Данные еще не стали стратегическими для многих организаций. Хотя многие истории успеха подтверждают, что данные могут принести огромную пользу, большинству организаций все еще трудно встроить данные в свои бизнес-стратегии и, наоборот, привести свои усилия по работе с данными в соответствие с потребностями бизнеса.
Однако при правильной интеграции данные могут ускорить реализацию многих бизнес-стратегий, улучшая процессы и расширяя возможности людей, необходимых для их выполнения. Это начинается с правильных разговоров - с рассмотрения всех сложностей, поиска точек соприкосновения и установления приоритетов, с которыми все могут согласиться. Для этого руководители и эксперты по данным должны сосредоточиться на рассмотрении данных и стратегии через призму шести "режимов ценности", или способов, с помощью которых компании могут извлечь пользу из данных. К этим способам создания ценности относятся: улучшение процессов; улучшение конкурентной позиции; новые и усовершенствованные продукты, созданные на основе более точных данных о клиентах и рынке; информатизация, или внедрение данных в продукты и услуги; улучшение человеческих возможностей; и улучшение управления рисками.
Спустя 35 лет после замечания Роберта Уотермана в книге "В поисках совершенства" о том, что компании "богаты данными и бедны информацией", мало что изменилось. Конечно, компании стали "богаче данными", имея в своем распоряжении экспоненциально больше данных. Но они по-прежнему информационно бедны, даже несмотря на то, что руководители внедрили широкий спектр программ, направленных на использование данных. Большинству по-прежнему трудно встроить данные в свои бизнес-стратегии и, наоборот, привести свои усилия по работе с данными в соответствие с потребностями бизнеса. Причин тому множество - от нехватки талантов до неоправданных ожиданий и культуры. Решение этих проблем необходимо для тех, кто хочет раскрыть мощь данных в своих организациях.
Не стоит удивляться тому, что данные пока не являются стратегическими для многих организаций. Бизнес и так достаточно сложен: При определении стратегии компании необходимо удовлетворить потребности клиентов, отбиться от конкурентов, приспособиться к неопределенной нормативной среде и ликвидировать пробелы в квалификации. Множество замечательных идей - включая углеродную нейтральность, многообразие, социальную ответственность, новые технологии и да, данные - конкурируют за ресурсы и внимание. Многие истории успеха подтверждают, что данные могут принести огромную пользу, но трудно понять, где именно данные вписываются в этот процесс.
То, как организации на самом деле относятся к своим информационным ресурсам, разбросано по всей карте. Руководители используют данные каждый день, хотя и не вполне доверяют им. Многие находят базовые статистические данные непонятными. Люди по праву гордятся своими возможностями принятия решений и не видят особой необходимости в улучшении аналитики или ИИ. Они отшатываются при мысли о каком-то централизованном надзоре за их данными и в то же время ошеломлены, когда проблема с данными создает непредвиденный риск. Хотя они знают, что конфиденциальность и безопасность важны, никто никогда не разъяснял им их ответственность. И они понимают, что для того, чтобы стать организацией, управляемой данными, необходимо адаптировать свою культуру, а это сложно и требует много времени. Неудивительно, что данные все еще далеки от мейнстрима бизнес-стратегии.
Сторона бизнеса, связанная с данными, не менее сложна. Здесь нет недостатка в больших возможностях и требованиях, от аналитики и искусственного интеллекта до качества данных, монетизации, конфиденциальности, малых данных и безопасности. Тем не менее, большинство работ с данными относятся к разряду тех, которые не требуют особого внимания: добавление новых полей в базы данных, согласование систем, которые не разговаривают друг с другом, определение метаданных, внедрение низкоуровневого управления, внедрение систем бизнес-аналитики, обработка данных для алгоритмов машинного обучения и так далее. Все это требует участия бизнеса, но тем, кто работает с данными, трудно привлечь бизнес к решению этих задач, не говоря уже о стратегии. Когда бизнес все же просит улучшить контроль над данными, эксперты по данным могут не обладать навыками или деловыми связями, необходимыми для продвижения идеи. В результате деятельность с данными оказывается слишком низкоуровневой, краткосрочной и слабо связанной с бизнес-стратегией.
Но при правильной интеграции данные могут ускорить реализацию многих - даже большинства - бизнес-стратегий, улучшая процессы и расширяя возможности людей, необходимых для их выполнения. Рассмотрим пример крупного медицинского центра. Руководство центра понимало, что более эффективное использование данных должно стать основной практикой здравоохранения. Однако его программы по работе с данными не соответствовали ожиданиям руководства. Чтобы выяснить причину, директор по управлению данными (CDO) сопоставил каждую текущую инициативу в области данных со списком возможных сценариев, в которых данные могут быть использованы для достижения ценности. Стало очевидно, что программа данных на самом деле представляет собой набор важных, но разовых проектов. Ни один из них не был стратегически согласован, а все вместе они не соответствовали потребностям медицинского центра. Как только эта проблема была выявлена, медицинский центр смог объединить различные инициативы в стратегические инициативы, которые были строго ориентированы на бизнес-стратегию, а затем жестко управлялись.
