Это назвали "великим увольнением": Почти 20 миллионов американцев покинули свои рабочие места в 2021 году, и эта тенденция распространяется на Западную Европу, Азию и другие страны. Однако даже в то время, когда работодатели пытаются заполнить открытые вакансии, миллионы способных кандидатов борются лишь за то, чтобы их кандидатуры были рассмотрены. В исследовании, проведенном Гарвардской школой бизнеса и компанией Accenture, говорится, что основная причина такого разрыва - почти повсеместное использование автоматизированных платформ для найма, которые систематически отсеивают большое количество соискателей, которые вполне могли бы подойти, если бы их резюме попали на стол менеджеров по найму. Соискатели с нетрадиционной биографией, такие как сиделки, ветераны, иммигранты, люди с физическими и психическими проблемами, а также лица, ранее находившиеся в заключении, особенно подвержены тому, что платформы "скрывают" их от потенциальных работодателей. По оценкам авторов доклада, только в США насчитывается более 27 миллионов скрытых работников. Это люди, которые хотят работать, - говорит профессор HBS и соавтор исследования Джозеф Б. Фуллер. Некоторые из них могут быть не полностью заняты или работать неполный рабочий день, а другие вообще оказались вне рынка труда.
Исследователи пришли к таким выводам после опроса 8 720 скрытых работников и 2 275 руководителей в США, Великобритании и Германии в 2020 году. По словам Фуллера, исключение такого большого количества талантливых людей из сферы технологий - это история о непреднамеренных последствиях. Появление онлайн-рекрутинга в 1990-х годах обещало работодателям доступ к более широкому кругу кандидатов, чем это было возможно при традиционном подходе. Но результатом стал неуправляемый поток. К началу 2010-х годов на каждое объявление о вакансии приходило в среднем 120 кандидатов, и эта цифра продолжала расти. Поэтому работодатели обратились к системам отслеживания кандидатов и управления рекрутингом, которые помогли отсеять толпу, обычно используя фильтры, призванные отбирать тех, кто наиболее точно соответствует требованиям должности. И они отсеивали: К 2020 году работодатели, как правило, проводили собеседования с четырьмя-шестью кандидатами на каждое объявление из 250 в среднем.
По мнению исследователей, многие из тех, кто был исключен, могли бы быть высокопродуктивными работниками, в том числе на средних и высококвалифицированных должностях. Алгоритм может отсеять тех, кто не имеет высшего образования, имеет судимость или пробелы в трудоустройстве, или не обладает одним из нескольких очень специфических навыков - но "ни один из них не является особенно хорошим показателем для измерения способностей, трудовой этики и самоэффективности", - говорит Манджари Раман из HBS, еще один соавтор исследования. Она добавляет, что "ползучее распространение дипломов" усугубляет проблему, поскольку компании со временем повышают требования. Скрытые работники, опрошенные ею и ее коллегами, подали в среднем по 25 заявок на работу за последние пять лет, часто не получив ни одного ответа. Стоит ли удивляться, что в итоге они сдаются?" - спрашивает она.
По словам Фуллер, сегодняшний напряженный рынок труда дает работодателям шанс раз в поколение пересмотреть свои стратегии найма. Набор персонала из ранее неиспользованных резервов талантов - это, конечно, серьезная задача, но он считает, что она вполне достижима. Компании регулярно прилагают огромные усилия, чтобы перестроить коммерческие цепочки поставок в ответ на изменения рыночных условий", - отмечают исследователи. Но лишь немногие из них распространили фундаментальные принципы управления цепочками поставок - от сбора данных о контроле качества поставщиков до работы с [поставщиками] над решением постоянных проблем - на наем талантливых сотрудников.
