Идеальный HR? Инструкция по применению

Недавно ко мне поступил любопытный запрос: есть хорошая девочка, которую взяли в отдел HR, но она не разбирается в специфике работы отдела. Важно достаточно быстро и глубоко научить ее основным принципам работы департамента в целом. Чтобы четко понимала основные цели работы отдела. Чтобы «вписалась» в работу службы. Чтобы потом могла грамотно работать в связке с другими сотрудниками. Чтобы через пару месяцев заменила давно работающую опытную сотрудницу, когда та уйдет в официальный декрет. В общем, чтобы с места – и в карьер.

Задумалась. Какие основные мысли важно заложить сотруднику, на которого в будущем возлагается почетная миссия чуть ли не второго лица после директора по персоналу (и даже если не возлагается, то хочется, чтобы он понимал суть работы HR-отдела не поверхностно, а до самых что ни на есть глубин).

И вот какой вариант в итоге получился:

1. Принцип ценности

Идеальный HR? Инструкция по применению

Служба HR – не вспомогательное подразделение, выполняющее функцию «подай-принеси, откопируй документы, обзвони тренинговые компании на предмет приличного тренера, срочно найди грузчика», а служба, цель работы которой ничуть не менее важна, чем, например, цель работы коммерческого подразделения (как бы кощунственно это не звучало).

Чем важно:

К сожалению, до сих пор остаются люди (и прежде всего руководители), которые считают HR-отдел лишним звеном, дублирующим, к примеру, функционал миддл-менеджмента. В этом случае HR-ов в основном воспринимают как людей, которые способны разве что оформлять кадровую документацию (что, кстати, оооочень нелегко, хоть на первый взгляд и не скажешь) и кое-как закрывать вакансии. Хотя в принципе закрытие вакансий, обучение персонала, разработку стандартов и прочие HR-функции такие руководители считают либо вовсе бизнесу не нужными, либо вполне передаваемыми на аутсорсинг. Возможно, у этих людей есть негативный опыт работы с непрофессиональным HR-ом, или же они в принципе не признают важность поведенческих технологий, или что-то еще повлияло на возникновение именно такой точки зрения, но результат всегда одинаков. Даже нанимая менеджера по персоналу, его упорно ставят в позицию «третьего помощника младшего уборщика». А в такой позиции HR действительно не эффективен. Кольцевая, однако.

2. Принцип ориентации на стратегию

Представители службы HR (как минимум, руководитель службы) просто обязаны участвовать в формировании стратегии развития бизнеса, и только потом формировать под нее кадровую политику, а не наоборот.

Чем важно:

Многие руководители не считают не только важным, но и сколько-нибудь нужным посвящать сотрудников HR-службы в стратегию развития компании. Но – при этом требуют «выполнения своих функций» (подбора и адаптации персонала, его обучения, повышения его лояльности и т.п.). В итоге происходит примерно следующее: собственники бизнеса формулируют стратегию компании как ориентацию на быстрое развитие и постоянное внедрение инновационных продуктов, позиционируя это на клиентском рынке как эксклюзивное конкурентное преимущество. А менеджер по персоналу в это время (руководствуясь своим личным представлением полезности для бизнеса) подбирает сотрудников от 35-40 (потому что они опытные и их не надо учить) и ориентированных на стабильность (потому что тогда не будет текучести). Сами понимаете, говорить о воплощении стратегии в таком случае не приходится.

3. Принцип цели

Цель работы службы HR – обеспечение максимальной эффективности использования человеческого ресурса для реализации стратегии бизнеса (как и с любым другим ресурсом имеется в виду минимизация затрат и максимизация результативности). Все остальное – только инструменты, которые подбираются для достижения цели (например, набор персонала или проведение тренингов не могут быть целью HR-департамента).

Чем важно:

Такая точка зрения возможна только в том случае, когда персонал воспринимается как один из ресурсов компании. И тогда целью работы HR-службы становится получение максимума отдачи при минимуме затрат на персонал (естественно, в процессе реализации общей стратегии бизнеса). Следствием эффективной работы службы в этом случае является создание мощного бренда работодателя, как на внешнем кадровом рынке, так и для сотрудников, уже работающих в компании. Обратите внимание, понятие «мощный бренд» вовсе не означает готовности всех сотрудников работать в данном бизнесе всю жизнь, а только лишь обозначает полное соответствие репутации компании ее рыночной стратегии. У «Макдональдса», к примеру, при всей его высокой текучести, мощнейший бренд работодателя, ориентированного именно на временную и краткосрочную работу, на старшеклассников и студентов (что вполне соответствует стратегии ресторанов быстрого питания).

