Испытания принца

Когда генеральный директор вступает в должность, заинтересованные стороны изучают его или ее интеллектуальные, физические и эмоциональные способности, пытаясь определить, поможет ли новый лидер реализовать их стремления и защитить от неприятностей. Для наследника семейного бизнеса задача превращения заинтересованных сторон в последователей особенно сложна: он или она должны управлять многими группами избирателей - членами семьи, директорами, топ-менеджерами, инвесторами, профсоюзами, которые могут быть не уверены в том, что преемник заслужил право занимать высший пост. Что еще хуже, говорит Лансберг, эксперт по семейному бизнесу, корпоративные предки обычно игнорируют или сильно недооценивают заинтересованные стороны. Они не понимают, что, особенно после официального назначения на пост генерального директора, они должны завоевать доверие и авторитет в этих сферах влияния.

Умные руководители понимают, что их успех зависит от того, насколько хорошо они реагируют на итеративный процесс тестирования, который заинтересованные стороны используют для вынесения суждений о потенциальных лидерах. В этой статье предлагается дорожная карта для управления четырьмя видами тестов, составляющих итеративное тестирование: Квалификационные тесты - это оценки, основанные на критериях, таких как формальное образование, опыт работы и профессиональные награды, которые руководители могут привести в качестве доказательства пригодности к высшей должности. Самостоятельные тесты - это ожидания, которые лидеры устанавливают сами и по которым, как они предполагают, заинтересованные стороны будут оценивать их работу. Обстоятельные тесты - это незапланированные вызовы или кризисы, во время которых заинтересованные стороны могут наблюдать, как лидер справляется с неожиданностями. А политические испытания - это испытания со стороны конкурентов, которые хотят усилить свое влияние, часто подрывая лидерство.

Люди присматривались к Брайану Робертсу, генеральному директору американского телекоммуникационного гиганта Comcast стоимостью 25 миллиардов долларов, с самого детства. Сотрудники главного офиса компании в Филадельфии помнят его еще ребенком, который держался за хвост своего отца, Ральфа Робертса, одного из основателей Comcast. Возможно, Брайан Робертс интересовался кабельной индустрией даже в детстве: согласно статье Fortune 2001 года, он помогал штамповать купонные книжки, которые Comcast рассылала клиентам! По мере взросления Брайана, как свидетельствуют анекдоты, Ральф Робертс обучал своего сына навыкам, необходимым для управления семейным бизнесом. Когда Брайан еще учился в средней школе, он регулярно сопровождал отца на встречи с банкирами и юристами Comcast. В 15 лет, в первый день своей первой летней работы, он узнал, как к нему относятся сотрудники компании. Как он рассказал Wharton Alumni Magazine весной 2000 года, когда он явился на работу в галстуке и пиджаке, его начальник предупредил его: "Мне плевать, чей ты сын. Ты приходишь ко мне на работу, ты и будешь работать".

Когда Брайан Робертс в 1981 году окончил Пенсильванский университет по специальности "финансы", он хотел работать в компании Comcast. Однако его отец был настроен на то, чтобы он работал в какой-нибудь другой компании. Младший Робертс отказался; он продолжал отклонять предложения, пока отец неохотно не дал ему работу. Финансист предполагал, что будет работать в группе корпоративных финансов компании Comcast, но Ральф Робертс назначил его на проект в Трентоне, штат Нью-Джерси. Робертс начал работать в компании Comcast в качестве стажера, занимаясь всем, начиная от прокладки кабелей на столбах и заканчивая продажей кабельных услуг "от двери к двери". Но в 1986 году, когда Comcast помогла выручить Turner Broadcasting System, Ральф Робертс ввел своего сына в число руководителей высшего звена, выдвинув его в совет директоров TBS. Четыре года спустя Ральф Робертс назначил себя председателем совета директоров Comcast и сделал своего 31-летнего сына президентом компании. С тех пор Брайан Робертс заслужил репутацию агрессивного организатора сделок. В 2002 году, когда Comcast приобрела AT&T Broadband, инвесторы критиковали его за то, что он взял на себя 25 миллиардов долларов долга в условиях слабой экономики. Однако после завершения интеграции двух компаний маржа прибыли Comcast выросла, и в 2003 году журнал Institutional Investor назвал Робертса одним из лучших руководителей Америки. В следующем году неудачная попытка поглотить Walt Disney Company вновь породила мнение о том, что он перегибает палку. Хотя в 2005 году Робертс искупил свою вину, объединившись с Sony для поглощения MGM Studios, в некотором смысле присяжные еще не определились с "молодым" мистером Робертсом.

