Хумное принятие решений

Принятие решений в 1990-х годах будет еще большим искусством и еще меньшей наукой, чем сегодня. Мир не только становится все более сложным и неопределенным, но и старые модели принятия решений терпят крах, и мы можем ожидать, что их крах также ускорится.

Если руководители когда-то воображали, что смогут собрать достаточно информации, чтобы читать деловую среду как открытую книгу, им пришлось умерить свои надежды. Поток информации стал таким бурным, что менеджеры рискуют утонуть; извлечение нужных данных из этого потока становится все более сложной задачей. Неудивительно, что некоторые из тех, кто принимает решения, даже за пределами Белого дома, обращаются к астрологам и медиумам.

И все же из этой путаницы формируется новая модель принятия решений, более приспособленная к миру, который напоминает не столько открытую книгу, сколько целую библиотеку энциклопедий, находящихся на вечном пересмотре. Этот новый подход - на самом деле очень старый подход в современной одежде - понимает, что руководители часто должны действовать, имея лишь частичную информацию, которую, к тому же, у них не было времени полностью обработать или проанализировать. Я называю эту модель "неспешным принятием решений".

В более простую эпоху принципом, определяющим принятие деловых решений, был рационализм. Рационалисты утверждали, что лица, принимающие решения, должны и могут изучить все пути, которые могут привести к их цели, собрать информацию о затратах и полезности каждого из них, систематически сравнивать эти различные альтернативы и выбирать наиболее эффективный путь. Затем руководителей призывали бросить всю мощь своего лидерства на выбранный путь. Правило гласило: Внедряйте! Преодолевать все трудности! Это требовало той напористости, которую демонстрируют командиры израильской армии, когда приказывают подчиненным штурмовать и брать блокпост: "Меня не волнует, пройдете ли вы через него, под ним, вокруг него или сквозь него, просто проследите, чтобы к концу дня он был наш".

Сегодня типичный руководитель считает совершенно невозможным принимать решения столь агрессивно. Например, уже недостаточно понимать экономику США; события в Бразилии, Кувейте, Корее и множестве других стран могут повлиять на принимаемые решения. Взрывные инновации в таких областях, как коммуникации, биотехнологии и сверхпроводимость, могут застать компании врасплох. Неожиданные события могут повлиять на стоимость всего, начиная от сырья и заканчивая медицинским обслуживанием - вспомните нефтяные шоки 1970-х годов и распространение СПИДа в 1980-х. Экономические прогнозы оказываются гораздо менее надежными, чем они были раньше (или, возможно, чем мы думали раньше). Дерегулирование, торговля компьютерными программами, иностранные "горячие деньги" в экономике США - все это добавляет непредсказуемости.

Рационалистам, принимающим решения, просто необходимо знать гораздо больше, чем когда-либо прежде. Конечно, с появлением компьютеров наши возможности по сбору и полуобработке информации возросли, но информация - это не то же самое, что знания. Производство знаний аналогично производству любого другого продукта. Мы начинаем с исходного материала - фактов (которых у нас зачастую более чем достаточно). Мы предварительно обрабатываем их с помощью классификации, табулирования, обобщения и так далее, а затем приступаем к сборке корреляций и сравнений. Но конечный продукт, выводы, не просто сходит с конвейера. Действительно, без мощных всеобъемлющих объяснительных схем (или теорий) любые знания, содержащиеся в горах данных, которые мы ежедневно накапливаем, часто остаются незамеченными.

А наши преобладающие теории - например, в экономике - оказываются все менее пригодными для новой эпохи. Возможно, искусственный интеллект когда-нибудь сделает массовое производство знаний легким делом, но, конечно, не раньше 2000 года.

Короче говоря, руководители сегодняшнего и завтрашнего дня сталкиваются с постоянными информационными перегрузками, но с незначительным ростом объема знаний, пригодных для принятия наиболее сложных управленческих решений. Лица, принимающие решения в 1990-х годах, будут продолжать передвигаться по необозначенным, неосвещенным дорогам в дождь и туман, а не по широким, знакомым, освещенным солнцем улицам своих родных городов.

