HR и собственник: разной породы?

Не в том смысле, что кто-то на русском, а кто-то на иностранном, а в том, что мысли одних для других приходится с русского на русский переводить (нередко они сильно нуждаются в таком переводчике). Правда, не буду кривить душой, HR-ы, говорящие на языке бизнеса и собственников бизнеса, встречаются. Но по-прежнему нечасто. В основном в крупных и устоявшихся бизнесах и на высоких (во всех смыслах слова) должностях.

Для понимания противоречия языков, которое идет от разного восприятия и понимания одних и тех же вещей, происходящих в бизнесе, на мой взгляд, имеет смысл разобраться в истоках, а именно – базовой позиции одного и другого.

Собственник бизнес создал. То есть взял на себя большую ответственность и большие риски, принимая основополагающее решение. Вложил подчас все, что имел (финансы, силы, время и т.п.), а порой в процессе строительства бизнеса еще очень и очень многое потерял (отношения, друзей, здоровье и пр.). И, что логично, хочет компенсировать все это, то есть получать максимальную отдачу от бизнеса. И более того, от любого человека, которого он в бизнес берет, особенно на ключевые должности типа главного бухгалтера, коммерческого директора, HR-специалиста, хочет того же самого. То есть самоотверженных жертв, безграничных вложений, ответственности и взятия на себя полного списка рисков. Ну и еще чтения собственных мыслей и их полного разделения (эту часть он просто не декларирует вслух). И хотя чтения мыслей хочет и ждет любой человек, собственник в этом отношении себе дает больше прав, он же нанимает всех этих людей!

HR-специалист, даже опытный, даже пришедший не к первому собственнику, все-таки, в первую очередь, является наемным сотрудником. Соответственно, хочет он определенности, прозрачности своего функционала и критериев оценки, постановки внятных задач и выполнения обещаний. Ну и комфорта на рабочем месте, и иногда карьеры, или хорошего коллектива (но это уже включаются личные мотиваторы). А так как часто HR пришел в бизнес в молодости из психологии, педагогики и других подобных областей, он хочет еще и вселенского счастья, добра и комфорта для окружающих его сотрудников, искренне считая себя «радетелем» за подобные ценности в рамках бизнеса.

Даже не имея финансового (а то и в принципе какого-либо) образования, исходя из специфики принятия своих решений, собственник вынужден был освоить финансовый язык и язык бизнес-выгод, научиться складывать и вычитать, умножать и делить, взвешивать, сравнивать и анализировать. И еще прогнозировать (хотя бы как-то, иначе просто не получилось бы выжить бизнесу). HR же, даже получив несколько «вышек» и постоянно повышая квалификацию, много усилий вкладывал, прежде всего, в освоение языка психологии, социологии, отношений и коммуникаций, и часто сам считает себя «гуманитарием», которому в принципе не свойственен и не интересен язык цифр, финансов, статистики и аналитики. И которому значительно ценнее жить и работать в «здесь и сейчас», где происходит все самое важное.

Собственнику важен, прежде всего, работающий механизм (ибо только работающий механизм регулярно приносит прибыль), в общем-то, вне зависимости от того, чем и кем эта работа инициируется и реализуется, в связи с чем ему часто искренне непонятны всевозможные неизмеримые цифрами показатели. И он их отбрасывает за ненужностью. Для HR-а же, как «радетеля», часто значительнее важнее как раз неизмеримые, но ощутимые параметры (общая атмосфера, климат в коллективе, корпоративная культура и прочие моменты), создаваемые и поддерживаемые именно людьми.

Значит ли это, что собственник и HR работают на разные цели?!

Нет, не значит. Ведь HR, как и любой другой сотрудник, работает на бизнес (и, соответственно, его цели, даже если они не декларируются). Иначе бизнес не мог бы существовать.