Подобно детям знаменитостей, потенциальные руководители семейных предприятий находятся в поле зрения общественности буквально с момента своего рождения. Как только наследник выходит на центральную сцену, заинтересованные стороны на каждом шагу препарируют его или ее интеллектуальные, физические и эмоциональные способности. Заинтересованные стороны, желая узнать, поможет ли лидер нового поколения реализовать их стремления и убережет ли он их от неприятностей, пытаются составить мнение о возможностях и надежности человека по мере его восхождения на вершину. Они анализируют такие вопросы, как ценности человека, его видение, компетентность и навыки межличностного общения, и в то же время каждая заинтересованная сторона пытается узнать, как возможный преемник будет реагировать на ее конкретные потребности. Заинтересованные стороны часто влияют на выбор генерального директора, и в обмен на свою поддержку они ожидают, что новый лидер будет соответствовать их требованиям.

Однако мое исследование показывает, что корпоративные деятели обычно игнорируют или сильно недооценивают заинтересованные стороны. Они не понимают, что, особенно после официального назначения на пост генерального директора, они должны установить свой авторитет и власть над этими сферами влияния. Большинство преемников семейных компаний, выросших в "рыбных котлах", воспринимают заинтересованные стороны как должное - и бывают шокированы, если некоторые из них настроены против них. Когда это происходит, лидеры часто вынуждены преждевременно уходить в отставку. Например, по сообщениям СМИ, Кристер Алстром, бывший председатель правления финской корпорации Ahlstrom, и Томас Прицкер, председатель правления корпорации Global Hyatt, попали в беду, потому что неправильно поняли свои семьи. Другие, такие как Кристофер Б. Галвин из Motorola, Эдгар Бронфман-младший из Seagram и Уильям Клей Форд-младший из Ford, были вынуждены уйти с поста генерального директора, потому что не смогли оправдать ожидания акционеров.

Новые лидеры семейного бизнеса оказывают влияние на заинтересованные стороны не потому, что они заслужили это право, а потому что они или их семьи владеют крупными пакетами акций, пользуются поддержкой действующих генеральных директоров или контролируют организационные ресурсы и вознаграждения. Однако они не могут поддерживать свое лидерство за счет сырой силы; заинтересованные стороны также должны признать, что лидеры имеют право влиять на них. Последователи наделяют лидеров полномочиями вести за собой, о чем последние, как правило, забывают. Идея о том, что авторитет лидеров исходит от их последователей, не нова; такие социологи, как Макс Вебер и Георг Зиммель, отметили это еще в прошлом веке.

Наследники семейного бизнеса не могут поддерживать свое лидерство за счет грубой силы; заинтересованные стороны должны предоставить им право руководить.

Таким образом, самая большая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный генеральный директор, - превратить заинтересованные стороны в последователей. Для наследника семейного бизнеса эта задача особенно сложна. Он или она должны справиться с членами семьи, особенно с братьями и сестрами, чья поддержка может быть жизненно важной для контроля над предприятием, а также управлять несколькими другими заинтересованными сторонами - такими как директора и руководители высшего звена, банкиры и поставщики, а также, время от времени, фондовые аналитики, регулирующие органы, институциональные инвесторы и профсоюзы - которые могут быть не убеждены в том, что преемник заслужил право возглавить компанию. У этих групп заинтересованных сторон разные, даже противоречивые приоритеты, и они обычно выносят свои суждения изолированно. Тем не менее, судьба генерального директора зависит от того, как все они ответят на один и тот же вопрос: В хороших ли мы руках?

Различные заинтересованные стороны находят ответы на этот вопрос удивительно похожими способами. В течение 25 лет я работал с семьями предпринимателей в переходные периоды. Я наблюдал за тем, как семьи назначают преемников и как эти преемники принимают на себя руководство. Во многих случаях, в качестве консультанта, я помогал стабилизировать новые режимы. Мой опыт подсказывает, что заинтересованные стороны формируют мнение о лидерах с помощью процесса исследования, который я называю итеративным тестированием. В ходе этого процесса заинтересованные стороны собирают данные, анализируют информацию и делают выводы о потенциальных лидерах задолго до того, как становится ясно, что они займут высший пост.