На самом деле, принятие решений никогда не было таким простым, как хотелось бы рационалистам. Психологи убедительно доказывают, что еще до того, как начались наши нынешние проблемы, человеческий разум не мог справиться со сложностями, которые влекли за собой важные решения. Наш мозг слишком ограничен. В лучшем случае мы можем сосредоточиться на восьми фактах одновременно. Наша способность вычислять вероятности, особенно объединять две или более вероятностей, что необходимо для принятия большинства решений, невелика. И, как показывают данные, мы учимся удивительно медленно. Мы совершаем одни и те же ошибки снова и снова, корректируя свои оценки и ожидания с мучительной медлительностью, и довольно плохо.

Более того, мы все склонны давать волю эмоциям - например, страху. Поскольку все решения связаны с риском, принятие решений почти неизбежно вызывает тревогу. Лица, принимающие решения, реагируют предсказуемым образом, что делает их решения менее разумными. Ирвинг Л. Дженис и Леон Манн подробно рассмотрели эту тему в своей книге Принятие решений. Среди распространенных моделей - защитное избегание (неоправданное откладывание решений), чрезмерная реакция (импульсивное принятие решений, чтобы избежать тревожного состояния) и повышенная бдительность (навязчивый сбор все большей и большей информации вместо принятия решения).

Политические факторы - еще одно осложняющее обстоятельство, отчасти потому, что мы пытаемся отрицать их важность. В одном из исследований сообщается, что большинство руководителей считают свои решения профессиональными, даже технократическими, но редко политическими. Хотя они признают, что политические соображения могут учитываться в сделках с профсоюзом или местным правительством и что "плохие" политические корпорации существуют, немногие готовы признать, что все корпорации являются политическими образованиями и, следовательно, большинство, если не все важные решения имеют политический аспект. Например, недостаточно придумать новый продукт, рынок или исследовательский проект; необходимо подумать о том, как создать базу поддержки среди вице-президентов, руководителей подразделений и т. д.

Игнорируя эмоции и политику принятия решений, рационализм научил руководителей ожидать от себя большего, чем это возможно или, более того, желательно. В рационалистической модели принятия решений заложено предположение, что лица, принимающие решения, обладают безоговорочной властью и мудростью. При этом игнорируется тот факт, что другие люди тоже ставят перед собой цели и стремятся к их достижению. По этическим причинам мы не должны стремиться перечить им, а по практическим причинам мы не можем этого сделать. В успешных стратегиях принятия решений обязательно должно быть место сотрудничеству, созданию коалиций и всей панораме различных личностей, перспектив, обязанностей и полномочий.

Так что даже до того, как мир стал сверхсложным и сверхлегким, наши интеллектуальные ограничения были таковы, что полностью рациональные решения часто оказывались за пределами нашего понимания. Признание этого факта заставило студентов, изучающих процесс принятия решений, выработать два новых подхода, которые, по сути, являются советами от отчаяния.

Первый из них называется инкрементализмом - это формальное название того, что иначе называется наукой продираться сквозь грязь. Инкрементализм выступает за то, чтобы двигаться не столько к цели, сколько прочь от проблем, пробуя тот или иной небольшой маневр без какого-либо грандиозного плана или ощущения конечной цели. У него есть два привлекательных достоинства. Во-первых, он устраняет необходимость в полной, энциклопедической информации, фокусируясь на ограниченных областях, тех, которые находятся под рукой, по очереди. И, во-вторых, он избегает опасности принятия грандиозных политических решений, поскольку не принимает их. Его главная слабость в том, что он в высшей степени "консервативен"; он неизменно выбирает направление, близкое к преобладающему. Грандиозные новые отступления, радикальные изменения курса не происходят, как бы они ни были необходимы.

