маркетинговую стратегию под названием Crafting Brands for Life. Она включала в себя, например, обновление заявления о позиционировании нашего бренда - не то, что бизнес потребительских товаров делает легкомысленно. Это требует от каждого бренда определения его социальной цели и формулировки того, что бренд делает для поддержки плана Unilever Sustainable Living Plan.
Кажется, что при совмещении ролей возникнет большое напряжение.
Настоящее напряжение в компаниях возникает тогда, когда маркетинг находится в одном силосе, определяя потребности потребителей и стимулируя спрос, а отдел устойчивого развития - в другом, пытаясь снизить воздействие на окружающую среду, отдел корпоративной социальной ответственности - в третьем, работая над социальным вкладом компании, а отдел коммуникаций рассказывает свою собственную, возможно, другую историю. В подключенном мире такая внутренняя разобщенность мешает, а не помогает. Одним из первых моих шагов был отход от старого стиля менталитета КСО путем фактического закрытия отдела КСО. Вместо этого мы хотели, чтобы КСО была неотъемлемой частью нашего бизнеса, встроенной во все, что мы делаем, и поэтому деятельность, ранее изолированная в рамках КСО, стала стратегическими инициативами, направленными на питание, воду, гигиену, здоровье и самоуважение. Кроме того, до консолидации Unilever.com возглавляла команда по коммуникациям, а бренд Unilever - CMO. Нельзя, чтобы две разные группы людей тянули бренд в двух разных направлениях. Сейчас я курирую глобальный маркетинг, внутренние и внешние коммуникации, внешние связи и Фонд Unilever, но в моем подчинении также находятся отдел устойчивого развития и отдел развития устойчивого бизнеса. Это означает, что я могу обеспечить ясность и согласованность послания для Unilever, для того, что мы делаем в области устойчивого развития как внутри компании, так и за ее пределами. Внутри компании мой посыл заключается в том, чтобы объединиться и присоединиться, чтобы мы все работали как одна команда для реализации плана Unilever Sustainable Living Plan и нашей цели: сделать устойчивый образ жизни обычным делом.
Главной задачей маркетологов является повышение спроса. Разве это не противоречит цели снижения воздействия на окружающую среду?
Не поймите меня неправильно! Мы очень хотим, чтобы потребители покупали и использовали нашу продукцию. Мы просто хотим убедиться, что наша продукция является лучшей, более экологичной альтернативой тому, что они использовали бы в противном случае. Это означает внедрение инноваций для снижения воздействия продукции на окружающую среду и изменение поведения потребителей в отношении использования продукции. Некоторые люди утверждают, что в будущем все будут просто меньше потреблять. Я не вижу никаких доказательств этого в поведении потребителей. Два миллиарда человек, которые, по оценкам, появятся на планете к 2050 году, не скажут: "Мы поздно прибыли на планету, поэтому мы примем другой образ жизни". Они захотят ваш образ жизни, мой образ жизни.
Я не хочу, чтобы кто-то подумал, что сосредоточенность на устойчивом развитии означает, что мы не создаем великие бренды и не уделяем огромное внимание отличному маркетингу и росту нашего бизнеса. Совсем наоборот. Мы растем, опережая наши рынки. Мы растем, опережая наших конкурентов. Это в значительной степени стратегия роста.
Какова роль маркетинга в обеспечении воздействия компании на социальную и экологическую устойчивость?
В компании, занимающейся производством потребительских товаров, маркетинг играет ведущую роль в определении будущего направления бизнеса. Один из столпов нашей общей маркетинговой стратегии, Crafting Brands for Life, - "ставить людей на первое место". Это означает, что мы думаем о людях как о людях, как о личностях, а не как о потребителях - не как о голове с волосами, ищущей средства для волос, или о паре подмышек в поисках дезодоранта, а как о понимании жизни людей и их глубоких потребностей.
Наша компания была основана на этой мысли. Еще в конце 1800-х годов один из наших основателей Уильям Левер наблюдал за трущобами Лондона, которые были ничуть не хуже трущоб Мумбаи или фавел Сан-Паулу сегодня. Тогда у него была своя миссия - сделать чистоту обычным делом. Он верил, что скромный брусок мыла может оказать большое социальное влияние, став силой добра, и, кстати, одновременно построить огромный бизнес. Он запустил Lifebuoy, первое в мире дезинфицирующее мыло. Сегодня бренд Lifebuoy работает в развивающихся странах Азии и Африки, обучая людей мытью рук, снижая уровень инфекционных заболеваний и одновременно развивая бизнес. Мы научили более 300 миллионов человек правильно мыть руки.
Что касается экологической устойчивости, то примером может служить наш смягчитель ткани Comfort. В большинстве развивающихся стран люди вынуждены ходить пешком на большие расстояния и платить большие деньги за воду, поэтому экономия воды имеет большое значение. Мы разработали Comfort One Rinse, который требует гораздо меньше воды для полоскания, с целью сократить обычную стирку с четырех ведер воды до двух. Интересно, что когда мы пытались продвигать это средство, подчеркивая его экологичность, люди не были так заинтересованы. Но когда мы подчеркнули, что это сокращает трудозатраты на добычу воды и полоскание, а также экономит деньги, интерес возрос.
Так что роль маркетинга, как я ее вижу, заключается в выявлении этих глубинных человеческих потребностей и предоставлении решений. При правильном подходе это может одновременно решать социальные, экологические и бизнес-цели роста.
Какой совет вы можете дать другим компаниям по поводу сочетания маркетинга и устойчивого развития?
В конечном итоге решение идти таким путем должно основываться на том, что вы пытаетесь сделать как компания. У вас должна быть своя точка зрения. Какова ваша стратегия? Для нас это началось с вопроса: какие силы будут влиять на мир и на Unilever. Мы выделили четыре: цифровая революция, устойчивое развитие в мире с ограниченными ресурсами, глобальный сдвиг на восток и юг в плане роста и экономических возможностей для таких компаний, как Unilever, и изменение образа жизни, например, переход населения из сельской местности в города. Таким образом, эти четыре основных фактора заставили нас сформулировать, что мы должны делать. Я бы утверждал, что эти силы будут важны для большинства компаний. В объединенном, социальном, цифровом мире я не думаю, что можно отделить коммуникации от маркетинга. Если вы это сделаете, вы как компания будете говорить с двух сторон. Вам необходимо доносить единую, последовательную точку зрения. И в мире, где ресурсы ограничены, я не думаю, что у вас могут быть отдельные стратегии маркетинга и устойчивого развития, одна из которых направлена на создание спроса, а другая - на снижение негативного воздействия спроса. Проект КСО не уравновесит некоторые негативные последствия вашего бизнеса.
Итак, если вы действительно хотите развивать компанию и делать это устойчиво, вам нужно поставить маркетинг и устойчивое развитие под контроль одного лидера и дать ему возможность определить рычаги, которые помогут решить проблему управления. У нас нет всех ответов. Мы учимся по ходу дела. Но для нашей компании, и я думаю, можно с уверенностью сказать, что для большинства, если не для всех компаний, устойчивое развитие - это не выбор. Люди часто спрашивают меня: "Каково бизнес-обоснование для устойчивого развития? И я всегда отвечаю: "Я бы хотел увидеть бизнес-обоснование альтернативы".
Об авторе
Гардинер Морс - бывший старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