Успех генерального директора зависит от его способности понять, принять и управлять процессом итеративного тестирования. Слишком часто помазанные лидеры бывают удивлены и обижены тем, что заинтересованные стороны постоянно задаются вопросом, подходят ли они для высшей должности, и проверяют их видение, ценности, мотивацию и навыки. Преемники, упорно трудившиеся, чтобы подняться по корпоративной иерархии, бывают шокированы тем, что им приходится осваивать новый набор навыков для завоевания сердец и умов широкого круга заинтересованных сторон. Чем больше преемники чувствуют себя вправе - чем больше они считают свое положение своим по праву - тем больше они унижены сомнениями заинтересованных сторон. Умные преемники, напротив, понимают потребность заинтересованных сторон узнать их лучше, и они активно участвуют в этом процессе. Ведь, как писал Макиавелли в "Князе", те, кто становятся "князьями благодаря удаче, делают это без особых усилий со своей стороны, но впоследствии сохраняют свое положение только благодаря значительным усилиям", в то время как те, "кто становятся правителями благодаря доблести, приобретают свои княжества с трудом, но удерживают их с легкостью"."

Что такое итеративное тестирование?

С точки зрения психологии, итеративное тестирование - это способ, которым последователи "пишут" историю лидера в своем сознании. Как писал эксперт по лидерству Говард Гарднер в своей книге 1995 года Leading Minds: An Anatomy of Leadership, такие истории - это то, как последователи собирают, упорядочивают и хранят информацию о своих лидерах. Эти истории отчасти определяют степень готовности заинтересованных лиц подчинить себя влиянию лидера. Процесс тестирования - это не аккуратно организованная последовательность объективных задач, подобно двенадцати трудам Геракла, которые претенденты могут решить, чтобы утвердить свой авторитет. Восприятие заинтересованных сторон влияет на этот процесс, поэтому он подвержен психологическим предубеждениям и политической динамике, характерным для всех человеческих систем. Я использую слово "тесты", потому что именно так заинтересованные стороны представляют себе испытания, через которые должны пройти лидеры, чтобы заслужить их доверие и уважение.

Мое исследование было посвящено семейным предприятиям, но заинтересованные стороны несемейных предприятий подвергают своих лидеров тем же испытаниям. Процесс тестирования особенно строг в тех компаниях, где совет директоров делает неожиданный выбор, когда в компанию приходит человек со стороны или когда заинтересованные стороны не могут прийти к единому мнению относительно нового лидера. Точное время начала процесса тестирования и то, какое значение заинтересованные стороны придают тестам, различаются в семейных и несемейных компаниях (см. вставку "Прохождение испытаний в несемейных компаниях"), но итерационное тестирование характеризует период становления любого лидера. Оно служит для того, чтобы убедить людей в том, что их лидеры обладают физическими, интеллектуальными и эмоциональными способностями, чтобы выдержать давление должности. Заинтересованные стороны разжигают костры под начинающим лидером, чтобы выковать его или ее способности.

Бегство в несемейных компаниях

Организации, которые не контролируются семьями, тратят большое количество времени и денег на создание процессов отбора и подготовки потенциальных лидеров. Предполагается, что в таких компаниях руководители продвигаются по карьерной лестнице только в том случае, если они демонстрируют способности, опыт и решимость руководить. Однако заслуги обычно находятся в поле зрения человека. Кумовство и фаворитизм не ограничиваются семейным бизнесом; многие руководители компаний использовали свои социальные связи, чтобы подняться по служебной лестнице. Обстоятельства подталкивают других к власти; например, корпоративная реструктуризация иногда приводит к тому, что люди, оказавшиеся в нужное время и в нужном месте, занимают руководящие должности. Часто организации назначают генеральными директорами посторонних людей, о которых заинтересованные стороны мало что знают. Таким образом, заинтересованные стороны в несемейных организациях подвергают своих лидеров итеративному тестированию, и реакция этих лидеров определяет их судьбу.

