Такие практики, как бережливый подбор персонала и нестабильный график, процветают под предлогом обеспечения большей прибыли для розничной торговли. На самом деле, исследования показали, что эти практики имеют скрытые издержки. Новый эксперимент, проведенный компанией Gap, показал, что предоставление работникам большего контроля над своим расписанием и большей регулярности в работе дает свои преимущества: продажи в магазинах с более стабильным расписанием выросли на 7%, что является впечатляющим показателем в отрасли, где компании прилагают все усилия, чтобы добиться роста на 1-2%. Более того, производительность труда выросла на 5%, в отрасли, где производительность росла всего на 2,5% в год с 1987 по 2014 год. По оценкам исследователей, компания Gap заработала 2,9 миллиона долларов в результате более стабильного графика за 35 недель эксперимента, хотя его проведение обошлось всего в 31 тысячу долларов.
Неумолимый рост числа интернет-магазинов привел к глубоким душевным терзаниям среди розничных продавцов, пытающихся найти способы конкурировать. Традиционные методы конкуренции за счет удобства, ассортимента и ценообразования в значительной степени неэффективны против интернет-магазинов, которые превосходят розничных продавцов по этим параметрам. Последняя стрела в колчане - это использование сервиса как способа отличия от интернет-магазинов. Однако исследования показывают, что ритейлеры склонны рассматривать сотрудников магазинов как расходы, которые необходимо контролировать, а не как средство обеспечения лучшего обслуживания покупателей.
Такие практики, как наличие в магазинах ограниченного персонала и нестабильный график работы (график, который меняется на ежедневной основе), процветают под предлогом обеспечения большей прибыли для ритейлеров. В ходе исследования за исследованием на протяжении более десяти лет ученые, изучающие операционную деятельность, обнаружили, что розничные компании недоукомплектовывают штат в часы пик. Увеличение штата сотрудников, по их мнению, может увеличить продажи и прибыль. И все же это сообщение об издержках бережливого расписания осталось без внимания.
Нашей целью в рамках рандомизированного контролируемого эксперимента в компании Gap было перевести сотрудников розничной торговли на более стабильное расписание и изучить результаты работы. Междисциплинарная группа возглавлялась главным исследователем Джоан К. Уильямс, соисполнителем Сьюзан Ламберт из Чикагского университета и соисполнителем Сараваном Кесаваном из Школы бизнеса Кенана-Флаглера Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл.
Сегодня в розничной торговле большинство сотрудников работают неполный рабочий день, а графики неполного рабочего дня обычно меняются каждый день и каждую неделю, часто с уведомлением о графике на следующую неделю всего за три дня. Именно таким был график работы в Gap, когда мы начали с ними сотрудничать. Но после нашего восьмимесячного предварительного тестирования в трех магазинах Gap внесла два важных изменения во всех магазинах США:
- Отмена "вызовов на работу". Вызовы - это когда сотрудникам назначают смены, которые можно отменить в любое время, вплоть до двух часов до их начала.
- Обязательно вывешивать графики работы сотрудников за две недели до начала.
После запуска полного эксперимента в ноябре 2015 года 28 магазинов в районе залива Сан-Франциско и Чикаго были случайным образом распределены на контрольную и интервенционную группы. В контрольной группе менеджеры магазинов, решившие принять участие в эксперименте, обязались опробовать два описанных выше изменения, а также пять дополнительных изменений:
- Выдача основной группе сотрудников "мягкой гарантии" или 20 или более часов в неделю.
- Установление стандартного времени начала и окончания смены.
- Получение дополнительного персонала в периоды нехватки сотрудников, которые были определены на основе анализа посещаемости магазина и данных о коэффициенте конверсии. Эти дополнительные часы не входили в трудовой бюджет менеджера и предоставлялись только тем магазинам, которые, по результатам анализа, проведенного соисполнителем Кесаваном, могли увеличить свои продажи.
Более стабильное планирование увеличило продажи и производительность труда
Результаты оказались поразительными. Продажи в магазинах с более стабильным графиком увеличились на 7%, что является впечатляющим показателем в отрасли, в которой компании прилагают все усилия, чтобы добиться роста на 1-2%. Производительность труда выросла на 5%, в отрасли, где производительность росла всего на 2,5% в год с 1987 по 2014 год. По нашим оценкам, компания Gap заработала 2,9 миллиона долларов в результате более стабильного графика в течение 35 недель эксперимента. Учитывая, что затраты на собственные средства были небольшими ($31 200), наши данные позволяют предположить, что отдача от инвестиций была очень высокой. (Если бы стабильное планирование было внедрено в масштабах всего предприятия, затраты на переходный период вполне могли бы включать в себя расходы на модернизацию или замену существующих программных систем.)
В отличие от типичного способа стимулирования продаж за счет увеличения трафика, рост продаж в результате нашего вмешательства произошел за счет более высоких коэффициентов конверсии и стоимости корзины, что стало возможным благодаря лучшему обслуживанию со стороны сотрудников. Другими словами, рост продаж не произошел за счет перетока трафика и продаж из других магазинов Gap, поскольку магазины, принявшие новую политику, стали привлекательными для покупателей. Таким образом, это является хорошим предзнаменованием для распространения данной инициативы на всю сеть, поскольку можно ожидать аналогичного роста, так как риск каннибализации невелик.
