Это сообщение является частью специального выпуска HBR о неудачах.
Когда дело касается бизнеса, мы невероятно неприемлем и боимся совершать ошибки. И забываем о признании своих ошибок, поскольку это может быть истолковано как признак слабости.
Но бизнес и лидерство - это отношения. А в любых отношениях все идет не так, совершаются ошибки, взлеты сменяются падениями. Сила отношений заключается не в том, насколько они идеальны, а в том, насколько стойко они справляются с неизбежными неудачами.
В мире, наполненном социальными сетями, рассказывающими обо всем в режиме реального времени, ваша способность скрывать свои неудачи... ну, не существует. Гораздо лучше признать, что что-то не так, и решить эту проблему максимально достоверно и прозрачно.
Именно так поступил генеральный директор Domino's Pizza Патрик Дойл в национальной телевизионной рекламе в прошлом году. Domino's известна прежде всего одним - доставкой пиццы к вашей двери за 30 минут. Смелым шагом компании Domino's было признание того, что ее пицца далеко не самая лучшая. В рекламе компании мелькали цитаты клиентов: "Корка пиццы Domino's похожа на картон" и "Пицца из микроволновой печи намного лучше". Один из покупателей предложил: "Я думаю, что пиццерии Domino's стоит начать все сначала".
Так Domino's и поступила. Компания изменила конфигурацию своего основного продукта, протестировав сочетания десятков сыров, 15 соусов и почти 50 приправ для корочки, чтобы найти тот вариант, который удовлетворил бы покупателей. В рекламе Domino's признала, что ее пиццы были ужасны, объяснила, что изменила их дизайн, и попросила людей попробовать их.
Зрители этой рекламы назвали ее "смелой" и "освежающей" и отдали должное компании за признание того, что все уже знали. Что еще более важно, люди попробовали пиццу и поняли, что она им нравится. Результат: продажи в магазинах выросли, а квартальная прибыль удвоилась.
Domino's взяла точку отказа - свои ужасные пиццы - и сделала ее точкой сплочения. Компания рассматривала негативные комментарии как подарок от клиентов, возможность улучшить продукт, а не как помеху.
Как успешно терпеть неудачи
Разбираться с неудачами - это часть работы лидера. Вместо того чтобы тратить огромные силы на то, чтобы избежать их, вы должны создать организацию, которая будет устойчива перед лицом неизбежных неудач. Вот три шага, которые вы можете предпринять:
1. Создайте культуру разделения неудач и успехов. Когда новый генеральный директор компании Ford Алан Малалли проводил свое первое собрание сотрудников, он попросил членов своей команды оценить свой бизнес на "зеленый", "желтый" или "красный" свет. Все они дали своим предприятиям зеленый свет - и Малалли попросил каждого из них вернуться на следующей неделе с более реалистичной оценкой своего бизнеса. Первый руководитель, который встал и сказал: "У меня красный свет", получил овацию от генерального директора. Затем они сели за стол, чтобы решить проблему всей командой. Малалли должен был создать новую культуру, которая могла бы признать, что что-то идет не так, и сделать это достаточно рано, чтобы организация все еще могла повлиять на результат. Создание такой культуры должно исходить с самого верха. Как лидер, вы должны подумать о том, как вы создадите условия для того, чтобы о неудачах узнали все.
2. Вознаграждайте акт принятия риска. Сколько раз вы слышали, как руководитель увещевал: "Мы должны больше рисковать!", а затем уходил со сцены? В одной организации руководители решили, что слова должны подкрепляться действиями. Они начали подчеркивать, когда рисковали, и показывали людей, которые выкладывались по полной. Затем они возвращались и праздновали результаты - независимо от того, был ли это успех или провал. Без этого никто не пойдет на значимый риск - люди будут действовать только в том случае, если считают, что у них есть высокие шансы на успех.
3. Определите границы. Хотя признание Domino's было освежающим, компания не открыла дверь для всего, что она делала. Чтобы сделать прозрачность и принятие рисков более приемлемыми для руководителей, избегающих риска, создайте "ковенанты песочницы". Определите, какие риски и неудачи являются приемлемыми. Четко определите стены этой "песочницы" и сообщите правила взаимодействия в этих стенах. Также объясните, каковы будут последствия, если люди выйдут за пределы "песочницы", как для них, так и для компании. Заранее согласовав эти условия, можно быть уверенным и защищенным в том, что риски и неудачи будут приняты.
Шарлин Ли - основатель и партнер Altimeter Group, автор книги "Открытое лидерство" и соавтор книги "Groundswell".
Об авторе
Шарлин Ли - основатель и генеральный директор Altimeter Group, автор пяти книг, последняя из которых The Engaged Leader, а также бестселлера New York Times Open Leadership и соавтор получившей признание критиков книги Groundswell. Она является востребованным спикером и советником многих компаний из списка Fortune 500. Она окончила Гарвардский колледж и Гарвардскую школу бизнеса и живет в Сан-Франциско с мужем и двумя подростками.
- Hbr.org
Поделиться