Тем не менее, существуют различия в том, как проходят тесты в семейных и несемейных организациях. Во-первых, заинтересованные стороны в несемейных компаниях, как правило, уделяют меньше внимания квалификационным тестам; они полагают, что руководители не добились бы такого успеха, если бы не имели соответствующего образования, навыков и опыта. Несемейные организации проверяют тех, кто стремится занять высшие должности, с помощью таких механизмов, как официальные собеседования с советами директоров; карьерные траектории с регулярной оценкой результатов работы; и определяемая рынком компенсация, контролируемая советом директоров. В отличие от этого, принадлежность к семье является препятствием для преемников в семейном бизнесе, поскольку предполагается, что они достигли своего положения благодаря семейным связям. В таких компаниях заинтересованные стороны придают большое значение квалификационным тестам.

Во-вторых, преемники семейных компаний часто испытывают личную неприязнь при первых признаках тестирования со стороны заинтересованных сторон. Напротив, в несемейных компаниях лидеры неоднократно проходили тестирование, прежде чем попасть на вершину, и поэтому, скорее всего, выработали навыки и самолюбие, чтобы эффективно справляться с итеративным тестированием.

И наконец, в семейных компаниях лидеров может быть сложнее сместить, поскольку они владеют или представляют интересы тех, кто имеет долю в капитале. Там, где барьер для ухода выше, люди с большей вероятностью смогут рационализировать присутствие неадекватного лидера. В несемейном бизнесе более высокая вероятность того, что заинтересованные стороны могут сместить лидера и назначить нового человека, увеличивает возможное сопротивление преемнику. Если итерационное тестирование выявит большое количество недовольных преемником, заинтересованные стороны объединятся, чтобы сместить его или ее. В семейном бизнесе выбор заинтересованных сторон часто сводится к тому, чтобы заткнуться или уйти.

Интенсивность итеративного тестирования непостоянна. Лидеры вряд ли смогли бы функционировать, если бы постоянно находились под неустанным вниманием заинтересованных сторон. Итеративное тестирование работает по циклам, которые начинаются в начале карьеры потенциального лидера и достигают пика, когда заканчивается период медового месяца. Далее интенсивность процесса зависит от предполагаемой эффективности лидера и от обстоятельств. Например, если условия, в которых лидер вступил в должность, радикально изменятся, заинтересованные стороны, почувствовав необходимость заново оценить, в хороших ли руках они находятся, начнут новую волну оценки.

Итеративное тестирование также позволяет заинтересованным сторонам выяснить, есть ли соответствие между тем, что им нужно от лидера, и его или ее возможностями. Ни один стиль руководства не подходит ко всем обстоятельствам. Автократические лидеры, идеально подходящие для управления кризисами, могут оказаться катастрофой, когда условия требуют совместного принятия решений. Последователи обычно хорошо понимают, что им нужно от лидера. Конечно, обстоятельства накладывают свой отпечаток на то, через какие линзы они проводят оценку. Например, во время кризиса заинтересованные стороны будут готовы отбросить свои сомнения в отношении лидера; трудно сомневаться в навыках капитана, когда корабль тонет, а вы пытаетесь выжить. В стабильные времена заинтересованные стороны будут смелее спрашивать, удовлетворяет ли лидер их потребности, такие как финансовая безопасность и самореализация.

Чем меньше у заинтересованных сторон информации о преемнике, тем интенсивнее будет процесс итеративного тестирования. Некоторые деловые семьи продвигают молодых наследников на влиятельные должности без предупреждения или длительного обучения; таким наследникам, как писал Уильям Шекспир в "Двенадцатой ночи", "навязывают величие". Наследнику часто приходится добиваться авторитета в длинной тени действующего лица, которому все приписывают героический статус. Более того, действующий руководитель, как правило, сохраняет активное присутствие в компании даже тогда, когда неудачливый преемник пытается взять на себя ответственность. Это приводит к значительной неопределенности и подпитывает итеративное тестирование со стороны заинтересованных сторон, отчаянно желающих узнать о новом начальнике.

Четыре вида тестов

Процесс итеративного тестирования может быть беспорядочным и обусловленным обстоятельствами, но он не случаен. За годы работы я смог выделить четыре различных вида тестов.