Если же нет цели, то процесс управления персоналом совершенно не систематизирован, и восприятие функций HR-а фрагментарно. Сами HR-ы, а уж тем более руководители не видят взаимосвязи между функциями: подбор, адаптация, обучение, мотивация и т.д., и не понимают, как эти процессы взаимодействуют в системе. Более того, по сей день персонал нередко воспринимается не как ресурс, а как «черная дыра», требующая постоянных затрат. И тогда перед HR-ом ставятся однобокие цели: либо бесконечно снижать затраты на персонал, либо также бесконечно делать ему «хорошо».

Снижать затраты предлагается без всяких разговоров о результативности сотрудников в различных формах:

  • снижать текучесть кадров и затраты на подбор и адаптацию, удерживая в организации кого попало;
  • минимизировать затраты на обучение, либо не проводя его, либо проводя своими силами, либо подбирая самых дешевых тренеров;
  • сокращать численность путем выявления «самых слабых звеньев» посредством бесконечных оценок и аттестаций;
  • снижать ФОТ посредством переработки мотивационных систем и/или привлечения студентов и молодежи и т.п.

Делать сотрудникам «хорошо» тоже требуется разными путями:

  • устраивать корпоративы и «командообразующие» мероприятия (например, веревочные тренинги);
  • проводить психологические консультации для снижения уровня стресса;
  • формировать «гибкие» графики работы;
  • перекрашивать стены офиса в расслабляющие цвета, обустраивать рабочие места по фэн-шуй и т.п.

Эта часть действий, как и первая, производится не просто так – руководству кажется, что если сотрудникам будет хорошо, они будут меньше требовать, реже увольняться, и затраты снизятся сами собой.

4. Принцип прямого подчинения

HR эффективен только тогда, когда он работает в связке с высшим лицом (генеральным директором или собственником, если тот играющий), и должен иметь прямой доступ к нему. Обратите внимание – прямой доступ здесь вовсе не означает возможности вламываться в любой момент к директору, минуя его секретаря и игнорируя все рабочие графики. Это означает получение непосредственных задач (как минимум крупными мазками) от «генерала», а также наличие возможности свои идеи, решения, спорные вопросы, связанные с персоналом (а также разработанную согласно стратегии кадровую политику), обсуждать именно с первым лицом.

Чем важно:

В силу восприятия менеджера по персоналу как вспомогательного сотрудника (см. принцип 1), его порой подчиняют кому угодно в структуре бизнеса – от заместителя директора по развитию (исполнительного директора) до главного бухгалтера (да-да, бывает и такое!). В результате, чтобы добиться принятия какого-то важного решения, связанного с персоналом (например, внедрения мотивационной меры), этот человек идет к заместителю заместителя исполнительного заместителя третьего заместителя второго директора, и продает тому свою идею. Соответственно, далее уже этот человек идет к заместителю исполнительного заместителя третьего заместителя второго директора, тот, в свою очередь – к исполнительному заместителю третьего заместителя второго директора… В общем, суть вы поняли.

Во-первых, сказать, на каком звене HR плюнет и решит не внедрять разработанную меру, или на каком шаге решение будет завернуто, или в какой момент и у кого оно ляжет «под сукно», сложно. Но даже если не ляжет, время прохождения всех структурных звеньев до утверждения у самого главного пройдет столько, что само решение давно уже потеряет свою актуальность. Во-вторых, у каждого из этих промежуточных звеньев свои цели, свое видение стратегии бизнеса и своего личного места в ее достижении, свои приоритеты в делах и свои «тараканы» в голове, поэтому они могут тормозить процесс или мешать ему совсем неосознанно (ну или сознательно, что совсем караул). 

5. Принцип работы «в связке»

Обязательные помощники HR-а - руководители среднего звена, которых важно привлечь на свою сторону (либо своими личными усилиями, либо с помощью топа).