И – да, значит. Потому что HR видит механизм бизнеса с другой стороны, по сути, изнутри. И для него показатель текучести персонала (или, что еще хуже для собственника, ухудшение отношений в коллективе) может быть значительно приоритетнее, скажем, прибыли или клиентской конверсии.

При этом понятно, что одно без другого эффективно существовать не может. Если не будет прибыли, которая так важна собственнику, не будет возможности и работать с персоналом, укреплять HR-бренд и заботиться о людях. А если не будет лояльного персонала, мотивированного на достижение целей, то не будет и прибыли. Более того, часто сотрудники HR-службы чувствуют, что провал той или иной их цели напрямую отражается на общих бизнес-целях, но донести это до собственника (совета директоров) не могут. И тогда из раза в раз происходит примерно следующая история (глазами HR-а): «Хожу я за руководителем, хожу, уговариваю, буквально упрашиваю его вложиться в обучение/оценку/привлечение качественных кандидатов, а он денег не дает. И бюджет-то я прошу не супер большой, и деньги у нас точно такие есть, а он – ни в какую!».

Пример из жизни:

Моему хорошему знакомому, HR-директору, члену совета директоров крупной компании, очень уважаемому и высококлассному специалисту потребовался еще один сотрудник в отдел. Он пошел к собственнику, а тот ответил очень просто: я не против, ты мне только обоснуй необходимость – и все.

И вот тут начались сложности. Потому что HR-директор написал для собственника страниц 10 текста «обоснования» мелким шрифтом, в котором подробно перечислял функционал всех тех сотрудников, которые уже работают в его отделе (естественно, в терминологии HR-отдела), с временными затратами на каждую функцию, с выделением разными цветами тех функций, которые они частично не успевают выполнять. А собственник, посмотрев документ (или, может быть, только открыв и испугавшись такого объема), сказал, что это как-то неубедительно… В общем, в итоге, чтобы договориться, им потребовалась помощь посредника.

Причем я не зря обращаю ваше внимание на то, что это был член совета директоров, человек, участвующий в постановке, коррекции и реализации бизнес-целей, знающий стратегию бизнеса, как минимум, участвующий в ряде серьезных совещаний про бизнес и для бизнеса (и точно не в качестве секретаря), обладающим доверием собственника. Что уж говорить про более «простых» HR-ов.

С чем идут HR-ы к собственнику:

- Мы столько всего делаем, не успеваем, дайте нам человека (или не нам, а в штат какого-то отдела).
Для собственника это ни о чем. Во-первых, сам он «всегда все успевает» (во всяком случае, ему очень хочется так думать, по какой причине – читайте в начале статьи). Во-вторых, он хочет получать конечный результат, и не хочет вникать в детали (особенно если весь механизм работает нормально). А вот если показать ему в терминах упущенной выгоды, как много денег проходит мимо бизнеса и уплывает к конкурентам, пока никто не занимается таким-то функционалом, он и сам предложит не просто взять сотрудника, а подчас даже и целый новый отдел открыть.

- У нас высокая текучесть, чтобы ее снизить – надо сделать первое, второе, третье и компот (причем все, включая компот, стоит денег).
Даже если собственник понимает, о чем речь (хотя такое бывает не всегда), он часто искренне не видит сложностей в постоянной смене состава, особенно если достигаются бизнес-цели. Но вот если ему показать (пусть даже и не математические выкладки, а основную направленность), сколько (денег, времени, ресурсов опытных специалистов, репутации, скорости развития) бизнес теряет из-за постоянного упора на поиск, подбор, адаптацию и удержание новичков, - речь пойдет совсем другая.

- Нам надо учить персонал!