Квалификационные тесты - это оценки, основанные на формальных критериях, которые общество в целом и компании в частности используют для оценки способностей руководителей. Эти критерии включают формальное образование, опыт работы, военную и общественную службу, а также награды, которые руководители могут привести в качестве доказательства профессионального развития. Не менее важны и достижения на рабочем месте, такие как отличная работа на ответственных должностях, успешное завершение сложных проектов, международный опыт и опыт работы в советах директоров. Получая профессиональные награды, которые ценятся в деловом мире, преемники показывают, что заслужили одобрение беспристрастных судей. Действительно, хороший послужной список в организации, где фамилия не имеет значения, может развеять сомнения в пригодности преемника к работе.

Самостоятельные тесты - это ожидания, которые лидеры устанавливают сами и по которым заинтересованные стороны оценивают их работу. Например, когда наследники представляют свое видение организации, стратегическое направление или бизнес-план, они определяют параметры, по которым, как они ожидают, заинтересованные стороны будут оценивать их эффективность. Восприятие заинтересованными сторонами способности лидера обеспечить результат способствует установлению доверия к нему. Аналогичным образом, когда руководители компаний устанавливают нормы, касающиеся пунктуальности, того, что считается домогательством, и того, как следует урегулировать конфликты интересов, заинтересованные стороны судят об их искренности, проверяя, выполняют ли лидеры их требования.

Круговые проверки - это незапланированные вызовы, с которыми приходится сталкиваться лидерам. В таких ситуациях заинтересованные стороны могут наблюдать за лидером, как он или она справляется с неожиданной ситуацией. Косвенным испытанием может быть ведение переговоров по трудовому спору, разрешение кризиса, вызванного внезапной смертью главы семьи, или решение проблемы в бизнесе, растущей как снежный ком. Например, авторитет Августа А. Буша IV, генерального директора Anheuser-Busch с сентября 2006 года, зависит от того, сможет ли он восстановить флагманский бренд Budweiser, потеря доли рынка которого быстро превращается в кризис. Кризисы часто выводят начинающих лидеров на центральную сцену, предоставляя им возможность продемонстрировать свои способности.

Политические испытания - это вызовы со стороны соперников, которые хотят усилить собственное влияние, часто путем подрыва лидера. Блокирование реализации планов лидера, создание коалиции для противодействия его или ее силовой базе, распространение злонамеренных слухов - все это служит, по мнению заинтересованных сторон, для проверки способности лидера ориентироваться в реальной политике организационной и семейной жизни. Например, председатель совета директоров News Corp Руперт Мердок назначил своего сына Джеймса Мердока генеральным директором BSkyB, спутникового телевидения группы, в 2003 году, несмотря на возражения институциональных инвесторов. Джеймсу Мердоку предстоит нелегкая политическая задача; заинтересованные стороны ждут, когда он станет таким же хорошим корпоративным воином, как и его отец. Если их это не убедит, они вполне могут помешать его восхождению на вершину.

Суждение всех заинтересованных сторон по этим четырем категориям тестов формирует основу для авторитета лидера. Мнения будут отличаться, потому что люди и группы будут обладать разной информацией. Некоторые, например, члены семьи и близкие коллеги, будут воочию наблюдать способности и глупости преемника. Те, кто более далек, вынуждены полагаться на официальные представления и информацию из вторых рук, включая слухи и сплетни, что искажает их суждения.

Управление итеративным тестированием

Успешные преемники, которые предоставляют доказательства, необходимые заинтересованным сторонам для вынесения суждений об их пригодности к должности, имеют больше шансов попасть на вершину и остаться там. Конечно, участвуя в процессе тестирования, они увеличивают риск провала, но другого пути завоевать последователей у них нет. К сожалению, в семейных компаниях действующие руководители часто пытаются укрыть наследников, иногда давая им двусмысленные должности, такие как "помощник генерального директора". Это сводит на нет попытки молодых лидеров заслужить доверие и лишает их возможности продемонстрировать, что они могут предложить предприятию. Действующим руководителям лучше работать с помазанными наследниками, чтобы систематически проходить четыре вида тестов.

Тестирование квалификационных тестов.

Заинтересованные стороны полагаются на квалификационные тесты, чтобы сформировать свои ожидания от нового руководителя еще до того, как они непосредственно с ним пообщаются. То, как лидер проявляет себя, создает контекст, в котором директора компании, высшее руководство и члены семьи могут оценить потенциал лидера в первые дни его работы. Заинтересованные стороны будут более снисходительны к промахам лидера на первых порах, если у него или нее хорошее бизнес-образование, послужной список, опыт работы вне семейного бизнеса и опыт успешной работы на ответственных должностях. Они будут приписывать ошибки лидера обстоятельствам, с которыми он столкнулся, принимая на себя ответственность; они будут приписывать успехи лидеру.

