Успешные руководители часто хотят взять на себя другую роль лидера, с более высокой социальной целью: например, решение экологических проблем или улучшение государственного образования в их собственных сообществах. Они привносят много сильных сторон в решение этих задач, но часто сталкиваются с препятствиями, которые растут из их собственного успеха. Например, они считают, что их конкретные знания и опыт применимы во всех ситуациях, и они не привыкли, чтобы им бросали вызов, поэтому они могут пытаться доминировать в дискуссиях, где другие обладают более значимым опытом. Они ожидают, что у них будет армия помощников, чего, вероятно, не будет в новом контексте. Они привыкли добиваться результатов быстро - но трудноразрешимые социальные проблемы трудно разрешить. Чтобы быть эффективными, им необходимо развивать способность работать через границы, слушать и отказаться от мысли, что у них есть ответы на все вопросы.
Поздравляю. Вы добились успеха в своей области. Но почему-то этого недостаточно. Все чаще общественные или глобальные цели привлекают ваше чувство цели, и вы хотите использовать свой талант, чтобы сделать больше для их достижения. Или ваша компания решила, что ее будущее зависит от демонстрации позитивного социального влияния, и вас назначили руководителем этих усилий.
Вы не одиноки. На каждом этапе жизни растет озабоченность тем, как изменить мир к лучшему, решив крупные общественные проблемы. Студенты выходят на марши за действия против изменения климата и насилия с применением огнестрельного оружия. Предприниматели создают заменители мяса и экологичные чистящие средства. Венчурные капиталисты инвестируют в некоммерческие организации, которые стремятся уменьшить неравенство в образовании. Лучшие юристы и руководители компаний работают над инновационными решениями проблемы кризиса беженцев, здоровья океанов и доступного питания для людей, живущих в продовольственных пустынях.
В ходе своих исследований и работы с лидерами я обнаружил, что недостаточно иметь правильные ценности и устремления. Подобные острые проблемы остаются неразрешимыми, потому что они сложны, неоднозначны, охватывают различные дисциплины и отрасли, содержат спорные заинтересованные стороны и требуют инноваций. Более того, в некоторых сферах люди и сообщества, которым предлагается помощь, похоже, не хотят ее получать, встречая инициативу скептически или с подозрением.
Успешные менеджеры и профессионалы привносят множество сильных сторон в решение такого рода проблем. Но существует большой парадокс. Те самые люди, которые наиболее квалифицированы для решения межсекторных задач, часто оказываются в затруднительном положении из-за собственного успеха. Один руководитель, например, рассказал, как авторитарный, технократический стиль руководства, который работал на протяжении большей части его карьеры, подвел его, когда он попытался открыть учреждение в многонациональном сообществе. Он почувствовал, что потерял способность ценить богатство культуры, строить отношения и выступать в роли советника, а не командира, управляющего техническими решениями.
Чтобы быть эффективными в попытках изменить мир к лучшему, лидеры должны преодолеть шесть барьеров, которые проистекают из их собственного успеха.
Вы уже думаете, что знаете все. Чем большего авторитета добиваются люди, тем больше они склонны верить, что уже знают все, что нужно. И им становится непривычно произносить три маленьких слова, с которыми лидеры сталкиваются с наибольшим трудом: "Я не знаю".
Без позиции обучения трудно браться за решение неоднозначных проблем, чреватых неопределенностью, и трудно применять новые инструменты или знания. Один из лидеров в области борьбы с бедностью во всем мире признался мне в своем кошмаре: бывшие инвестиционные банкиры начнут топтать африканские деревни, пытаясь указывать ее команде, что делать. То, что люди думают, что они знают в кабинете руководителя, может не переводиться на общественную улицу.
Вы не привыкли к тому, что вам бросают вызов. Связанный с этим плюс успеха - принадлежность к кругу людей, которые говорят на одном профессиональном языке и согласны друг с другом по общим принципам - и изоляция от тех, у кого совсем другие убеждения. Некоторые влиятельные руководители компаний окружены целым пузырем сторонников. Они живут и работают за воротами или охраной, получают от помощников отфильтрованные версии СМИ и посещают мероприятия с единомышленниками. Успешных людей часто окружают люди, которые им льстят. Если верить похвале и никогда не слышать других точек зрения, это может привести к самообману. Вот почему вас шокирует, когда люди из других отраслей или слоев общества считают, что знают больше вас о проблеме, которую вы решаете, и выражают совершенно иные ценности и взгляды.
Вы ожидаете, что у вас будет армия помощников. Успешные люди становятся зависимыми от других людей в выполнении рутинных задач. На самом деле, одна из привилегий власти - быть окруженным большой организацией людей, которые помогают высшему руководству добиваться результата, подбирая другие части. Глава армии США генерал Колин Пауэлл привык к штату из 90 человек - чтобы делать все за него. На следующий день после увольнения из армии (и до того, как он стал государственным секретарем) ему впервые за много лет пришлось самостоятельно чинить кухонную раковину.