Кому надо, зачем надо, неясно. Хорошо, если собственник смотрит по сторонам и воспринимает лучшие практики, если он сам учится и считает этот процесс важным. А если он гордится своими тремя классами образования и ориентируется сугубо на то, насколько его устраивает прибыль (оборот, ФОТ, что угодно еще), он вряд ли будет вкладываться в обучение просто потому, что HR сказал «надо». Но если вы возьмете Киркпатрика (не самого, естественно), и измерите даже не финансовую отдачу (что можно, но сложно и стоит дорого), а конкретные изменения в поведении, а потом проведете опрос клиентов на эту тему, а потом покажете собственнику, что после внедрения результатов обучения больший их процент удовлетворен и хочет вернуться за покупкой повторно, да еще и привлечете в помощь комдира (заодно на нем и потренируетесь), - ваши предложения начнут рассматриваться значительно более серьезно.

- У нас проблемы в коллективе.

И что? Часто примерно так реагирует собственник. Или, что бывает еще обиднее для HR-а – а причем тут я? И действительно, то, что какая-то там Маша не любит какую-то там Дашу, и они регулярно скандалят на пустом месте, для собственника вовсе не аргумент, чтобы вложить несколько десятков, а то и сотен тысяч в групповой коучинг, найм качественного внештатного психолога на регулярной основе или что-то подобное. Скорее уж он посоветует вам уволить и Машу и Дашу одним махом, и не переживать на этот счет. Но если вы принесете и покажете ощутимые машины-дашины результаты (желательно максимально близкие к бизнес-целям), а потом обоснуете, что сложности во взаимодействии таких ценных специалистов снижают и их личную эффективность, и эффективность их коллег на энное количество процентов. А потом, как говорят, продемонстрируете на сравнениях затрат, что «этих отмыть» будет дешевле, чем набрать и научить новых, - вы с большой вероятностью получите карт-бланш на запланированные действия.

- У нас низкая лояльность.

И тоже зверь, для собственника не всегда понятный. Ну то есть понятный часто странным образом. И реакция от собственника следует примерно такая: ну и пусть они меня не любят, главное, чтобы работу работали. И объяснить ему, что речь не про «меня» и не про «не любят», а про значительно более глобальные последствия, бывает очень сложно. И здесь логично не только оперировать терминами текучести (см. выше), но и приводить, например, сравнения мнений соискателей о нас и о конкурентах, расчет производительности сотрудника, который лоялен и который уже нелоялен, приводить примеры конкретных потерь (в том числе финансовых) из-за нелояльности сотрудников.

Что же может убедить собственника в необходимости вложений?

§  Ориентация на цели. То есть аргументы не из серии «потому что», а аргументы из серии «для того, чтобы» (и далее следуют цели, сформулированные максимально близко к тому, как их проговаривает собственник).

§  Цифры. Сравнения, статистика, аналитика, всевозможные выкладки, подсчеты и т.п. Было – стало, было – будет, вложим – получим и любые другие вариации. Необязательно «точно в граммах», главное показать основную направленность и то, что вы мыслите в терминах прибыли.

§  Потери. Так как собственник бизнес родил и вырастил, то даже на стадии глубокой стагнации, когда развития (а бывает, что и целей) как такового уже и нет, терять собственник очень не любит. Поэтому терминологию упущенной выгоды и потерянной прибыли понимает хорошо.

§  Сравнения с конкурентами. С использованием цифр – вариант идеальный, но далеко не всегда возможный. Поэтому подойдет и просто вариант оперирования информацией о конкурентах в любом виде (от отзыва соискателя, который побывал и у вас, и у них, до опубликованных на сайте конкурентов новостей). Для некоторых собственников, очень любящих посоревноваться, такие аргументы будут являться самыми весомыми, для других – сработают как дополнительные.

§  Мнение значимых лиц. Хотя тут придется потрудиться, выявляя этих самых лиц для вашего собственника. Ими могут быть известные личности, авторы книг, консультанты, а могут быть такие же собственники бизнеса или вовсе наемные сотрудники вашей же компании (например, финансовый директор, которого в этом случае будет очень здорово привлечь на вашу сторону заранее).