Возьмем случай Питера (в этих примерах я использовал псевдонимы), отец которого построил одну из крупнейших строительных компаний в Великобритании. Когда Питер закончил инженерную школу в 1990-х годах, его отец вызвал к себе главного инженера и спросил его, какой проект компании был самым сложным. Шеф рассказал ему о трубопроводе, который компания прокладывала через пустыню Саудовской Аравии; по мнению отца, это была подходящая начальная работа для его сына. Вскоре Питер отправился в Саудовскую Аравию, где в течение двух лет работал младшим инженером. Сменив климат, он затем в течение года работал над проектом строительства трубопровода в северной Альберте, Канада. Затем его отец настоял на том, что если Питер хочет стать руководителем компании, ему необходимо получить высшее образование в одном из лучших американских университетов. Питер поступил в Слоуновскую школу Массачусетского технологического института, где за три года получил двойную степень магистра - инженера и менеджера.

Когда Питер вернулся домой, отец попросил его возглавить строительство подземной системы массового транспорта в одном из крупных европейских городов. Питер выполнял функции инженера проекта, отвечая за каждый аспект работы, включая переговоры с государственными чиновниками, наем бригад и обеспечение того, чтобы проект был завершен в срок и в рамках бюджета. К тому времени, когда его отец решил уйти на пенсию, заинтересованные стороны были хорошо осведомлены о способностях Питера. Один из внешних директоров сказал мне: "Даже если бы он не был сыном своего отца, совет директоров был бы сумасшедшим, если бы не рассматривал кандидатуру Питера на высшую должность". Некоторые недостатки Питера - ему не хватало харизмы и навыков межличностного общения своего отца - были отброшены. Питер занял пост генерального директора, а через несколько лет вывел компанию на биржу, что было бы невозможно, если бы он не пользовался поддержкой заинтересованных сторон.

Необходимо подчеркнуть важность квалификационных тестов, поскольку бизнес-семьи различаются по тому, какое значение они придают формальному образованию как пути к лидерству. Некоторые семьи имеют традиции достижения успехов в образовании и оказывают значительное давление на детей, чтобы те преуспевали в школе. В других семьях развита культура самостоятельности; они считают, что обучение на рабочем месте является более эффективным путем к успеху. По моему опыту, готовность наследников получить строгое образование всегда была мощным противоядием против опасений заинтересованных сторон по поводу привилегий и покровительства.

Однако если наследники приходят в семейный бизнес после окончания колледжа, они обычно не получают той беспристрастной обратной связи, которую они могли бы получить в другом месте. Им становится трудно понять, когда необходимо предпринять корректирующие действия, и они настраиваются на подтверждение худших опасений каждого. Со временем они могут стать невосприимчивыми к последствиям своего поведения и изолированными от организаций, которыми они руководят. Выбор внешнего пути дает понять заинтересованным сторонам, что преемник не боится ответственности за соблюдение объективных стандартов. Это также сигнализирует о том, что у молодого наследника есть варианты карьерного роста, делая решение присоединиться к семейному бизнесу выбором, а не необходимостью.

Признавая важность квалификационных тестов, некоторые семейные компании создали комитеты по планированию карьеры, в которые входят генеральный директор, руководитель отдела кадров, независимый директор, внешний карьерный тренер и, иногда, специалист из фирмы по поиску руководителей. В координации с советом директоров, семейным советом и исполнительной командой такие комитеты разрабатывают политику, регулирующую вход членов семьи в организацию и выход из нее. С помощью комитета ключевые заинтересованные стороны могут управлять карьерным ростом каждого члена семьи и поддерживать его, защищая как стремления семьи, так и целостность процесса выбора генерального директора.