Вскоре после этого улучшились результаты по всему центру. Наиболее ощутимо это проявилось в снижении затрат на соблюдение нормативных требований и штрафов, что позволило сэкономить десятки миллионов долларов. Улучшение данных о поставщиках во всех клиниках облегчило работу врачей и привело к повышению качества обслуживания пациентов. В свою очередь, улучшился доступ пациентов, увеличилось количество посещений для плановых осмотров на диабет и скрининга рака толстой кишки, при этом центр сохранил целевую операционную рентабельность.
Как же этому медицинскому центру удалось разобраться во всех сложностях, найти общий язык и определить приоритеты, по которым все смогли прийти к согласию? По сути, они упростили проблему, используя шесть сценариев использования данных - способов, с помощью которых компании могут извлекать ценность из данных. Мы называем эти сценарии "режимами ценности", и они включают в себя:
- Улучшение процессов
- Улучшение конкурентной позиции
- Новые и улучшенные продукты, полученные благодаря более качественным данным о клиентах и рынке
- Информатизация, или внедрение данных в продукты и услуги
- Улучшение человеческих возможностей
- Улучшение управления рисками
Мы обнаружили, что и бизнес-лидеры, и лидеры в области данных хорошо понимают эти режимы ценности и могут использовать их как лингва франка для согласования своих соответствующих стратегий. В целом, режимы ценности способствуют дисциплинированному мышлению, помогают сузить фокус и стимулируют правильные разговоры.
Мы обнаружили, что режимы ценности также особенно полезны для бизнес-лидеров, пытающихся разобраться в вопросе: Как данные могут мне помочь? Один региональный банк использовал эти ценностные модели после того, как потерял многих своих состоятельных клиентов. Бизнес-цель была достаточно проста: восстановить долю рынка. Банк не до конца понимал, почему это произошло, поэтому в первую очередь он сосредоточился на понимании проблемы с точки зрения клиента, изучая свои продукты и услуги, как показано в третьем способе создания ценности. Расширенный анализ не выявил никаких сюрпризов; клиенты были просто недовольны тем, что их выписки были некорректными, а транзакции проводились несвоевременно. В ответ CDO сосредоточился на первом способе создания ценности - совершенствовании процессов - и попытался уточнить, какие процессы влияют на выписки и торговые данные.
Для внесения необходимых улучшений потребовалась координация между отделами и дисциплинами, которую он обеспечил с помощью программ качества и управления. Первый шаг был сосредоточен на контактных данных клиентов, второй - на торговых данных, а третий - на данных выписок. Эти шаги устранили основной источник неудовлетворенности клиентов, и клиенты перестали уходить из банка. Попутно стало ясно, что клиенты хотят иметь более удобные способы мониторинга своих портфелей, что привело CDO к существенному обновлению клиентского портала. Со временем число клиентов с высоким уровнем благосостояния восстановилось.
Режимы ценности также помогают облегчить общение между бизнес-лидерами и экспертами по данным. Они помогают экспертам по данным прояснить потенциал и ограничения всего спектра вариантов данных, а бизнесменам - понять, как каждый вариант повышает ценность. И те и другие могут сотрудничать, чтобы определить области, в которых данные обеспечивают наилучшую отдачу для организации. Более того, используя ценностные режимы, эксперты по данным и руководители могут отсеять шум и шумиху, которые мешают правильному планированию. Например, сегодня многие люди с обеих сторон увлечены искусственным интеллектом, что приводит к поспешному внедрению технологии до того, как будет проведена формальная оценка стратегических выгод и рисков. Прежде чем вскакивать на ноги, руководители должны определить, какие выгоды они надеются получить, используя для этого способы определения ценности.
Сложность и абстракция - враги хорошей стратегии. Согласование усилий по работе с данными и стратегии может показаться сложной задачей, но фокусирование на этих шести способах создания ценности позволяет руководителям вписать мощные концепции данных в динамичную картину бизнеса, и наоборот. Здесь нет "серебряной пули" - упорный труд все еще в порядке вещей. Но движение вперед в результате того, что бизнес-команды и команды по работе с данными наконец-то работают вместе, действительно является мощным.
Об авторе
Джон Лэдли - опытный практик, который помогает организациям определить и перейти к новым возможностям бизнеса и данных. Его работы и книги способствуют согласованию стратегии бизнеса и данных, организационным изменениям и практическому применению технологий данных для решения бизнес-задач.
- Hbr.org
Поделиться