Принято считать, что бережливое, нестабильное планирование неизбежно в сегодняшней быстро меняющейся, малоприбыльной, кирпично-торговой среде. Это не так. Наше вмешательство на уровне магазинов привело к умеренному сдвигу в сторону более стабильных графиков, что повысило три аспекта стабильности графика: графики в магазинах вмешательства стали более последовательными и предсказуемыми, а сотрудники получили больше контроля над тем, когда они работают. Традиционная мудрость также предполагает, что сегодняшняя среда розничной торговли требует использования дежурств. Это не так: хотя некоторые менеджеры магазинов выразили первоначальное беспокойство по поводу отмены вызовов, практически все прекрасно справились без них. Один из менеджеров отметил: "Я думаю, что некоторые менеджеры рассматривали [дежурные звонки] в качестве страховочной сетки, чтобы справиться с делами и рабочей нагрузкой, но мы поняли, что на самом деле они нам не нужны". Аналогичным образом, хотя некоторые менеджеры выразили беспокойство по поводу необходимости вывешивать графики работы на две недели вперед, 90% менеджеров справились с этой задачей (за исключением трех случаев, когда постоянные изменения в руководстве магазинов подрывали их способность соблюдать политику компании).
Связанное с этим мнение заключается в том, что нестабильный график работы неизбежен из-за колебаний покупательского спроса. На самом деле, только 30% колебаний нестабильности расписания были связаны с потоком покупателей.
Таким образом, более стабильное составление расписания вполне осуществимо и несет в себе потенциал для повышения продаж и производительности. Постигнет ли эти выводы о стабильном планировании та же участь, что и десятилетние выводы о бережливом планировании? Мы надеемся, что нет. Наше исследование также помогло выявить причины, по которым компании с трудом воспринимают информацию о том, что бережливое и нестабильное планирование - не лучшая бизнес-модель.
Нестабильные графики выглядят хорошо, потому что ритейлеры подсчитывают их преимущества и игнорируют скрытые затраты
Нестабильные графики позволяют головным офисам указывать на деньги, сэкономленные на снижении затрат на рабочую силу, что важно, поскольку на рабочую силу приходится 85% контролируемых затрат в розничных магазинах. Однако деньги, сэкономленные на достижении плотного соответствия между предложением рабочей силы и спросом на нее, видны, но внутренние затраты на достижение такого соответствия остаются невидимыми.
Глубокий пласт качественных данных - мы каждые две недели проводили встречи с менеджерами магазинов-участников, а также опросы - позволил нам детально изучить скрытые затраты, связанные с нестабильным графиком, и то, как переход к стабильному графику снизил их.
Тридцать лет исследований зафиксировали низкую эффективность работы в розничной торговле, и мы нашли множество доказательств того, что низкая эффективность работы связана с нестабильным графиком. Бережливый персонал с нестабильным графиком, работающий неполный рабочий день, может поставить под угрозу обслуживание покупателей разными способами, что, прежде всего, приводит к длинным очередям на кассе или ситуациям, когда покупатели не могут найти человека, который поможет им подобрать нужный размер или фасон.
Стабильный, предсказуемый график улучшил обслуживание покупателей в этих и других отношениях. Одно очень простое улучшение? Сотрудникам стало легче приходить на работу вовремя, потому что они смогли более точно прогнозировать время, необходимое для поездки на работу. Изменение практики компании, чтобы сотрудники могли ездить на одном и том же автобусе в одно и то же время суток, оказалось действенным способом улучшения обслуживания клиентов.
Предыдущие исследования также связывают нестабильное расписание со снижением "соответствия процессам" - соответствия магазинов процессам компании. Менеджеры магазинов связывают более стабильное расписание с уменьшением количества краж и повышением упорядоченности запасов, что уменьшает "фантомное отсутствие товара на складе" (когда покупателю говорят, что товара нет в наличии, а на самом деле его просто нет на месте). Еще одной скрытой издержкой нестабильного расписания было чрезмерное количество времени, которое менеджеры тратили на составление расписания: один менеджер крупного магазина сократил время, затрачиваемое на составление расписания, с трех дней до четырех часов.
Не удивительно, что нестабильное расписание остается популярным: компании считают его (внешние) преимущества и не считают его (внутренние) издержки.
Как когнитивная предвзятость и неправильная атрибуция агентства лежат в основе нестабильных графиков
Сегодня розничные компании вкладывают миллионы долларов в маркетинговые кампании, чтобы привлечь покупателей в магазины, но не инвестируют в планирование труда, чтобы обеспечить конвертацию трафика в продажи. Они поступают так потому, что плохое исполнение в розничной торговле считается неизбежным или объясняется ограниченными возможностями менеджеров или персонала магазина. Что обычно не приписывается, так это штаб-квартира.
