Индийский способ ведения бизнеса

(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как может выглядеть лидерство в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума на эту тему в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: культурные различия и разнообразие.)

Когда Дейла Берра, сына иконы бейсбола (и легендарного малапрописта) Йоги Берра, спросили, похож ли он на своего отца, он ответил, что нет, их сходство в другом. Так и с индийскими бизнес-лидерами. Они во многом похожи на американских бизнес-лидеров, но их "сходство" также отличается.

Оба типа бизнес-лидеров, индийский и американский, возглавляют сложные миры, оба привносят видение того, куда они хотят привести свое предприятие, оба призваны принимать своевременные решения, и оба используют практически одинаковый набор навыков. Но в то же время американские и индийские руководители выработали разные подходы к своим должностям - критические различия в лидерстве, которые, в случае Индии, помогли процветанию национального бизнеса. Как подытожил исполнительный директор ICICI Bank К. В. Каматх: "Снова и снова доказывается, что западная модель ведения бизнеса не будет иметь здесь успеха".

"Мы "думаем по-английски, а действуем по-индийски", - так выразился Р. Гопалакришнан, исполнительный директор Tata Sons. "Для индийского менеджера, - пояснил он, - его интеллектуальная традиция, ось "y", - англо-американская, а вектор его действий, ось "x", - индийский. Многие иностранцы приезжают в Индию, общаются с индийскими менеджерами, находят их очень внятными, очень аналитичными, очень умными, очень интеллигентными - и потом всю жизнь не могут понять, почему индийский менеджер не может сделать то, что предписывает анализ".

Чтобы понять индийский способ ведения бизнеса, мы изучили крупнейшие фирмы страны - те, которые сыграли ведущую роль в быстром развитии Индии. Мы опросили тех, кто находится на вершине пирамиды, где принимаются важнейшие решения самых важных компаний страны. Мы обратились к ста пятидесяти крупнейшим по рыночной капитализации компаниям, зарегистрированным на бирже, и добились встречи с более чем сотней их руководителей. На основе этих интервью и других источников информации мы выявили четыре отличительные особенности индийского бизнеса:

1. Целостное взаимодействие с сотрудниками. Лидеры индийского бизнеса рассматривают свои компании как органические предприятия, где поддержание морального духа сотрудников и формирование культуры компании рассматриваются как важнейшие обязательства и основы успеха. Люди рассматриваются как активы, которые необходимо развивать, а не сокращать; как источники творческих идей и прагматичных решений; и как лидеры своего уровня в компании. Создание все более сильных способностей у персонала является движущей целью.

2. Импровизация и адаптивность. В сложной, часто нестабильной среде с ограниченными ресурсами и большой бюрократической волокитой лидеры бизнеса научились полагаться на свою смекалку, чтобы обходить бесчисленные препятствия, с которыми они постоянно сталкиваются. Термин на хинди jugaad , иногда встречающийся в англоязычных разговорах, отражает большую часть менталитета. Любой, кто видел, как устаревшее оборудование доживает свой век на поколение дольше, чем положено, с помощью модернизированных запчастей и придуманных решений, был свидетелем jugaad в действии. Адаптивность также имеет решающее значение, и на нее тоже часто ссылаются в гибриде английского и хинди: adjust kar lenge - "мы приспособимся или приспособим".

3. Креативные ценностные предложения. Учитывая большой и высококонкурентный внутренний рынок с разборчивыми и ценностно-ориентированными клиентами, в большинстве своем обладающими скромными средствами, индийские бизнес-лидеры по необходимости научились быть очень креативными при разработке своих ценностных предложений. Несмотря на древнюю культуру, индийские бизнес-лидеры изобретают совершенно новые концепции продуктов и услуг, чтобы удовлетворить потребности требовательных потребителей и сделать это с предельной бережливостью.

4. Широкая миссия и цель. Помимо удовлетворения потребностей акционеров - что необходимо руководителям компаний повсеместно - индийские бизнес-лидеры подчеркивают более широкую общественную цель. Они гордятся не только успехом компании, но и процветанием семьи, развитием региона и возрождением страны.

В совокупности эти принципы представляют собой особую модель, которая контрастирует с комбинациями, встречающимися в других странах, особенно в США, где все больше сосредоточено на обеспечении акционерной стоимости. Лидеры индийского бизнеса в целом придают большее значение социальным целям и трансцендентной миссии, и они делают это, уделяя особое внимание преодолению бесчисленных барьеров с помощью творческих решений и подготовленной и стремящейся к успеху рабочей силы.

Мы пришли к убеждению, что в основе стремительного развития индийской экономики и ошеломляющего роста многих ее крупнейших компаний лежит инновационный и экспортируемый способ ведения бизнеса. Но мы не подходили к этому проекту с таким выводом. На самом деле мы ожидали совершенно противоположного: с триумфом капитализма американского образца, по крайней мере до тех пор, пока он не оказался под облаком во время финансового кризиса 2008-2009 годов, менеджеры по всему миру часто стремились понять секреты лидерства таких американских компаний, как Apple Computer и General Electric.

Начиная изучение индийских бизнес-лидеров, мы ожидали межнациональной конвергенции на американских условиях, когда индийские компании будут стремиться перенять методы управления Стива Джобса, Джека Уэлча и других икон американского предпринимательства. Вместо этого мы обнаружили мантру "не здесь придумано". Хотя индийские бизнес-лидеры хорошо осведомлены о западных методах, они прокладывают свой собственный путь. И хотя их путь уходит корнями в традиции и времена субконтинента, ценность их отличительного пути, по нашему мнению, может выйти за пределы той среды, в которой он возник.

Когда индийские компании, например, поглощают американские фирмы, находящиеся на бирже, - как, например, приобретение компанией Tata Motors подразделений Jaguar и Land Rover компании Ford в 2008 году, - исследования подтверждают, что приобретенные фирмы повысили как свою эффективность, так и прибыльность. Вместо того чтобы оценивать ценность индийского пути только в момент приобретения, западным компаниям было бы неплохо присмотреться к нему заранее. Понимание индийского пути и его движущих сил становится важным для руководителей бизнеса во всем мире.

Эта статья взята из книги авторов, The India Way: How India's Top Business Leaders Are Revolutionizing Management.

(Примечание редактора: Эта статья является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Обсуждения, вызванные этими постами, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме, который состоится в июне 2010 года и который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: культурные различия и разнообразие.)

Об авторе

Пол Б. Кэрролл 17 лет писал для Wall Street Journal. Он является соавтором книги "Уроки на миллиарды долларов" и автором книги "Большой блюз: The Unmaking of IBM. Чунка Муи - соавтор книги "Уроки на миллиарды долларов" и соавтор книги "Unleashing the Killer App". Он является научным сотрудником Diamond Management & Technology Consultants.