HR-метрики: «Да, теперь вы можете измерять…»

Совсем недавно двое известных докладчиков проводили инструктаж о том, как точно «измерять вашу стратегическую значимость в терминах «чистой прибыли»». Это был подзаголовок их программы «HR-метрики». Одним из докладчиков был Рон Адлер, генеральный директор консалтинговой фирмы «Laurdan Associates», который сосредоточился на теоретическом аспекте метрик. HR-консультант Тереза Мерфи, которая имеет большой опыт управления персоналом, говорила о практической стороне.

HR необходимо рассматривать в качестве добавленной стоимости, а не источника затрат. Адлер и Мерфи подчеркнули, что этот факт высшему руководству можно донести только при помощи измерений. Суть такова, что HR отвечает за привлечение человеческого капитала в бизнес – это и есть добавленная стоимость. Но необходимо показать (в терминах, понятных для топ-менеджмента), как HR повышает конкурентоспособность организации и помогает достигать целей бизнеса. Адлер говорит, что HR-специалисты должны продемонстрировать руководству следующие моменты:

1. Как HR может поддерживать инициативы руководства?

2. Сколько стоит деятельность человеческого капитала и ее результаты в долларах?

3. Как инвестиции в человеческий капитал связаны с организационными результатами?

4. Как определяются и оцениваются HR-риски (например, связанные с судебными разбирательствами)?

В качестве меры прогресса, говорит Адлер, в скором времени появится возможность применять международный стандарт для вычисления стоимости найма (что, в свою очередь, позволит стандартизировать расчеты). Высшее руководство желает знать, каким образом HR вносит свой вклад в добавленную стоимость, какие возможности организации могут упускать, а также, сколько средств необходимо инвестировать в человеческий капитал. Но Адлер также считает, что когда компании проводят аудит, они измеряют именно то, что они считают важным.

Далее, об этом вы уже слышали раньше, что же может быть измерено? Во-первых, даже самому подкованному HR-профессионалу необходимо выяснить, какие метрики необходимы его организации. Во-вторых, необходимо узнать состояние денежного потока компании, особенно в период экономического спада: не прогнозируйте больших доходов от инвестиций, которые компания не может себе позволить (когда вы их рекомендуете).

С чего начать? Предположим, что вы уже знакомы с тем, что измеряет компания, а также с ее денежным потоком, но есть еще несколько важных вещей, о которых вы должны знать. Во-первых, как компания получает доход. И, во-вторых, чем компания отличается от своих конкурентов на рынке (например, благодаря низкой стоимости, лучшему обслуживанию клиентов, эксклюзивным услугам и т.д.). А теперь свяжите это с HR и задайте себе вопрос, на какие корпоративные решения вы хотите повлиять.

Кто, в каких отделах, и какими важными для компании метриками может владеть? Как вы можете связать HR-показатели с корпоративными решениями? То, что вы не хотите делать, предупреждает Адлер, так это измерять те вещи, которые вынуждают топ-менеджеров сказать: «о, гм». Традиционные метрики, такие как затраты на текучесть кадров, могут и не иметь отношения к целям компании (по крайней мере, изначально).

Так что же вы будете измерять? Мерфи предупреждает HR-профессионалов не «браться за изучение многих вещей одновременно», так как вы можете «заблудиться» в таком огромном количестве данных – и потерять своих топ-менеджеров. Всегда обсуждайте ваши метрики – это может помочь сотрудникам понять, что является важным и на чем необходимо сосредоточить свое внимание. И это может также привести к повышению их лояльности. Никогда не ограничивайте метрики к тому, сколько стоит функция и сколько времени требуется на ее выполнение, ведь вам необходимо определить ее результаты и их качество.

Например: чтобы закрыть вакансии, потребовалось много времени и средств. Но по истечению шести месяцев мы можем видеть, как себя проявляет каждый новый сотрудник, как он/она повышает производительность и как работу оценивает руководитель. Всегда, когда возможно, определяйте свои достижения и сравнивайте их с конкурентами. Чтобы получить хорошие результаты от найма, необходимо сначала встретиться с менеджерами и руководителями до того, как начать работу по заполнению вакансии. Спросите, какими качествами должен обладать кандидат и сколько времени, они думают может понадобиться, чтобы производительность нового сотрудника достигла необходимого уровня.

Ниже приведены другие метрики, которые могут оказаться полезными для рекрутинга:

1. Количество и качество заявок от конкретного источника.

2. Количество увольнений по собственному желанию среди новых сотрудников в течение первого года после найма.

3. Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы смогли повысить производительность своего труда выше среднего уровня.

4. Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы продемонстрировали производительность своего труда ниже среднего уровня.

5. Уровень удовлетворенности менеджеров от процесса найма (на основе опроса).

6. Уровень качества и удержания новых сотрудников.

7. Соотношение разнообразия новых сотрудников.

Благодаря всем этим данным можно четко показать, как HR, в частности, рекрутинг, поддерживает цели организации – на языке, понятном для топ-менеджмента.

Вот метрики для функции компенсации:

1. Компенсация расходов на доллар прибыли.

2. Компенсация расходов на доллар годового дохода.

3. Анализ производительности и уровня продуктивности работников.

4. Общие затраты на компенсацию в виде процента от общих операционных расходов.

5. Сравнение уровней компенсации с конкурирующими организациями на рынке.

6. Прогнозирование потребностей компенсации, основанное на планах на будущее.

7. Сочетание фиксированной заработной платы в сравнении с компенсацией, основанной на уровне производительности.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1