Ключевые помощники и ассистенты не просто оказывают прямую помощь; они также учатся интерпретировать настроение и желания первых лиц, предугадывая предпочтения или просьбы и выполняя их до того, как их попросят. В новой обстановке успешные люди могут предположить, что их будут так же обслуживать и понимать. Если они рассчитывают на уважение, то не увидят необходимости менять стиль общения с людьми, имеющими совершенно разный жизненный опыт - людьми, которые могут воспринимать потенциального благодетеля как человека с немыслимыми привилегиями. Трудно быть самостоятельным на незнакомой территории, если вы забыли, как починить собственную раковину.
Ваши рамки отсчета узки, потому что у вас (как и у всех остальных) есть одна основная область знаний. Назовите это ценой, заплаченной за преимущества опыта. В каждой области и отрасли есть свои специальные знания, специфическая лексика и способы общения в сокращенном виде. Это обеспечивает эффективность для тех, кто занимается одной и той же дисциплиной. Но это также ограничивает вход и является таинственным для тех, кто находится за его пределами - как тайные общества с секретными рукопожатиями. Человек с дипломом юриста может рассматривать каждый конфликт как потенциальный судебный иск, а человек с дипломом MBA может считать финансовые дисциплины решением всех проблем. Иногда узкие рамки мышления, приобретенные за годы успеха, могут быть применены смехотворным образом. Бывший генеральный директор больничной системы пытался проконсультировать стартап в области цифрового здравоохранения о том, как улучшить состояние здоровья в бедных отдаленных сельских деревнях Индии. Разочарованный дискуссией о том, как заставить сельских жителей перестать пользоваться услугами традиционных квази-врачей, он заявил, что деревни должны "принять модель капитуляции". А? Помимо того, что люди, которым он пытался помочь, понятия не имели, о чем он говорит, это был неуместный молоток без гвоздей. Чтобы перейти от управления группой американских больниц к оказанию влияния на глобальное здравоохранение, ему нужна была новая система координат.
Вы стали нетерпеливы к результатам. Преуспевающие люди привыкают к удовлетворению от того, что можно сделать что-то быстро, вычеркнуть это из списка и двигаться дальше. Один частный инвестор, который хотел инвестировать в "зеленое" сельское хозяйство, слишком быстро и слишком сильно надавил на фермеров и других землевладельцев и оттолкнул многих из них; он просто не мог замедлиться. Но изменение климата и другие крупные, трудноразрешимые проблемы не могут быть решены в короткие сроки; требуется время, чтобы избавиться от существующих практик. На ликвидацию расового или гендерного неравенства может уйти еще больше времени. Создание коалиций редко происходит в одночасье; необходимо убедить множество различных групп.
Нетерпение - это ловушка, которая также удерживает людей от исследований. Это, в свою очередь, ограничивает инновации, которые требуют свободного, открытого развития идей.
Вы женаты на своей профессиональной идентичности. Профессиональная идентичность успокаивает. Они дают людям место в мире, титул, принадлежность. Но чрезмерная привязанность к этим значкам может помешать междисциплинарной работе, необходимой для решения больших социальных проблем. Отчасти это происходит потому, что люди не замечают, как внутригрупповые нормы создают конформизм: люди одеваются одинаково, используют похожий язык, общаются с одними и теми же людьми, проводят встречи одинаково. Если кто-то считает, что эти внутригрупповые нормы являются ключом к успеху, он не заметит сильных сторон, которые привносят чужаки, и выскажет свое пренебрежение, даже не осознавая этого. Люди, которые чувствуют себя голыми без визитных карточек, могут испытывать искушение щеголять титулами и должностями, которые не имеют никакого значения и могут оттолкнуть тех, чья приверженность необходима. Решение социальных проблем может потребовать отбросить профессиональные атрибуты и воспринимать себя в более широком смысле как лидера перемен.
Работа над большими общественными проблемами требует лидерских навыков, выходящих за рамки тех, которые большинство людей применяют в своей карьере и компаниях. Я называю это "продвинутым" лидерством - способностью находить свежие идеи, убеждать людей, которых вы не контролируете, и работать через сектора и организации для создания коалиций. Такой тип лидерства требует выхода за рамки того, что вы уже знаете, более широкого взгляда, прислушивания к большему количеству голосов и рассмотрения проблем с разных точек зрения. Одним словом, преодолевайте ловушки успеха, мысля нестандартно.
Об авторе
Розабет Мосс Кантер - профессор делового администрирования Эрнеста Л. Арбакла в Гарвардской школе бизнеса, председатель-основатель Гарвардской инициативы по продвинутому лидерству и бывший главный редактор журнала Harvard Business Review. Она является автором книги Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time (Public Affairs, 2020). RosabethKanter
- Hbr.org
Поделиться