"Возможно, работодатели ищут не там, где нужно"
В течение долгого времени занимая должность старшего директора по кадровым инициативам в CVS Health, Эрни Дюпон построил карьеру на поиске талантов в нетрадиционных местах. Его команда сотрудничает с местными органами власти, общественными группами и некоммерческими организациями для привлечения работников, которых обычно не замечают корпорации Америки. Недавно он беседовал с HBR о своих усилиях по привлечению "скрытых работников" в CVS Health. Далее следуют отредактированные выдержки.
Советы директоров компаний жалуются на нехватку кадров, в то время как миллионы людей остаются без работы. Каково ваше мнение о ситуации?
Возможно, работодатели ищут не там, где нужно. Двадцать лет назад мы приняли бизнес-решение найти тех работников, которых иначе не замечали. Один из наших первых проектов был в Вашингтоне, округ Колумбия. Работая с мэром, мы определили район, который находился в экономически депрессивном состоянии. Мы организовали центр карьеры, включающий макет аптеки, чтобы члены сообщества могли увидеть полки с продукцией, кассы, понять, что такое работа в CVS. Теперь у нас есть подобные центры по всей стране. Мы приняли на работу более 120 000 человек, которые ранее получали какую-либо государственную помощь. У нас есть инициативы по привлечению ветеранов и работников зрелого возраста. У нас также есть 50 симуляторов по всей стране, направленных на привлечение и обучение людей с ограниченными возможностями. С 2012 года мы набрали 4 000 работников через эти программы.
Окупилось ли это?
Да. Удержание людей, нанятых в рамках этих инициатив, зачастую выше, чем у работников, нанятых по обычным каналам.
Каковы ключи к успеху?
Ключевым элементом является наше стратегическое партнерство с организациями, которые могут помочь нам получить доступ к этим работникам. Когда мы проверяем потенциального партнера, мы стараемся найти общие цели, чтобы добиться результатов, которые будут важны для всех заинтересованных сторон. Это может означать, что CVS Health инвестирует в местное сообщество. У нас есть центр карьеры в Питтсбурге, где мы работаем над решением проблемы отсутствия продовольственной безопасности и предоставляем на месте медицинские, стоматологические и глазные клиники. Мы смогли расширить наши инициативы благодаря партнерству с местной церковью. Мы считаем, что здоровое, процветающее общество обеспечивает лучшую рабочую силу, и это соответствует нашей миссии как компании, предоставляющей медицинские услуги.
В исследовании Гарвардской школы бизнеса и компании Accenture говорится, что алгоритмы отбора резюме отсеивают сильных кандидатов. Вы с этим сталкивались?
Могут. За последний год мы внесли некоторые изменения, отменив требования к образованию на некоторых должностях в нашей компании.
Что мешает другим компаниям сделать то же самое?
Мы работали с другими компаниями, чтобы помочь им создать нетрадиционные программы найма. T.J. Maxx - один из примеров. Что я говорю руководителям, так это то, что вы должны принять тот факт, что вы не получите немедленных результатов. Я вижу, как компании пробуют подобные инициативы с традиционным "экспериментальным" мышлением: Если они не получают результатов сразу, они пожимают плечами и идут дальше. Мой совет - взять на себя обязательства на два или три года. И для оценки успеха нельзя использовать такие показатели, как стоимость и время заполнения вакансий. Наши инициативы оцениваются не так.
Какие показатели вы используете?
Мы подчеркиваем качество программ, отношения и долгосрочные результаты. Мы определяем успех как создание и поддержание непрерывного потока талантов, который не зависит от того, что происходит на рынке труда в целом. Поэтому, как вы можете себе представить, в настоящее время мы доказываем ценность нашего подхода.
Потенциальная выгода от этого значительна. Опросы показали, что компании, которые намеренно ищут скрытых работников, на 36% реже, чем другие, сталкиваются с нехваткой талантов и навыков. Более того, эти работники превосходят своих коллег по шести ключевым критериям: отношение и трудовая этика, производительность, качество работы, вовлеченность, посещаемость и инновации. Поскольку они так хотят работать, они реже, чем другие, увольняются, поэтому расходы, связанные с текучестью кадров, могут снизиться. А поскольку многие из них являются женщинами или членами недопредставленных групп, их прием на работу может приблизить компанию к достижению ее целей в области ИУП.