Второй совет отчаяния открыто выступает против размышлений и анализа. Он призывает руководителей на полной скорости мчаться вперед и переделывать мир, а не пытаться понять его. Основываясь на совершенно точном наблюдении, что многие вещи очень трудно предсказать: какой продукт будет продаваться, каков будет результат рекламной кампании, сколько времени займет НИОКР, - руководителям советуют не сидеть сложа руки и ждать достаточной информации, а выбрать курс, которому благоприятствует их опыт, внутренний голос, интуиция и любая доступная информация, - и затем действовать. Вложение достаточного количества ресурсов, преданности и изобретательности в выбранный курс может заставить его работать, может сделать недостаточно проработанное решение правильным.

Хотя такой подход более героичен и привлекателен для самовосприятия руководителя, чем инкрементализм, он представляет собой эквивалент "Проклятые торпеды, полный вперед!". Это скорее скрытый, чем открытый совет отчаяния, но это отчаяние в познании мира и разумном подходе к нему. И это гораздо чаще заканчивается кораблекрушением, чем победой, особенно во все более коварных морях. па-де-де с данными и вальс интерпретаций, за исключением того, что используемая информация, как правило, плохая (произвольно выбранная или из ненадежных источников) и часто значительно переинтерпретирована. Обычно большинство участников (или все) знают, что данные ненадежны, а анализ нереален, но не осмеливаются сказать, что император голый. Вместо этого они делают ритуальные прогнозы - и знают достаточно, чтобы их игнорировать.

Менее явно выраженный подход к принятию решений существует уже много веков. Эффективные менеджеры использовали его с момента возникновения бизнеса. Поскольку этот подход особенно хорошо подходит для нового века перегрузки данными и стремительных перемен, он заслуживает нового взгляда и, хотя все еще развивается, респектабельности, которую ему может придать четкая формулировка. Я называю его скромным принятием решений, но более описательным названием может быть адаптивное принятие решений или смешанное сканирование, поскольку оно подразумевает сочетание поверхностного и глубокого изучения данных - обобщенное рассмотрение широкого спектра фактов и вариантов с последующим детальным изучением сфокусированного подмножества фактов и вариантов.

Смешанное сканирование сильно контрастирует с двумя преобладающими моделями принятия решений - рационализмом и инкрементализмом. Мы уже видели, что рационалистическая модель, которая требует полного сканирования всех релевантных данных и вариантов, часто не может быть принята. Она требует сбора огромного количества фактов, использования аналитических возможностей, которыми мы не владеем, и знания последствий, отдаленных во времени. Многие из тех, кто отчаивается в его полезности, склоняются к инкрементализму, или продиранию через трудности.

Но инкрементализм также содержит в себе саморазрушительную черту. Теоретически, инкрементальные решения являются либо предварительными, либо корректирующими - небольшими шагами в "правильном" направлении, когда нынешний курс оказывается неверным. Но в тот момент, когда лица, принимающие решения, оценивают свои маленькие шаги, - а они должны это сделать, чтобы определить, является ли нынешний курс правильным, - они должны обратиться к более широким руководящим принципам. Эти более широкие критерии не формулируются постепенно, а имеют все признаки грандиозных, априорных решений, которых инкрементализм стремится избежать. Однако без таких ориентиров инкрементализм равносилен дрейфу, действию без направления.

Смешанное сканирование, как следует из самого термина, включает два набора суждений: первый - это широкие, фундаментальные решения относительно основной политики и направления деятельности организации; второй - это инкрементальные решения, которые подготавливают почву для новых, основных суждений и которые реализуют и конкретизируют их после принятия. Таким образом, смешанное сканирование является гораздо менее детальным и требовательным, чем рационалистическое принятие решений, но все же более широким и всеобъемлющим, чем инкрементализм, и менее склонным ограничиваться знакомыми альтернативами.