§  Как и у любого другого человека, попадание в личные потребности. Собственник – тоже человек, и у него точно есть «горящие» потребности. Это может быть ярое желание экономить время, или потребность в престиже (быть круче всех), или страх отстать от кого-то (своего рода «паранойя»), или потребность в уважении. Конечно, если вы будете использовать только этот пункт, скорее всего, ваши попытки убеждения будут восприняты как манипуляции, однако если к остальным аргументам вы добавите еще и пару выгод, ориентированных на потребность самого собственника, - успех вам обеспечен.

Откуда взять данные?

Скорее всего, самостоятельно вы вряд ли сможете собрать всю информацию, необходимую для убеждения собственника (особенно если этот процесс всегда проходит сложно). Поэтому ваш основной ресурс (кроме умных статей и статистики в Интернете, естественно), - сотрудники и руководители смежных подразделений. Именно продажники смогут рассказать вам, сколько клиентов теряется из-за постоянной смены менеджеров, или как из-за низкого качества обслуживания клиенты бегут к конкурентам. Именно снабженцы смогут обосновать, сколько денег они переплачивают поставщикам, не умея торговаться и противостоять манипуляциям. Именно производственники оценят, во сколько им обходятся простои, связанные с некомплектом  штата и т.п.

О чем не стоит говорить?

За исключением тех случаев, когда вы точно уверены, что ваш собственник ориентирован на помощь человечеству, лучше не говорить о таких «высоких материях», как удовольствие и счастье сотрудников, их мироощущение, улучшение качества их жизни, психологический комфорт и пр. Во всяком случае, в отрыве от бизнес-показателей. Потому что подобного рода речи HR-а собственников часто раздражают, воспринимаясь как красивые слова ни о чем, потери времени и попытки не очень качественного давления. А в крайних случаях – еще и заставляют их начать задумываться, а на своем ли месте находится HR, и нужен ли он бизнесу.

Как же построить разговор?

1.       Во-первых, выбрать время и место. Тогда, когда собственник будет готов слушать и там, где он будет чувствовать себя комфортно.

2.       Во-вторых, обозначить важность разговора, по возможности упомянув цели бизнеса (это заставит собственника слушать вас внимательно). «Мне нужно с вами серьезно поговорить. Речь пойдет о достижении целей бизнеса».

3.       В-третьих, подробно (с цифрами, сравнением с конкурентами и т.п.) описать ситуацию. «На сегодняшний день ситуация в компании такая: столько-то сотрудников обеспечивают столько-то процентов достижения целей, из-за нехватки таких-то позиций мы теряем столько-то прибыли».

4.       В-четвертых, привлечь самого собственника (а, по сути, подтолкнуть его) к поиску решения. «Для нас же важна прибыль/выполнение плана и т.п., что будем делать?». Если собственник доверяет вам, то наверняка спросит, а что предлагаете вы, и тогда уже вам легко будет сказать о своем предложении (в терминологии целей!). «Для того чтобы достичь 100% показателя, или, во всяком случае, приблизиться к нему, я предлагаю…».

5.       И, в-пятых, показать бюджеты и получить согласие  на реализацию предложенного проекта. «По моим расчетам, это обойдется нам в… Когда можно будет приступить к реализации проекта?». Конечно, бюджет, как и другие цифры-аргументы, вам стоит подготовить заранее, несколько увеличив его на случай непредвиденных расходов, потому что многим собственникам увеличение бюджета в ходе проекта дается значительно сложнее, чем первое согласие на его старт.

Самое чудесное, что у такого подхода во взаимодействии с собственником (вместо привычного хождения за ним с заунывной песней «дайте денег») есть отличный побочный эффект. Постепенно и сам HR начинает видеть сразу обе стороны медали – и цели, связанные с людьми и их взаимодействием, и бизнес-цели, более близкие собственнику, а также глубже и глубже понимать их взаимосвязи. И одновременно собственник, видя такого HR-а, все больше начинает доверять ему, спокойнее и свободнее инвестируя в человеческий ресурс. 

Автор: консультант по управлению  компании «А-Консалтинг» Гулимова Анна