Хотите доминировать в рекрутинге в своей отрасли? - Перенимайте критические факторы успеха Кремниевой долины (часть 1 из 2)

Если вы являетесь лидером по подбору персонала, руководители которого возлагают очень большие надежды на доминирование в своей отрасли, эта статья для вас. После 20 лет изучения компаний Кремниевой долины и Западного побережья, которые доминируют в своих отраслях, я обнаружил, что существуют четкие отличительные факторы, которые заставляют такие компании, как Google, Amazon, Facebook и Salesforce, добиваться действительно исключительных результатов в бизнесе, что является прямым результатом их исключительного рекрутинга. Некоторые называют эти факторы отличия "стратегическими принципами", другие используют фразу "фокусные зоны". Я же называю их "критическими факторами успеха" или CSF. Комплексное применение этих факторов - важнейший стратегический шаг, который ведет к успеху, по крайней мере для тех, чья цель - доминирование в конкурентной борьбе за подбор персонала в своей отрасли.

По случайному совпадению, недавно я завершил исследование будущих "больших ставок", которые делают 10 наиболее привлекательных для работы фирм. И неудивительно, что будущие направления рекрутинга в этих элитных фирмах значительно отличаются от будущих направлений, заложенных в большинстве средних компаний. К счастью, для лидеров рекрутинга, которые набрались смелости и поставили перед собой цель добиться доминирования, перечисленные здесь критические факторы успеха могут послужить дорожной картой для достижения этой цели. Я разбил эти стратегические и операционные факторы на четыре категории, причем наиболее влиятельные факторы перечислены первыми в каждой категории.

Категория 1: Критические стратегические сдвиги, которые должны быть сделаны в рамках всей функции рекрутинга

Эти 20 важнейших стратегических сдвигов повлияют на каждый стратегический аспект корпоративного рекрутинга. Очевидно, что эти изменения требуют от рекрутинговых функций быстрого отказа от многих традиционных стратегий рекрутинга.