Хорошие результаты квалификационных тестов не являются ни необходимым, ни достаточным условием успеха. Несколько легендарных потомков, таких как Томас Уотсон-младший из IBM, которому понадобилось шесть лет и три школы, чтобы окончить среднюю школу, стали великими корпоративными лидерами, несмотря на не самые лучшие результаты в образовании. Кроме того, многие руководители компаний блестяще учились в школе, прежде чем ввергнуть семейный бизнес в банкротство. Так почему же преемники должны беспокоиться о квалификационных тестах, если они не дают никаких гарантий? Потому что когда нет надежных доказательств мастерства руководителя, возникает больше сомнений в его пригодности к работе. Это вызывает пристальное внимание со стороны заинтересованных сторон и делает раннее пребывание преемника на посту более трудным и даже невыносимым.

Достижение поставленных целей.

Заинтересованные стороны постоянно следят за тем, соответствует ли поведение нового лидера посылаемым им сообщениям и сигналам. Для новых лидеров, стремящихся продемонстрировать, что у них есть все необходимое, заманчиво обещать больше, чем они могут выполнить. Поэтому преемники должны научиться ходить по грани между вдохновением и исполнением. Почти во всех случаях неудачного преемничества, которые я изучал, новый амбициозный лидер разрабатывал грандиозный план, не задумываясь о жизнеспособности своих обещаний и рисках для предприятия.

Успешные лидеры, стремясь продемонстрировать, что у них есть все необходимое, часто обещают больше, чем могут выполнить. Они должны научиться ходить по грани между вдохновляющим и реализуемым.

Умные преемники понимают, что предсказуемость важна для завоевания доверия заинтересованных сторон, и изначально ищут стратегии роста, которые дадут результаты, не будучи слишком рискованными. Они недообещают, но перевыполняют обещания, постепенно завоевывая доверие и уважение основных заинтересованных сторон. Чем более рискованную стратегию реализует преемник, тем важнее заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Неопытные преемники часто усердно работают над продажей преимуществ своих инициатив, не раскрывая риски, которые они могут представлять. Как только они начинают демонстрировать неудовлетворительные результаты, они теряют доверие заинтересованных сторон. В одной латиноамериканской компании, которую я изучал в начале 2000 года, старший сын основателя возглавил предприятие стоимостью 500 миллионов долларов как раз тогда, когда экономика страны разваливалась. Вместо того чтобы задраить люки, преемник стремился к росту, обещая быстрые результаты совету директоров, семье и руководителям. После двух провальных лет семья заменила его младшей сестрой.

Принимая свою кандидатуру, новый руководитель процитировала Черчилля совету директоров и семье: "Мне нечего предложить, кроме крови, труда, слез и пота". Она быстро объявила о замораживании зарплат, начиная со своей собственной, и отказалась от планов своего брата построить роскошное здание штаб-квартиры. Она поставила скромные, но достижимые цели и завоевала доверие заинтересованных сторон, последовательно добиваясь обещанных результатов. За шесть лет ее работы компания выросла почти вдвое, и она использует свой с трудом заработанный авторитет, чтобы заинтересованные стороны поддержали ее в решении новых задач. Это тоже важно; если преемники не создадут вдохновляющую программу действий, заинтересованные стороны отвергнут их как самодовольных опекунов, неспособных поднять семейное предприятие на новую высоту.

Как заинтересованные стороны реагируют на несовершенных лидеров

Процесс итеративного тестирования в конечном итоге выявит недостатки каждого нового лидера. Когда недостатки преемника становятся очевидными для заинтересованных сторон, они предпринимают одно из следующих действий. Преемники должны знать о предупреждающих сигналах.

• Защищать и тренировать нового лидера. Лояльные заинтересованные стороны могут быть готовы бросить вызов новому лидеру, невзирая на последствия. Это особенно трудно для руководителей, не являющихся членами семьи, которые должны поставить свою репутацию на карту, чтобы поддержать преемника, попавшего в беду. Проблема в том, что если результаты работы преемника не улучшатся, это будет равносильно тому, чтобы поставить личную преданность выше интересов предприятия.

• Разоблачить, чтобы сделать недостатки преемника очевидными для тех, кто имеет возможность предпринять корректирующие действия. Если преемник является членом семьи, это рискованная стратегия. Однако смелые акционеры, директора и руководители высшего звена, признающие, что лидер должен уйти, спасли не одно предприятие.

• Спрятаться и ждать, когда лидер падет сам. Заинтересованные стороны могут кататься на волнах, надеясь, что иммунная система организации - через нетерпимость директоров и акционеров к плохому руководств