Избежать ошибок, от которых страдают новые лидеры: Интервью с Уорреном Беннисом

Уоррен Г. Беннис - признанный авторитет в области лидерства, автор более 25 книг, профессор университета и заслуженный профессор делового администрирования в Школе бизнеса Маршалла при Университете Южной Калифорнии, а также председатель-основатель Института лидерства. Его последняя книга - "Суждение: How Winning Leaders Make Great Calls, написанная в соавторстве с Ноэлем М. Тичи (Penguin Group, 2007).

Беннис начал изучать природу лидерства более 50 лет назад, когда он был одним из самых молодых американских пехотных командиров, воевавших в Германии.

В 2006 году мы с ним говорили об ошибках и промахах, которые преследуют недавно назначенных руководителей, и о том, как их избежать. Вот отредактированная запись нашей беседы. - Кристина Бьелашка-ДюВерней, редактор

КБР: Однажды я услышала захватывающее выступление молодого руководителя всемирно известной компании по производству медицинских товаров. Он откровенно рассказал о том, как он был близок к провалу в своей первой высокопоставленной роли руководителя примерно за семь лет до этого, и как он изменил свою работу. По вашему опыту, что отличает лидеров, которые могут отвести катастрофу, от тех, кто бросается за край?

ВБ: Понимание того, что они не могут руководить в одиночку. Миф о лидерстве заключается в том, что это одиночный акт, что "на вершине одиноко". Но эффективные лидеры знают правду этого отрывка из романа Рэя Брэдбери "451 градус по Фаренгейту": "Нам не нужно, чтобы нас оставляли в покое. Время от времени нам нужно, чтобы нас действительно беспокоили". Как давно вы не были по-настоящему обеспокоены? О чем-то важном, о чем-то реальном?"

Лидеры, как и все мы, имеют всевозможные способы не смотреть на себя, не замечать недостатков. По этой причине лидерам не нужно быть одинокими. Им нужно, чтобы их "беспокоили" люди, которые дадут им то, что я называю рефлексивной обратной связью.

Как лидеру убедиться, что нужные люди дают ему или ей "рефлексивную обратную связь"? Как лидеры могут поощрять тех, у кого меньше власти, чувствовать себя комфортно, делая это?

Сначала я отвечу на ваш второй вопрос. Чтобы заставить людей беспокоить вас, вы должны беспокоить их. В противном случае люди не будут воспринимать вас всерьез. Разместить ящик для предложений, объявить о политике открытых дверей, даже пройтись по этажам и спросить: "Что мы можем сделать, чтобы улучшить работу?". - все это благие намерения, но если в компании нет глубокой культуры доверия и открытости, люди не скажут вам, что они думают на самом деле.

По аналогии с сердцем: чтобы оно выполняло свою работу и поддерживало здоровье организма, нужное количество насыщенной кислородом крови должно поступать в нужный участок сердца в нужное время. Аналогичным образом, очень важно, чтобы достаточно правдивых, честных мнений и информации доходило до лидеров, чтобы они были эффективны и поддерживали свою организацию в хорошем состоянии. Руководитель любого уровня должен приложить реальные усилия для создания культуры, в которой люди не стесняются проявлять откровенность.

Чтобы убедиться в том, что вас беспокоят нужные люди, вам нужно постоянно расширять и расширять свои источники - вам нужно практиковать "управление открытыми источниками". Вы должны получать информацию отовсюду. Это служит трем целям:

1. Увеличивается вероятность того, что вы узнаете что-то важное. Чем больше источников вы используете, тем больше уверенности в том, что вас беспокоят по нужным вопросам.
2. Это ослабит ваших собственных людей. Если кто-то из вашего ближайшего окружения испытывает искушение утаить от вас информацию, он дважды подумает об этом, когда поймет, что кто-то другой может раскрыть ее.
3. Люди учатся в диалоге - он их растягивает. Я знаю, что не знаю всего, что знаю, пока не пообщаюсь. Участие в диалоге с широким кругом людей как внутри организации, так и за ее пределами открывает знания и осведомленность, о которых лидер даже не подозревал.

Давайте вернемся на минутку к вашей истории: Можете ли вы сказать мне, что заставило руководителя понять, что он терпит неудачу - что именно его "беспокоило"?