Чем важно:

Даже при восприятии руководителя службы персонала как значимого лица, даже при его участии в формировании стратегии, даже при получении им задач от первого лица компании (а уж тем более без соблюдения этих условий), один HR (и даже отдел) не в состоянии справиться со всеми направлениями работы, реализующими стратегию бизнеса. Даже в формате кадровой политики. Хотя бы потому, что HR не является профессионалом в работе всех подразделений бизнеса. И потому, что вряд ли знает достаточно детально особенности каждого сотрудника и их взаимодействия во всех отделах. И еще потому, что не имеет такого прямого влияния на рядовых сотрудников «чужих» подразделений. Соответственно, отказ миддл-менеджмента участвовать во внедрении различных HR-мероприятий (от регулярного обучения сотрудников до повышения лояльности в кризисные периоды) будет приводить, по сути, к «заваливанию» этих мероприятий, как бы порой не старались HR-ы.

6. Принцип специализации (уточняет предыдущий)

Инструменты службы HR-а очень многочисленны и сильно отличаются друг от друга, освоить их все одному человеку вряд ли реально, поэтому важно искать возможности работы в связке с узкопрофильными специалистами (как с тем самым миддл-менеджментом, так и с аутсорсерами), а не брать все на себя.

Чем важно:

У многих руководителей, особенно не очень больших компаний (хотя и больших тоже) есть иллюзия, что любой HR – универсальный солдат, способный и стрессовое интервью провести, и оценку состряпать, и ФОТ законно урезать, и стандарты написать, и тренинг перед сотрудниками изобразить, и психологическую консультацию станцевать, и корпоративную вечеринку организовать, и крестиком, и на дуде, и по-всякому. Причем – одновременно. Соответственно, они принимают в HR-структуру одного-единственного человека, и хотят, чтобы он закрыл одним махом все фронты работ.

Ан нет. Функции HR-а настолько разноплановы, что для выполнения разных их групп требуются подчас прямо противоположные качества и навыки. Соответственно, усидчивый, внимательный, испытывающий привязанность к документации и жесткому планированию кадровик не может в мгновение ока обернуться динамичным, юморным и ораторски подкованным бизнес-тренером. Это все равно что прийти к терапевту и требовать, чтобы он сам и анализы сделал, и операцию провел, и реабилитировал, да еще и все это в своем кабинете терапевта.

7. Принцип измеримости результатов

Эффективность работы HR-а вполне можно и более того, нужно измерять, и в том числе это можно (пусть и косвенно) делать и с помощью финансовых показателей.

Чем важно:

А вот здесь уже отличаются сами HR-ы, которые, не стремясь брать на себя серьезную ответственность, громко и пронзительно кричат «наши результаты нельзя измерить цифрами!», «результаты нашей работы видны в счастливых глазах сотрудников» и прочие похожие штуки. Конечно, у специалистов службы персонала есть оправдание – если в организации не работают принципы 1-4, то, по сути, HR не имеет никаких полномочий, а значит, не может и брать ответственность. Только оправдания – вещь, которую невозможно измерить бизнес-показателями J

Поэтому вот ряд критериев оценки эффективности службы персонала (собраны из Интернета, откорректированы мной, комментарии мои):

  1. Размер затрат на персонал.

Тот самый, первый, любимый, вечно сокращаемый генералами показатель (зачем на этих тратить деньги?!). На мой взгляд, сам по себе не показателен (извините за тавтологию), ибо важно соотношение затрат и отдачи, а не сумма потраченных денег. Но – легко измеряется (деньгами), что является плюсом.

  1. Уровень текучести.

Тоже вполне понятный показатель, который меряется соотношением количества уволенных за период времени сотрудников и среднего количества работающих в этот же период сотрудников, умноженного на 100 (для выведения именно процентного показателя).  С одной стороны, нормой считается показатель в 3-7% (до 30% в сферах обслуживания), с другой – мои наблюдения показывают, что на некоторых этапах развития бизнеса текучесть и в 200% является нормальной. То есть измерять этот показатель имеет смысл скорее в сравнении с предыдущими периодами, чтобы отслеживать динамику.

  1. Скорость закрытия вакансий.

На первый взгляд, этот показатель может оценить только работу рекрутера, а не HR-службы в целом. Но это только на первый. Потому что если HR-бренд бизнеса слаб (а это, собственно, прямое следствие неэффективного использования человеческого ресурса в компании), то даже самому опытному рекрутеру вряд ли удастся быстро закрывать вакансии. Этот  показатель измеряется временем (безусловно, с учетом сложности вакансии).