Профессор Уортона Маршалл Фишер подчеркивает роль когнитивных предубеждений в поддержании веры ритейлеров в нестабильное планирование. Люди склонны преувеличивать то, что является непосредственным и легко измеряемым - чеки на зарплату, которые розничная компания выписывает каждую неделю сотрудникам своих магазинов, и преуменьшать то, что является более долгосрочным и трудным для измерения - издержки нестабильного графика. "Это открывает двери для самообмана", - отмечает Фишер. "Ритейлеры могут убедить себя, что они могут сократить фонд оплаты труда на 5% в последние три недели квартала, чтобы выполнить свое обещание о прибыли, данное Уолл-стрит, и это действительно не повлияет на обслуживание покупателей, потому что в магазинах, скорее всего, люди все равно ничего не делают".
Стимул головного офиса - это краткосрочные показатели. Стимул менеджеров магазинов - управлять своими магазинами, чтобы продавать больше в долгосрочной перспективе. Когда у отделов разные стимулы, часто возникает "агентская дезатрибуция": неудачи в координации приписываются недостаткам личности в другом подразделении, вместо того чтобы признать, что у другого отдела просто другая информация.
В начале исследования мы часто слышали, как штаб-квартира упрекает менеджеров магазинов за "эмоциональное планирование" - сценарий, навязанный поставщиками программного обеспечения для планирования. "При оценке покупательского опыта и принятии решений, связанных с трудовой моделью, ритейлеры должны опираться исключительно на факты. Слишком часто изменения вносятся из-за анекдотической или эмоциональной реакции на местах", - отмечается в руководстве по передовой практике компании Kronos. Однако наш эксперимент показывает, что гибридный подход, сочетающий алгоритмы с интуицией менеджера, может привести к принятию лучших кадровых решений". Хотя наш эксперимент дал рекомендации для менеджеров, он все же позволил менеджерам принять окончательное решение о том, в каком объеме проводить те или иные мероприятия. Рост продаж и производительности, наблюдаемый в Gap, показывает, что ритейлеры выигрывают, когда предоставляют свободу действий менеджерам магазинов.
Как будет выглядеть эффективная инициатива по изменению?
Некоторые ритейлеры объявляли о стабильных инициативах по составлению расписания с большим энтузиазмом, но в итоге они потерпели фиаско. Наш трехлетний опыт работы с Gap говорит о том, что запуск инициативы стабильного графика - это серьезное мероприятие. Хорошая и плохая новость заключается в том, что мы обнаружили - вопреки распространенному мнению - что большая часть нестабильности расписания исходит из головного офиса.
Менеджеры магазинов последовательно выделяют три способа, которыми головной офис создает нестабильность расписания. Изменение даты отгрузки в последнюю минуту или неточность в количестве единиц товара означали, что магазин получал 5 000 единиц товара в четверг вместо 2 000 единиц, которые ему сообщили во вторник; это вносило хаос в графики отгрузки. Изменения в маркетинге в последнюю минуту означали, что товар нужно было маркировать, устанавливать столы, перемещать запасы, делать вывески, менять витрины - и иногда за одну неделю проводилось три разных рекламных акции. Третье - визиты руководства, что означало дополнительные часы, потраченные на то, чтобы магазин выглядел идеально. Цитируя одного из менеджеров: "Если зарплата - это такой товар, я считаю, что очень важно тратить ее на бизнес, а не на визиты. Это не музей. Вы же знаете, что мы не курируем музей". Все это означало, что часы нужно было добавлять здесь и вычитать там, после того как расписание было опубликовано.
Плохая новость заключается в том, что для внедрения более стабильного расписания розничным компаниям придется задействовать несколько различных сложных бизнес-процессов. Хорошая новость заключается в том, что если головной офис играет главную роль в создании нестабильности расписания, он может сыграть главную роль в ее снижении.
Но важная мысль заключается в том, что эффективная инициатива по созданию стабильного расписания не является простым кадровым вопросом. По-настоящему эффективный шаг потребует согласованной стратегии, которая начинается с самого верха и включает в себя не только HR, но и операционный отдел, маркетинг и цепочку поставок.
Вот итог: переход на более стабильные графики - это выигрыш для розничных компаний и их сотрудников. В сложное для розничной торговли время компания Gap взяла на себя обязательство следовать своим ценностям, и это принесло свои плоды. Ритейлерам стоит взять на себя инициативу по внедрению более стабильного графика для своих сотрудников и улучшить обслуживание клиентов, чтобы эффективно бороться с угрозой со стороны интернет-магазинов.
Об авторе
Джоан К. Уильямс - заслуженный профессор права Калифорнийского университета в Гастингсе, председатель Фонда Гастингса и директор-основатель Центра права трудовой жизни. Эксперт по вопросам социального неравенства, она является автором 12 книг, в том числе Bias Interrupted: Creating Inclusion for Real and for Good (Harvard Business Review Press, 2021) и White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (Harvard Business Review Press, 2019). Чтобы узнать о ее основанном на фактах и метриках подходе к искоренению неявной предвзятости на рабочем месте, посетите сайт www.biasinterrupters.org.
- Hbr.org
Поделиться
