HR-Метрики: добавленная стоимость vs операционные расходы

Анализ метрик является важной частью бизнес-деятельности, так как он служит основой для разработки деловых стратегий. Но большинство HR-практиков не компетентны в этой сфере

Как правило, HR-отдел не является главным источником доходов компании, а его сотрудники, в лучшем случае, лишь выполняют необходимую работу. Существует очень мало компаний, готовых инвестировать кадровую службу, основной функцией которой является сбор данных и составление отчетов. Сотрудники кадровой службы (СКС) предоставляют метрики и отчеты исполнительному руководству, которое в дальнейшем будет проводить анализ полученной информации. Однако топ-менеджеры не всегда могут правильно понять контекст, в то время как СКС может объяснить все детали предоставленного отчета.

Джек Фитц-Энц, доктор философии, в 2002 году переиздал свою книгу «The ROI of Human Capital», которая может стать неким пособием для сотрудников HR-отдела. Эта работа, в свою очередь, поможет HR-специалистам распределить свои обязанности, как между стратегическими бизнес-партнерами. Многие HR-менеджеры говорили: «Трудовые ресурсы – это накладные расходы и…не приносят никакой прибыли?» Фитц-Энц стремится внедрить решения проблем обеспечения трудовыми ресурсами и вовлеченности сотрудников для бизнеса, включая измерение человеческого капитала и бенчмаркетинг.

В своей книге, которая может помочь развитию малого и среднего бизнеса, Фитц-Энц собрал профессиональный опыт специалистов со всего мира. «Аналитика – это не просто набор статистических инструментов. Это ментальная рамка, квантовый скачок в сфере управления человеческими ресурсами. Это логическая конструкция, которая собирает, организовывает и интерпретирует данные, чтобы получить те знания, которые необходимы для роста и процветания компании», говорит Фитц-Энц.

В первой главе книги подробно рассматривается технологический феномен, когда индустрия может кардинально изменится под влиянием какой-то инновационной идеи. Автор утверждает, что в то время, когда бизнес-процесс переживает изменения, управление трудовыми ресурсами остается на том же уровне, что и десятилетия назад, не имеющим четкой структуры. Необходимо искать «подрывную» идею, которая сможет превратить работу кадровой службы в интеллектуальное управление. Фитц-Энц вводит интеллектуальный анализ, который представляет четыре фазы НСМ - интеллектуальное моделирование (управление трудовыми ресурсами в XXIстолетии). В третьей части книги автор объясняет, как можно применить модель на практике, а в четвертой – описывает развитие трудового ресурса.

Фитц-Энц предлагает следующую схему действий: ведение записи, анализ поставленных задач, бенчмаркинг, анализ поведения и прогнозирование дохода. Необходимо отметить, что прогнозирование заключается в определении наиболее ценных ключевых показателей эффективности, которые служат основой успешной реализации бизнес-стратегии. По иронии судьбы, организации, в которых отлично налажена работа системы сбора данных, не могут провести эффективный анализ полученной информации. Дело в том, что умение принимать решения играет ключевую роль в использовании данных.

Фитц-Энц предоставляет список внешних и внутренних сил как результат «сканирования» тех сил, которые оказывают влияние на три основных компонента бизнеса: человека, структуру и капитал. Взаимодействие этих компонентов можно проиллюстрировать с помощью матрицы. Стоить подчеркнуть, что риск является еще одним важным элементом, который играет большую роль в процессе прогнозирования и стратегического планирования. «Как можно поднять моральный дух сотрудников, увеличить производительность труда и сформировать квалифицированную команду специалистов?», этот вопрос задают руководители практически каждой организации. Согласно «Иерархии потребностей (HierarchyofNeeds)» Маслоу, идея внедрения ценного предложения для сотрудников, которым важно как продвижение по службе, так и ощущение того, что они являются частью компании, ясна и понятно, в то время как оплата труда не всегда является справедливой. Многие компании предоставляют практические одинаковые льготы и компенсации, тем самым демонстрируя, что придают большое значение человеческим ресурсам.