Многие крупные компании начали более широко подходить к вопросу о том, как и кого они нанимают. IBM отменила требования о наличии высшего образования для многих должностей, а JPMorgan Chase больше не спрашивает, есть ли у кандидатов судимость. Компания CVS Health нанимает людей с нейроразнообразием для работы на полках магазинов. Сеть ресторанов быстрого питания Hot Chicken Takeover нанимает на свои кухни людей, выздоравливающих от наркотической зависимости. А автопроизводители VW, Daimler и Porsche нанимают беженцев для работы на своих сборочных линиях.
Исследовательская группа предлагает несколько рекомендаций для работодателей:
Изменить метрики.
Компаниям следует отказаться от краткосрочных показателей успешности найма, таких как стоимость и время заполнения вакансий, в пользу более долгосрочных, таких как время, необходимое новым сотрудникам, чтобы войти в курс дела, продолжительность их пребывания на рабочем месте и скорость продвижения по службе. Это сложнее, чем кажется, говорит Фуллер, поскольку во многих компаниях отделы подбора персонала и операционные отделы разделены и не привыкли обмениваться данными по управлению эффективностью и другими данными.
Анализируйте данные и перепишите должностные инструкции.
Работодатели должны проанализировать эти продольные данные, чтобы определить обязательные атрибуты для долгосрочного успеха на каждой должности. Они должны соответствующим образом переписать должностные инструкции, особенно внимательно следя за тем, чтобы исключить лишние навыки и те, которым можно обучить на рабочем месте. Вооружившись этой информацией, работодатели могут работать со своими поставщиками технологий, чтобы обеспечить отбор и ранжирование кандидатов в соответствии с новыми критериями.
Затем работодатели должны сформулировать гипотезы о том, какие сегменты скрытых работников с наибольшей вероятностью обладают необходимыми качествами. Например, колл-центрам выгодно нанимать пожилых работников, а аэрокосмические и оборонные подрядчики успешно привлекают ветеранов, не имеющих работы. Компаниям часто требуется помощь в установлении контактов с выявленными сегментами. Для некоторых групп, таких как ветераны, иммигранты и лица, ранее находившиеся в заключении, компании могут обратиться за советом к соответствующим некоммерческим организациям и социальным предпринимателям. Во всех случаях объявления о вакансиях должны быть максимально инклюзивными. Это означает, что нужно отказаться от пугающего жаргона, излишних превосходных степеней, таких как "мировой класс" и "эксперт" (которые, как было доказано, отпугивают женщин и представителей меньшинств), и гендерно ориентированных формулировок, которые привлекают мужчин (больше никаких объявлений о поиске "звезд рока" или "ниндзя").
Сфокусируйтесь на онбординге.
Наконец, работодателям скрытых работников следует смириться с несколько более высокими затратами на онбординг, учитывая, что типичный подход "один размер подходит всем" часто неэффективен для скрытых работников, у которых есть свои потребности, сильные стороны и пробелы в опыте. Работодатели также должны обеспечить, чтобы такие работники не подвергались остракизму, возможно, вовлекая в процесс адаптации не только менеджера по найму, но и других коллег, или привлекая старшего руководителя для развенчания мифов, окружающих скрытых работников.
"Методы, которые помогают проложить путь для возвращения скрытых работников в компанию, [не являются] ни непомерно дорогими, ни экстраординарными", - заключают исследователи. По их мнению, улучшая практику, компании смогут быстрее и разумнее привлекать таланты всех типов.
Об исследовании: "Скрытые работники: Untapped Talent," by Joseph B. Fuller et al. (Harvard Business School and Accenture, 2021)
- Hbr.org
Поделиться