  1. Количество конфликтов в организации (люди, отделы).

Количество конфликтов в организации является, на мой взгляд, прямым следствием атмосферы в целом, норм и традиций (то есть частью корпоративной культуры), что, в свою очередь, является сферой влияния HR-службы. С другой стороны, конфликты бывают разные (рабочие и личностные, конструктивные и не очень, острые и затяжные), и вовсе не всегда требуется их количество сводить к нулю (например, без функционального конфликта производство-маркетинг бизнес не сможет нормально развиваться). Более того, если количество конфликтов в организации равно нулю, нужно срочно бить тревогу. Ибо это означает, что либо в организации не осталось живых людей, либо ни один из этих живых людей не высказывает свою точку зрения. Поэтому измерять показатель имеет смысл, а вот как именно его оценить, можно понять, только проанализировав ситуацию в конкретной компании.

  1. Соответствие персонала требуемым компетенциям, динамика уровня квалификации.

Для измерения этого показателя в организации должны быть описаны компетенции каждой должности и регулярно проводиться их оценка. И то, и другое, - инструменты HR-а. Опять же, в привычной парадигме (где HR – всего лишь исполнитель узкого функционала) именно на повышение квалификации больше всего и «заточены» эти службы. Поэтому показатель соответствия персонала требуемым компетенциям и динамика уровня квалификации, - один из наиболее однозначных и, по сути, простых. Внутри него можно отслеживать и количество пройденных каждым сотрудником обучений за период времени, и количество повторяющихся обучений (в силу того, что какие-то темы не усвоены), и количество сотрудников, прошедших/непрошедших аттестации, и соотношение количества сотрудников разных разрядов и т.п. Правда, некоторые специалисты количество человек, повысивших уровень квалификации за период, выделяют в отдельный показатель, но на мой взгляд, он является частью данного.

  1. Сокращение сроков адаптации (выхода на нужную производительность).

Этот показатель важен как сам по себе, так и в связке с предыдущим, показывая, как много компания вкладывает в новичка сил и денег, прежде чем он начинает соответствовать требуемым на его позиции компетенциям и приносить компании ожидаемую прибыль. Но также хорошо проанализировать его и в связке с уровнем текучести, так как если выход сотрудника на необходимую «мощность» происходит настолько быстро и безболезненно, что для бизнеса это почти неощутимо, то вам не страшен любой процент текучести.

  1. Уровень привлекательности организации на рынке труда.

Сам по себе показатель хорош, ибо исходит из силы того самого HR-бренда, формированием которого и занимается HR-служба. А вот его измерение вызывает вопросы. Некоторые организации меряют уровень привлекательности организации обратной связью от рынка (то есть соотношением положительных/отрицательных отзывов в Интернете, попаданием в «черные списки работодателей», готовностью работающих сотрудников рекомендовать вакансии компании друзьям и знакомым и т.п.), однако, по сути, конкретным числовым показателем является стоимость привлечения кандидата на должность. Чем больше средств приходится вкладывать в закрытие вакансии (публикация гигантских объявлений в СМИ или наружная реклама, привлечение большого количества кадровых агентств, headhunting и пр.), - тем менее привлекателен бренд компании как работодателя на рынке труда. То есть если привлекательность организации высока, - хорошие кандидаты стоят в очередь и ждут, когда же у вас откроется та или иная вакансия, и ее закрытие вам практически ничего не стоит.

  1. Уровень лояльности к компании (желание работать в компании, способствовать ее развитию и т.п.).

Традиционно уровень лояльности сотрудников измеряется всевозможными опросами лояльности. И в общем, если процедура более или менее отработана, вы действительно сможете вывести количественные показатели и периодически отсматривать их динамику. Однако хорошо бы, кроме ответов самих сотрудников, проверять их соотношение с реальностью. Например, анализировать, как персонал реагирует на нововведения, насколько охотно участвует в нерабочих и «околорабочих» мероприятиях (таких, как например, субботник), как относится к необходимости поработать сверхурочно при возникновении какого-то форс-мажора и пр. Именно действия, а не ответы в анкете, будут показывать настоящую лояльность персонала.

  1. Готовность проявлять инициативу.