Таким компаниям необходимо проводить анализ деятельности работника, чтобы выяснить, что заставляет человека «держаться за место» (makes an employee ‘stick.’). В средине 90-х годов произошла эволюция «вознаграждения», которая показала, что необходимо «мыслить целостно». Также нужно ввести дополнительные, кроме финансовых, компенсации, которые включают: баланс работы/жизни, карьерный/профессиональный рост, желаемые/комфортные условия труда и рабочей среды. К 2006 году эта модель была основана на внедрении культурной, бизнес и HR-стратегии, чтобы включить и поддержать стратегию вознаграждения, компенсаций, льгот, работы/жизни, производительности и признания, а также возможности развития карьеры. Это помогло привлечь, мотивировать и сохранить сотрудников, которым нравилась их работа, благодаря чему улучшились показатели результативности труда, а также увеличился общий доход компании.

ROI человеческих ресурсов описывает изменения, которые произошли в сфере бизнеса, начиная с 90-х годов до периода глобализации мировой экономики, которая повлияла на HR-стратегии. Планирование действий должно проводиться в соответствии с функциями HR: бизнес-видение, ценности и развитие. Необходимо сосредоточиться на конкурентоспособности человеческого ресурса и ввести «ключевые» позиции, к которым сотрудников необходимо подготовить, а также сократить «простой» вакансий, ускорить процесс поиска жилья для новых сотрудников, обеспечить продвижение по карьерной лестнице хороших специалистов и снизить риск найма неквалифицированных работников. Планирование схемы бизнес-действий включает разработку сценария развития, анализа стратегических возможностей, накопление ресурсов и создание возможностей. Около 80% компаний в США имеют низкую вовлеченность сотрудников. Эта концепция базируется на обсуждении гигиенических факторов по сравнению с мотивацией. Она также использует новые научные термины из hucametrics (наука отслеживания и применения аналитических данных о человеческом капитале и его влияние на прогнозирование бизнес-деятельности), которая идет параллельно с наукой sabermetrics (прогнозирование хода действий в спортивных играх) и numerati (прогнозирование предпочтений покупателей).

Необходимо подчеркнуть, что мы работаем и принимает решения не в вакууме. HRне имеет объема производства. Производительность может заключаться и в умении использовать практики Lean Six Sigma, но существуют и процессы, которые могут приносить выгоду от оптимизации. Это относится к персоналу, текучесть которого можно контролировать, если рассматривать сотрудников в качестве инвестиций капитала, что и поможет сократить текучесть трудовых ресурсов.

Уровень компетентности в сфере бизнеса отличается от «что случилось?» до «как часто это происходит?». Во время анализа и прогнозирования можно задать вопрос «что, скорее всего, произойдет?» или «что в лучшем случае может произойти?». Конечной целью является накопление бизнес- знаний, которые могут служить основой понимания переменных, включая их взаимозависимость и измерения шести основных процессов: рекрутинга, обучения/развития, исполнения, оценки способностей, планирования/развития руководства и удовлетворения работников. Система HR-показателей является полезной иллюстрацией анализа способностей работников, вовлеченности сотрудников, эксплуатации, сохранения, обучения и развития персонала.

Кому нужны HR-метрики?

Эти данные необходимы сотрудникам HR-службы, руководителям среднего звена, а также финансовым, исполнительным и генеральным директорам, чтобы понять, почему работа HR-отдела является важной основой любого бизнеса. HR-специалисты сейчас не только работают с бумагами и исполняют административные поручения. Они должны представлять себя в качестве руководителей трудовых ресурсов. Специалисты должны регулярно проводить анализ, чтобы помочь компании не отставать от своих конкурентов в рамках своей бизнес деятельности.

Практики могут использовать метрическую модель Фитц-Энца, которая делает акцент на поддержке потенциала рабочей силы, увеличении занятости в производстве и создании стимулов для повышения производительности. Отдел кадров может с помощью эффективного моделирования провести анализ рабочих ресурсов, их развития и удержания, а также снижение текучести рабочих ресурсов. Показатели уровня производительности могут быть использованы руководством компании в качестве основы для стратегического планирования и принятия важных бизнес-решений.

Релевантность

Роль HR-практика в бизнес-среде существенно изменилась за последние сто лет от обычного руководителя до уровня топ-менеджмента организации. HR-работник должен знать, как собирать, анализировать и интерпретировать полученные данные, которые необходимо использовать для принятия важных деловых решений. Скорее всего, HR-отдел никогда не станет источником доходов, но он может помогать существенно сокращать расходы компании.

Первая публикация: 2011-12-18

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор перевода: 
  • Татьяна Горбань
+1
0
-1