Что люди думают о лидерах, которые отказываются менять свое мнение? Авторы провели серию экспериментов, чтобы выяснить это. Они обнаружили, что люди воспринимают предпринимателей, которые меняют свое мнение, как не обладающих уверенностью в себе, но демонстрирующих интеллект. Дальнейшие исследования позволили выяснить, в каких ситуациях упрямство не наказывается. Например, в другом исследовании, где участники оценивали кандидатов на работу, они чаще соглашались с тем, что кандидата, который передумал, следует принять на работу, если речь шла о работе, где ценится интеллект (например, инженерное дело). Однако это предпочтение было слабее, если речь шла о работе, где ценилась уверенность в себе (например, публичные выступления).
Похоже, что твердолобость процветает повсеместно. Начиная с зала заседаний, политики и заканчивая повседневным общением, мы часто сталкиваемся с людьми (а может быть, и с собой), отстаивающими ту или иную позицию, несмотря на доказательства ее ошибочности. Возьмем, к примеру, многих образованных и благонамеренных людей, которые, несмотря на подавляющее число фактических доказательств обратного, продолжают отрицать изменение климата или верить в то, что вакцины вызывают аутизм. Но что думают люди о тех, кто отказывается изменить свое мнение? Как, в частности, относятся к лидерам, когда они упорно продолжают отстаивать свою позицию перед лицом противоречивых доказательств? Мы провели серию экспериментов, чтобы выяснить это.
Во-первых, мы изучили последствия отказа изменить свое мнение в реальном контексте с важными результатами - на конкурсе предпринимательских питчей. В соответствии с предыдущими исследованиями, мы обнаружили, что предприниматели в целом склонны к тому, чтобы не сдаваться: 76% предпринимателей отказываются менять свое мнение, когда сталкиваются с противоречивыми доказательствами. К сожалению, эта тенденция оказалась контрпродуктивной для их интересов. В частности, вероятность того, что предприниматели, изменившие свое мнение во время питча, выйдут в финальный раунд конкурса, была почти в шесть раз выше.
Далее мы перенесли результаты конкурса питчей в лабораторию, чтобы выяснить, что является движущей силой этих результатов. Участники играли роль инвесторов, оценивающих предпринимателей, где половина предпринимателей была описана как меняющие свое мнение, а другая половина - как придерживающиеся своей первоначальной позиции перед лицом достоверных противоречивых доказательств. Аналогично тому, что мы наблюдали в реальном конкурсе, участники считали, что предприниматели, которые изменили свое мнение, должны продвинуться в конкурсе, по сравнению с теми, кто застыл на месте. Мы также обнаружили, что участники воспринимали тех, кто передумал, как людей, не обладающих уверенностью в себе, но демонстрирующих интеллект - результаты позволяют предположить, что, по крайней мере, в предпринимательском контексте демонстрация интеллекта в конечном итоге имеет первостепенное значение.
Однако дальнейшие исследования показывают, что существуют условия, в которых упрямство не наказывается. Например, в другом исследовании, где участники оценивали кандидатов на работу, они чаще соглашались с тем, что кандидата, который изменил свое мнение, следует принять на работу, если речь идет о должности, где ценится интеллект (например, инженер). Однако это предпочтение было слабее, если речь шла о работе, где ценилась уверенность в себе (например, публичные выступления). Мы считаем, что эти результаты проливают свет на то, почему мы иногда придерживаемся противоречивого мнения о тех, кто меняет свое мнение: иногда мы осуждаем их за двусмысленность, а иногда приветствуем за вдумчивость. Контекст - это все.
Предыдущие исследования показали, что мы часто не любим менять свое мнение по различным психологическим причинам, но мы задались вопросом, является ли это одной из них. Другими словами, имеем ли мы точные представления о том, как нас будут воспринимать другие, когда мы решаем изменить свое мнение? В другом исследовании мы попросили участников сделать такие прогнозы и, что интересно, обнаружили, что люди были довольно точны. В частности, участники считали, что их воспримут как уверенных в себе, но не обладающих интеллектом людей, если они будут стоять на своем. Это поставило нас в тупик. Если люди в целом точно знают, как их будут воспринимать, то почему они так часто не хотят менять свое мнение? Мы пришли к выводу, что отчасти ответ заключается в том, что неловко менять свое мнение в присутствии других. Действительно, в последнем эксперименте мы продемонстрировали, что участники чаще меняли свое мнение в ситуациях, когда они могли сделать это в относительном уединении.
Учитывая результаты нашего исследования, что вам следует сделать в следующий раз, когда вы столкнетесь с подобным затруднением? Будет ли для вас более полезным изменить свое мнение или застыть на месте? Ответ на этот вопрос во многом зависит от контекста, в котором вы принимаете это решение. Где важнее продемонстрировать свой интеллект, а где важнее показать свою уверенность? Если это первое, то, скорее всего, вы добьетесь успеха, если отступите, а если второе, то лучше оставаться при своем мнении.
Наше исследование также дает рекомендации менеджерам и руководителям, которые хотят поощрять вдумчивость сотрудников: они должны предпринять шаги, чтобы люди могли изменить свое мнение, не теряя лица. Например, во время жарких совещаний по принятию решений - скажем, во время бурных дебатов, которые могут возникнуть при рассмотрении вопроса о том, кого из многих талантливых кандидатов принять на работу - руководители могут добиваться окончательного голосования в частном порядке, помогая тем, кто заявляет о своей позиции с самого начала, и давая им возможность спокойно и изящно изменить свое мнение, выслушав контраргументы своих коллег. Лидеры также могут попытаться смоделировать "изменение мышления": в ответ на веские доказательства того, что их первоначальная позиция была ошибочной, лидеры могут обозначить свое поведение как реагирование на факты или просто громко и четко сказать: "Я был неправ"
Об авторе
Марта Чжон - доцент кафедры менеджмента в Гонконгском университете науки и технологии, где она исследует переговоры, социальные суждения и принятие решений.
- Hbr.org
Поделиться