Тоже хороший показатель, совершенно не работающий в отрыве от цели бизнеса. Потому что при некоторых бизнес-целях идеально работает персонал, как механизм исполняющий поставленные задачи, без всяких там инициатив, рацпредложений и доработок. Именно поэтому, обозначив, что за квартал поступило 98 инициатив от сотрудников, вы не сможете сказать, насколько это ценно для бизнеса, а значит, и насколько качественно работает HR-служба. Более того, количество поступающих инициатив как таковым глубоко ценным показателем не является, так как бывают они очень разного качества, и если уж вы решите, что вам важна инициативность персонала, измеряйте количество внедренных инициатив (или соотношение внедренных к общему количеству полученных).

  1. Актуальность программ отбора и обучения относительно кадровой стратегии предприятия.

Благородный показатель. Если бы не одно «но». Для его измерения должна быть четко сформулирована кадровая стратегия. И расшифрована детально в кадровой политике. И описано, какие именно мероприятия по отбору, адаптации, обучению, оценке и т.п., будут максимально эффективно способствовать ее воплощению.

  1. Наличие внедренных программ для кадрового резерва.

Этот  показатель действует при наличии а) кадрового резерва (которым занимаются в нашей стране в основном ну ооооочень крупные компании) и б) целенаправленной плановой работы с ним. Ну и понимаете, как и во многих предыдущих показателях, само по себе «наличие» или количество (даже внедренных программ) скажет мало о чем, куда важнее их результативность.

  1. Наличие и качество института наставничества.

Здесь почти такая же ситуация, как и с предыдущим показателем, так как в небольших компаниях (даже при существовании неформального наставничества) более актуален показатель сокращения сроков адаптации (на который и влияет наставник, на которого влияет HR, на которого влияет кадровая политика, на которую… ну вы поняли :)).

Три последних показателя, пожалуй, хочется выделить отдельно, так как их и наиболее сложно измерить, и важно отметить косвенность влияния HR-службы на их значение.

  1. Производительность труда.

Производительность труда измеряется количеством работы, выполненной сотрудником в единицу времени. С одной важной оговоркой – выполненной на должном уровне качества! (Периодически об этом забывают, гонясь только за сокращением времени работ). Но самое главное, что на производительность труда влияет далеко не только деятельность HR-службы, и работать с низкой производительностью сотрудники могут не только потому, что плохие HR-ы не научили их работать или не научили менеджмент ими управлять, или не замотивировали, но и потому, что элементарно износилось оборудование, или устарели технологии.

  1. Прирост производительности на рубль, вложенный в развитие персонала.

Да, отлично, если вы сумеете измерить прибыль с каждого рубля, вложенного в развитие персонала. Только лично я не представляю как. Как, к примеру, вы сможете отделить влияние обучения от влияния мотивационных программ, влияние мотивационных программ от влияния оценочных мероприятий, влияние оценочных мероприятий от влияния улучшения материально-технической базы и т.п., благо на производительность воздействует огромное количество показателей. Можно, конечно, посчитать все затраты на персонал (от прививок до корпоративов) за период и соотнести их с прибылью (полностью проигнорировав маркетинг и другие бизнес-направления), однако такая «средняя температура по больнице» вряд ли окажется полезной.

  1. Процент выполнения поставленных целей и задач, соответствие плановым показателям.

Безусловно, итоговые плановые показатели отделов и всего бизнеса в целом, вешать на HR-ов бессмысленно. Однако если они долго и сильно не устраивают собственников бизнеса, то очень высока вероятность, что именно HR-служба либо подбирает не тех сотрудников (к примеру, слабо соответствующих стратегии и целям бизнеса), либо расставляет не на те места, либо не тому учит, либо не так мотивирует и т.п. Даже если есть уверенность, что в большей степени неэффективен миддл-менеджмент, вклад HR-службы в том, что она не развивает этот самый миддл-менеджмент, или развивает не туда. Хотя, конечно, если вся HR-служба состоит из пары студенток педагогического ВУЗа, только-только освоивших проведение собеседований, «замахиваться» на привязку к бизнес-показателям не стоит.

Вот такой вот идеальный HR получился в моем описании, вот такой светлый образ хочется селить, как говорится, в «неокрепших умах» молодых специалистов. Исходя из практики, скажу честно: подобных HR-ов (участвующих в разработке стратегии бизнеса, ориентированных на бизнес-цели, подходящих системно к своим задачам и измеряющих свои показатели) в своей жизни я встречала. Двух или трех :). А значит, они существуют.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
+1
0
-1