Рационализм - это глубоко оптимистичный подход, предполагающий, что мы можем узнать все, что нам нужно знать; смешанное сканирование - это адаптивная стратегия, признающая нашу неспособность узнать больше, чем часть того, что нам нужно для принятия действительно рационального решения. Инкрементализм глубоко осторожен и избегает решений, основанных на частичном знании; смешанное сканирование стремится наилучшим образом использовать частичное знание, а не действовать вслепую, не имея никакого знания вообще.

Самым старым формальным применением смешанного сканирования является медицина. Именно так врачи принимают решения. В отличие от инкременталистов, врачи знают, чего они хотят добиться и на каких частях организма сосредоточиться. В отличие от рационалистов, они не тратят все свои ресурсы на основании предварительного диагноза и не ждут всех мыслимых обрывков личной истории и научных данных, прежде чем начать лечение. Врачи изучают общее состояние здоровья пациента, а затем сосредоточиваются на его конкретной жалобе. Они начинают предварительное лечение, а если оно не помогает, пробуют что-то другое.

По сути, примерно так же часто принимают решения и эффективные менеджеры. Бизнес-данные редко бывают однозначными. Вождение автомобиля в туман и дождь всегда требовало осторожности, а также четкого понимания цели, и правила скромного, но эффективного принятия решений во многом одинаковы для врачей и руководителей.

Сфокусированные пробы и ошибки - это, вероятно, наиболее широко используемая процедура адаптации к частичным знаниям. Она состоит из двух частей: знать, с чего начать поиск эффективного вмешательства, и проверять результаты через определенные промежутки времени, чтобы корректировать и изменять вмешательство. Этот подход значительно отличается от того, что мы можем назвать методом проб и ошибок, который предполагает полное отсутствие знаний, и от поиска с точной настройкой, который может иметь место только при высоком уровне знаний и низкой неопределенности.

Целенаправленный метод проб и ошибок предполагает, что существует важная информация, которой исполнитель не обладает и должен действовать без нее. Речь идет не о "правильном" понимании мира, не о выборе логической процедуры на основе фактов, а о том, чтобы прочувствовать свой путь к эффективному действию, несмотря на отсутствие важных фрагментов данных. Это адаптивная, а не рационалистическая стратегия.

Тенденциозность - обязательство пересматривать свой курс по мере необходимости - является важным адаптивным правилом. Врачи говорят своим пациентам принимать лекарство в течение х дней, немедленно позвонить им, если симптомы ухудшаются, а не улучшаются, вернуться через определенный промежуток времени для повторного обследования. Такие меры предосторожности позволяют врачу скорректировать вмешательство, если оно окажется неэффективным или контрпродуктивным. Хороший врач не вкладывает престиж и самолюбие в назначенное лечение. Напротив, хороших врачей от плохих отличает именно чувствительность к меняющимся условиям, выраженная готовность менять направление деятельности в зависимости от результатов, смирение перед лицом реальности.

Руководители часто принимают решения по вопросам, менее хорошо изученным, чем многие медицинские состояния. Поэтому руководители, даже в большей степени, чем врачи, выигрывают, когда отказываются от первоначального диагноза и тем самым отказываются рисковать своим достоинством и статусом, идя по неизбежно неопределенному пути. Рассматривая каждое вмешательство как предварительное или экспериментальное, они заявляют, что полностью ожидают его пересмотра.

Год назад некоторые американские банкиры, возможно, считали, что объявление о том, что они будут играть важную роль в новой Европе после 1992 года, звучит грандиозно. Теперь, когда огромные трудности такого курса стали более очевидными, те банкиры, которые объявили лишь о том, что они попытаются найти способ работать в рамках Европейского сообщества, кажутся более мудрыми и благоразумными.

