Ferrari зависит от творческой рабочей силы, которая создает ее великолепные автомобили. Компании могут взять урок из ее уникального подхода к вдохновению сотрудников.
Ferrari наиболее известна своими ультрасовременными автомобилями. Менее известны ее креативные подходы к творчеству. HBR спросил Марио Альмондо, директора по персоналу и организации итальянского автопроизводителя, как компания вдохновляет своих почти 3 000 сотрудников.
Многие компании вкладывают средства в обучение сотрудников. Что Ferrari делает по-другому?
Четыре года назад мы запустили программу под названием Formula Uomo, которая сочетает создание архитектурно приятной и здоровой рабочей среды - места, где действительно чувствуется, что люди сосредоточены, - с разработкой необычных программ обучения и оздоровления. Это не просто филантропическое мероприятие. Это способ связать благополучие и личностный рост сотрудников с эффективностью работы компании. Например, сотрудники могут начать день с изучения английского языка в рамках программы English@breakfast. Они также могут записаться на English@lunch или собраться после обеда на English@tea. Deutsche Party - это аналогичная программа, в рамках которой сотрудники встречаются с преподавателем, чтобы попрактиковаться в немецком языке. Эти встречи бесплатны и открыты для всех. Вы можете присоединиться к ним одним щелчком мыши в нашей интрасети. Сотрудникам очень нравятся эти встречи, и, безусловно, наличие многоязычных сотрудников полезно для Ferrari.
Как вы обучаете сотрудников творчеству?
Вы не можете методично обучать творчеству. Но вы можете создать условия, которые способствуют его развитию. Несколько раз в год мы проводим программу под названием "Клуб креативности", цель которой - заставить сотрудников пустить творческие соки. Каждый раз, когда мы проводим клуб, у нас есть шесть мероприятий, на которых сотрудники встречаются с различными видами художников. Мы также предлагаем три занятия в течение шести-восьми сессий, на которых эти художники обучают своим навыкам. У нас были художники, скульпторы, джазовый музыкант, писатель, радиодиджей, фотограф, шеф-повар, актер, дирижер оркестра и другие. Цель состоит в том, чтобы наши сотрудники узнали, как художники генерируют идеи и решения.
Как проходят эти мероприятия?
Через несколько часов после размещения информации о мероприятиях Клуба творчества в нашей внутренней сети они уже заполнены. Мы стараемся, чтобы большинство из них были небольшими - от 18 до 20 человек, чтобы участники могли по-настоящему пообщаться с художниками. Но иногда, если художник пользуется особой популярностью, мы допускаем до 100 человек на занятие. Перед началом мероприятия, которое проводится в нерабочее время, мы обустраиваем комнату, чтобы создать атмосферу, связанную с творчеством художника. Например, для скульптора мы повесили фотографии его работ, выставили несколько его скульптур и выставили его инструменты. Художники рассказывают о своей работе и источнике своего творчества. Они рассказывают о том, как они используют свои инструменты и средства для выражения конкретных творческих идей. Фасилитатор - однажды у нас был ведущий телевизионного ток-шоу - поддерживает беседу. Затем сотрудникам предлагается задать свои вопросы.
Это только для рядовых сотрудников?
Нет. Мы хотели создать среду, в которой люди со всех уровней компании, от руководителей до рабочих на конвейере, могли бы комфортно общаться и знакомиться друг с другом. Когда вы собираете в одной комнате топ-менеджера и машиниста, разговаривающих о фотографии, они начинают общаться о своих интересах за пределами Ferrari. Они на время забывают о бизнесе и цифрах следующего квартала".
Как деятельность клуба перерастает в творчество на работе?
Мы стараемся не предписывать людям, что они должны вынести из занятий "Клуба творчества". Мы хотим активизировать глубокие, индивидуальные творческие способности людей - то, что редко удается сделать традиционным тренингам. Но, проводя клуб в компании, а не поощряя сотрудников, скажем, посещать художественные курсы в других местах, мы надеемся, что люди смогут установить связь между полученным вдохновением и своей профессиональной деятельностью здесь. Мы хотим, чтобы метафора творчества работала на уровне их бессознательного.
Об авторе
Гардинер Морс - бывший старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