Это было официальное письмо из отдела кадров, в котором его поставили в известность о том, что его работа неудовлетворительна. Это был, по его словам, "момент 2 X 4" - он думал, что у него все отлично! Когда он начал выяснять, ему сказали, что самая большая проблема заключается в том, что его неумение делегировать полномочия привело к резкому падению морального духа среди его топ-команды. Они думали, что он им не доверяет и не уважает их.

Учиться делегировать - трудная задача. Всем нам, особенно амбициозным бизнесменам, свойственно верить, что если мы не сделаем что-то сами, то это не будет сделано правильно.

Новым лидерам необходимо понять, что, не делегируя полномочия, они проявляют неуважение не только к другим, но и к себе. Они не используют себя с максимальной пользой и демонстрируют, что не усвоили одну из ключевых истин о лидерстве, которая заключается в том, что единственный способ сделать свои слабости несущественными - это уважать сильные стороны других и использовать их.

Какие шаги могут предпринять новые лидеры, чтобы стать лучше в делегировании?

По моему опыту, большинство лидеров и начинающих лидеров, за очень редким исключением, являются целеустремленными типами. Они перфекционисты. Но делегирование требует отпустить совершенство и отказаться от контроля. Для некоторых людей это очень сложно, но для эффективного лидера это абсолютно необходимо.

Во-первых, если вы не делегируете, вы не выполняете свою работу. По мере продвижения по карьерной лестнице в организации работа становится все меньше связана с выполнением функциональных задач, которые в начале карьеры определяли ее эффективность, и все больше - с умением наилучшим образом использовать все возможности и таланты, которые его окружают.

По определению, организация - это система сотрудничества и взаимозависимости. Работа руководителя организации - будь то команда, бизнес-единица, региональное подразделение или целая корпорация - заключается в том, чтобы соединить независимые части организации таким образом, чтобы они создавали наибольшую ценность. Это увеличение суммы частей. Если вы не умеете делегировать, вам не стоит заниматься этим бизнесом.

С другой стороны, как узнал руководитель из вашей истории, неумение делегировать полномочия снижает мотивацию и моральный дух. Компетентные, творческие, трудолюбивые люди хотят, чтобы их таланты и усилия были признаны. Об этом мне довольно остро напомнил разговор с моей подругой. Будучи необычайно одаренным человеком, она решила досрочно уйти на пенсию из организации, в которой проработала 30 лет, потому что, по ее словам, она никогда не чувствовала, что ее таланты используются в полной мере.

Что еще крайне важно для того, чтобы сделать скачок к лидерству - и преуспеть в этом?

Я выделю две вещи. Первая - это внимательность: постоянно держать брови поднятыми. Знаете, даже если лидер окружил себя надежными советниками, которые говорят с ним начистоту, ему все равно необходимо развивать внимательность. Это означает, что каждый раз, когда возникает проблема или кризис, нужно спрашивать себя: "Что я сделал, чтобы создать эту ситуацию? Что я внесла в этот беспорядок?

Цель - не обвинять, а понять. Принять неудачу довольно легко; понять ее - вот что самое сложное.

В случае кризиса опасная реакция - искать виноватого. Но постоянно указывать пальцем на себя тоже нехорошо; есть люди, чья самооценка настолько низка, что их реакция по умолчанию - обвинять себя. Размышлять о своих неудачах, зацикливаться на них - непродуктивно.

Лидерам нужна определенная отстраненность. Они должны стремиться быть наблюдательными участниками. Но они не должны быть настолько отстраненными, чтобы постоянно находиться на балконе и наблюдать за происходящим; им нужно проводить время в борьбе.

Другое дело - контекстуальный интеллект. Овладейте деловой грамотностью. Как музыкант должен освоить гаммы, прежде чем стать мастером, так и лидер должен овладеть основами, чтобы вырваться из сетки техники и стать выдающимся.

Это также означает знание всей отрасли: о чем она, что делает человека экспертом в этой области.

И наконец, это требует знания своей компании изнутри и снаружи: продукты, как вас воспринимают клиенты, культура - и что сотрудники особенно ценят в ней. Именно здесь [бывший генеральный директор Hewlett- Packard] Карли Фиорина действительно оступилась. Она сказала, что хочет сохранить все лучшее из культуры HP, но на самом деле она никогда не понимала, что такое культура. Хотя она на словах вспоминала [Уильяма] Хьюлетта и [Дэвида] Паккарда и ранние дни компании, она никогда по-настоящему не видела компанию с точки зрения сотрудников.

Если вы хотите руководить людьми, вы должны войти в их мир.