Промедление - еще одно адаптивное правило, которое вытекает из понимания границ знаний руководителей. Задержка позволяет собрать новые доказательства, обработать дополнительные данные, представить новые варианты. (Это также может дать проблеме шанс отступить без лечения.) Редко когда пропуск следующего заседания совета директоров так вреден, как кажется. Если на последующем заседании совета директоров, слушаниях по перезонированию или на городском собрании удастся убедительно доказать свою правоту, результат оправдает задержку.

Одной из распространенных форм задержки является "ошеломляющее решение". Если Федеральная резервная система считает, что учетная ставка должна быть повышена на 3%, она все равно не станет корректировать ее сразу. Корректируя ставку по полпункта за раз, Федеральная резервная система может увидеть частичный результат своего вмешательства в условиях, аналогичных тем, в которых будет проводиться остальная часть вмешательства, если оно потребуется.

Дробление - второе следствие промедления. Вместо того чтобы распределять одно вмешательство во времени, оно рассматривает важные решения как серию подрешений и может также распределять их во времени, а может и нет. Например, компания, обеспокоенная будущими процентными ставками, может привлечь половину необходимого ей капитала сейчас, выпустив облигации, а другую половину - позже, продав активы. Как ступенчатость, так и дробление позволяют компании связать поворотные моменты в процессе принятия решения с поворотными моментами в поставке информации.

Смягчение ставок - еще одно хорошее адаптивное правило. Например, чем меньше инвесторы знают о конкретной компании, тем разумнее распределить свои инвестиции между несколькими акциями. Чем меньше они уверены в фондовом рынке в целом, тем разумнее распределить свои инвестиции между различными инструментами и областями - например, облигациями и недвижимостью. Хеджирование ставок никогда не принесет прибыли, сравнимой с удачным переворотом "все или ничего, яйца в одной корзине", но оно с гораздо большей вероятностью повысит долгосрочную доходность и безопасность.

Сохранение стратегических резервов - еще одна форма хеджирования ставок. Инвестор фондового рынка, имеющий запас наличности после крахов 1929 или 1987 годов, оказался в отличном положении, чтобы извлечь выгоду из этих катастроф. В предсказуемом, рациональном мире ни одной компании не нужны незадействованные ресурсы. На самом деле, большие резервы могут быть опасным приглашением к LBO. Но в мире, где мы научились ожидать неожиданностей, нам нужны резервы для покрытия непредвиденных расходов и реагирования на непредвиденные возможности.

Надежные решения, наконец, являются способом избежать чрезмерных обязательств при наличии лишь частичной информации. Например, самым простым ответом на энергетический кризис начала 1970-х годов было понижение температуры зимой и повышение ее летом. Дополнительным преимуществом этого способа было то, что его можно было полностью изменить за несколько секунд. Меры по экономии было труднее вернуть назад, но зачастую они были лишь умеренно дорогими, и последующее снижение цен на энергию не делало их контрпродуктивными, даже если это снижало доходность инвестированного капитала. С другой стороны, смена источника энергии часто была сложной и дорогостоящей реакцией на кризис, и ее дорого было отменить. И все же ряд компаний в 1970-х годах перешли с нефти на уголь и теперь жалеют, что не могут вспомнить о решении, принятом на основе недостаточной информации и самоуверенности руководителей.

Этот список адаптивных методов иллюстрирует несколько важных качеств эффективного принятия решений, которые упускаются в моделях учебников: гибкость, осторожность и способность действовать в условиях неполного знания, и это только три из них. Только глупцы принимают жесткие решения и решения без чувства всеобъемлющей цели, в то время как наиболее способные руководители уже практикуют более скромное принятие решений, чем я могу проповедовать. Я предсказываю, что они будут применять здравый смысл и универсальность этой проверенной, реалистичной модели все шире и шире по мере того, как мир будет становиться все более сложным для управления.

Об авторе

Амитаи Этциони, профессор университета Джорджа Вашингтона, написал эту статью, будучи приглашенным профессором Гарвардской школы бизнеса. Его последняя книга - "Моральное измерение: К новой экономике" (Free Press, 1988).

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться