Forbes недавно опубликовал наш список самых инновационных компаний мира, в котором мы ранжировали компании на основе их премии за инновации. Но почему одни компании имеют высокий инновационный индекс, а другие - нет? В ходе нашего исследования мы выяснили, что повседневные действия лидера являются одним из самых мощных сигналов для его команды и организации о том, что инновации действительно важны.
Десятки руководителей высшего звена крупных организаций рассказали нам в интервью, что в большинстве случаев они не чувствовали личной ответственности за разработку инноваций. Они чувствовали лишь ответственность за "содействие процессу", за то, чтобы кто-то другой в компании этим занимался. Но в самых инновационных компаниях мира такие топ-менеджеры, как Джефф Безос (Amazon), Марк Бениофф (salesforce.com) и А. Г. Лафли (Procter & Gamble), не просто делегировали инновации; они держали свои руки глубоко в инновационном процессе.
Руководители компаний с высокими премиями за инновации, по сути, занимают 88-е место по результатам нашей оценки ДНК инноватора, которая измеряет пять навыков новаторов: умение задавать вопросы, наблюдать, создавать сети, экспериментировать и ассоциативно мыслить. Руководители средних компаний, для сравнения, набрали около 68 процентов. Поскольку лидеры-новаторы преуспели в навыках ДНК инноватора, они ценят те же навыки в других людях. Настолько, что другие в организации считали, что для достижения высших руководящих должностей необходимо обладать личными инновационными способностями. Такое ожидание способствовало формированию инновационной направленности во всей компании.
Деятельность компании Apple при Стиве Джобсе убедительно иллюстрирует этот тезис. Во время первого срока работы Джобса в Apple в 1980-1985 годах он лично занимался инновациями и помог компании достичь уровня инновационной премии в 37%. На самом деле Джобс получил ключевые идеи для компьютера Macintosh (мышь и графический интерфейс) во время своего визита в Xerox PARC. Он вспоминал, как ему "показали рудиментарный графический интерфейс пользователя. Он был неполным, некоторые элементы даже не были правильными, но зародыш идеи был там. Через десять минут стало очевидно, что когда-нибудь так будет работать каждый компьютер". Джобс был настолько впечатлен, что взял всю свою команду программистов на экскурсию в PARC и вернулся в Apple с твердым намерением разработать персональный компьютер, в котором были бы реализованы и улучшены технологии, увиденные им и его командой. Джобс собрал команду блестящих инженеров, предоставил им необходимые ресурсы и вдохнул в команду Macintosh видение того, что возможно. Именно так поступает инновационный лидер.
Напротив, руководителям Xerox не хватало навыков открытия, необходимых для использования технологий, разработанных в их собственной компании. Как заметил ученый из PARC Ларри Теслер, "после часа просмотра демонстрационных образцов [Джобс и программисты Apple] понимали нашу технологию и ее значение лучше, чем любой руководитель Xerox после многих лет ее демонстрации". Джобс согласился с Теслером. "В основном это были руководители копировальных машин, которые понятия не имели о компьютере и о том, что он может делать. И поэтому они просто упустили величайшую победу в компьютерной индустрии. Сегодня Xerox могла бы владеть всей компьютерной индустрией". Неудивительно, что Теслер покинул PARC и присоединился к Apple. Инноваторы хотят работать с другими инноваторами.
Неудивительно, что во время перерыва Джобса в 1985-1998 годах премия Apple за инновации упала в среднем примерно до 30%. Apple перестала внедрять инновации, а инвесторы потеряли уверенность в ее способности к инновациям и росту. После возвращения Джобса и реструктуризации команды топ-менеджеров, в которую вошло больше специалистов, ориентированных на открытия, инновационный двигатель Apple снова зажегся. Потребовалось несколько лет, чтобы вернуть все на круги своя, но в 2005-2009 годах премия Apple за инновации подскочила до 52%.
Аналогичным образом, Procter & Gamble демонстрировала хорошие результаты как инновационная компания - 23% средняя премия за инновации в 1985-2000 годах - до того, как А. Г. Лафли стал генеральным директором. Но Лафли усилил инновационный потенциал P&G, и за время его работы в 2001-2009 годах средняя премия за инновации составила 35%. Преемник Лафли, Боб Макдональд, продолжает эту инновационную традицию, обеспечив в 2011 году премию в 33% и заняв 24 место в нашем рейтинге самых инновационных компаний. Лафли, Макдональд и другие инновационные лидеры, которых мы изучали, сознательно подают пример, моделируя инновационное поведение, чтобы оно стало значимым для других.
Как показывают данные, топ-менеджеры, ценящие инновации, должны указывать пальцем не на других, а на себя. Они должны возглавить инновационный процесс, понимая, как работают инновации, совершенствуя свои собственные навыки открытия новых идей и оттачивая свою способность содействовать инновациям других. Более того, они должны активно пополнять свои организации достаточным количеством инноваторов, стремящихся к открытиям, чтобы инновации стали командной игрой, которая приведет к ощутимым и устойчивым инновационным премиям.
Об авторе
Джефф Дайер - профессор стратегии Горация Бизли в Школе менеджмента Марриотта при Университете Бьюси. Он является ведущим автором книги-бестселлера ДНК инноватора и соавтором новой книги Метод инноватора. Чтобы узнать больше о наших исследованиях неопределенности и инноваций, посетите сайт learn.theinnovatorsmethod.com.
- Hbr.org
Поделиться