1. Стратегический сдвиг в сторону фокуса на увеличении влияния на бизнес - Этот первый шаг в достижении доминирования требует, чтобы основная цель и стратегический фокус рекрутинговой функции сместились в сторону измеримого влияния на стратегические бизнес-цели, а не просто на их достижение. Этот шаг очень важен, поскольку интерес и исключительная поддержка со стороны руководства оказываются только тем бизнес-функциям, которые однозначно влияют на стратегические цели организации. Простого ознакомления руководителей с результатами набора персонала может быть недостаточно. Чтобы гарантировать, что они понимают масштабы вашего влияния, результаты рекрутинга должны быть переведены в доллары (т.е. их долларовое влияние на корпоративный доход). Тогда, например, вместо того, чтобы просто заявить, что в прошлом году вы наняли 22 продавца. Вы можете похвастаться тем, что каждый из нанятых вами продавцов обеспечил рост продаж, который привел к дополнительному доходу в 11 миллионов долларов, чтобы обеспечить правдоподобность вашего влияния на доход. Рекрутинг должен тесно сотрудничать с финансовым директором, "королем метрик и количественных показателей", чтобы подтвердить истинную долларовую стоимость своего воздействия на бизнес. Вторичной стратегической целью рекрутинга должно быть проактивное решение основных бизнес-проблем с помощью инструментов рекрутинга.
2. Стратегический переход к принятию решений по рекрутингу на основе данных - Переход к принятию решений на основе данных позволяет принимать ранее "мягкие" решения по брендингу работодателя, маркетингу рекрутинга, поиску, оценке и продаже кандидатов быстрее и точнее. При таком подходе, основанном на данных, вместо того, чтобы считать, что стандартные методы и программы в порядке, рекрутинг вместо этого принимает предположение, что каждый элемент рекрутинга не работает и скоро устареет, или что существует более совершенный вариант, который следует попробовать. Это предположение "все можно улучшить" помогает добиться постоянного совершенствования. Также верно, что машинное обучение не может быть эффективным без большого количества цифровых данных. Функция управления данными становится абсолютной необходимостью, если вы хотите воспользоваться удивительными возможностями машинного обучения.
3. Переход к ориентации на новаторов - В течение десятилетий большинство процессов подбора персонала было сосредоточено на найме продуктивных работников. Однако разница в производительности, рассчитанная такими компаниями, как Apple и Google, показывает, что новаторы могут принести экспоненциально большую экономическую ценность (в 10-25 раз больше), чем средний производительный работник. В результате инноваторы становятся главной целью рекрутинга на большинстве ключевых должностей. Лучшие исполнители являются вторичной целью, поскольку они могут производить в 5-9 раз больше, чем средний работник на той же должности. В результате поиск и найм новаторов и лучших исполнителей становится приоритетным. А на работу, ориентированную на них, направляются лучшие рекрутеры и больше всего ресурсов.
4. Переход на позицию войны за таланты - В условиях современной жесткой конкуренции на рынке талантов лучшие компании принимают агрессивную стратегию "войны за таланты". Эта военная позиция означает занятие крайне агрессивной и конкурентной позиции. Как только вы становитесь жестким конкурентом, у вас не остается другого выбора, кроме как постоянно использовать данные и эксперименты для разработки стратегии подбора персонала, которая обеспечит вашей фирме конкурентное преимущество. Ярые конкуренты также используют стратегии и инструменты целенаправленного переманивания. Потому что переманивание критически важных лучших талантов у конкурентов помогает вашей фирме и одновременно мешает вашим конкурентам.
5. Сфокусируйтесь на разработке доминирующего бренда работодателя - Самым мощным долгосрочным фактором привлечения является внешний имидж бренда работодателя. Наиболее эффективные бренды работодателей основываются на данных, поэтому их столпы бренда соответствуют факторам привлекательности ваших лучших кандидатов. Но мощный бренд также позволяет постороннему человеку легко "почувствовать волнение" от работы в вашей компании. Эти столпы бренда также четко дифференцируют вашу фирму, что обеспечивает ей конкурентное преимущество. Как и все критические факторы успеха, мощный бренд работодателя оказывает измеримое воздействие. Начнем с того, что он значительно увеличивает количество соискателей в год (целевой показатель - в 50 раз больше количества сотрудников). Вы можете определить, был ли ваш бренд самым сильным притягательным фактором, попросив соискателей проранжировать факторы, которые повлияли на их окончательное решение о приеме на работу. Сильный бренд работодателя также поможет вашей компании попасть в самые заметные списки "лучших мест для работы".
6. Будьте более деловыми и адаптируйте бизнес-процессы и инструменты - Скорость изменений в HR почти всегда отстает от остального бизнеса. Поэтому рекрутеры должны прилагать целенаправленные усилия для сравнения с другими бизнес-функциями, чтобы узнать о любых передовых параллельных лучших практиках, которые могут быть изменены для их рекрутинговой функции. Основная цель - бессовестно учиться, заимствовать и адаптировать внутренние функции, которые более чем готовы поделиться. Ключевыми внутренними бизнес-функциями, на которые следует ориентироваться и у которых следует учиться, являются продажи, маркетинг, CRM и цепочка поставок.
7. Стратегический сдвиг в сторону акцента на продажи - В результате чрезвычайно низкой безработицы власть в отношениях между компанией и кандидатом теперь перешла к кандидату из-за острой нехватки талантов с нужными навыками. Поскольку у лучших кандидатов теперь так много вариантов, важность продаж резко возрастает. В качестве первого шага функция рекрутинга должна усилить свой компонент продаж на каждом этапе воронки рекрутинга. Отдел продаж, безусловно, превосходит отдел продаж, опирающийся на данные. Рекрутингу имеет смысл начать свое обучение с бенчмаркинга с собственным отделом продаж. Затем рекрутерам и менеджерам по подбору персонала необходимо предоставить истории, данные, подкасты и видео, которые доказали, что эффективно продают кандидатов. Затем необходимо постоянно собирать данные, чтобы убедиться в том, что самые эффективные подходы к продажам используются постоянно. Наконец, чтобы постоянно совершенствовать подход к продажам, когда лучшие кандидаты принимают, отказываются или отклоняют ваше предложение, необходимо провести формальный опрос среди них, чтобы выяснить, какие аспекты продаж сработали, а какие нет.
8. Стратегический переход к маркетингу в рекрутинге - как часть вашего внимания к улучшению возможностей продаж. Имеет смысл отказаться от использования интуиции и полагаться на прошлую практику. Начните с изучения продуктового маркетинга и постарайтесь перенять их более продвинутый научный и основанный на данных подход. Затем попробуйте адаптировать их более продвинутые маркетинговые подходы к нашей модели рекрутинга. Ваш новый маркетинговый подход к подбору персонала, основанный на данных, позволит вашей фирме более точно определить ключевые "факторы привлекательности" для каждого целевого сегмента. В рамках нового подхода, основанного на данных, также имеет смысл собирать данные, позволяющие выявить лучшие каналы коммуникации. Ведь это поможет убедиться в том, что ваши рекрутинговые сообщения будут замечены каждым из ваших целевых сегментов.
9. Стратегический сдвиг в сторону пассивного соискателя - Большинство рекрутинговых инструментов разработаны для привлечения активных соискателей. Однако во времена низкого уровня безработицы большинство самых желанных целей рекрутинга уже работают. И это также означает, что большинство инструментов активного рекрутинга уже не будут работать так же эффективно. Имеет смысл перейти к подходу прямого поиска, который фокусируется на поиске и привлечении занятых лучших специалистов, которые не находятся в активном поиске новой работы (некоторые называют их пассивными соискателями). Также имеет смысл использовать рекомендации сотрудников и LinkedIn, где обычно не преобладают активные соискатели. Далее необходимо постоянно собирать данные, чтобы определить, какие источники и инструменты поиска должны быть приоритетными в силу их текущей эффективности.
10. Постепенный переход к повсеместному применению технологий - Каждый аспект функции рекрутинга должен быть оцифрован. Потому что цифровизация позволяет рекрутингу работать быстрее, точнее, дешевле и по всему миру. Самой влиятельной технологией со временем станет машинное обучение. Его постоянная автоматизированная обратная связь позволяет непрерывно совершенствовать процесс обмена сообщениями, поиска, подбора вакансий, отбора, оценки кандидатов и продаж. Другие технологии также начнут проникать в рекрутинг, включая чат-боты, живые и автоматизированные видеоинтервью, оценки виртуальной реальности, CRM и автоматизированные процессы рекрутинга. Одним из важных факторов успеха будет эффективное использование технологий при одновременном сохранении индивидуального человеческого подхода.
11. Стратегический сдвиг в сторону непрерывного рекрутинга -В среднестатистической компании поиск кандидатов начинается только тогда, когда открывается вакансия. И это часто означает, что рекрутеры должны использовать то, что я называю "паническим поиском". Это часто неэффективно, потому что требуется много времени, чтобы убедить удовлетворенных работой людей даже подумать о новой работе. Лучшей альтернативой для ключевых вакансий является подход "конвейера талантов" или "сообщества талантов". Эта модель не только предоставляет больше времени для их оценки, но и дополнительное время для установления доверия и отношений с лучшими исполнителями, которые в настоящее время не находятся в активном поиске работы. Эта модель работает путем убеждения перспективных сотрудников, которые "когда-нибудь захотят работать в вашей фирме", присоединиться к вашему неформальному сообществу талантов. Став членом сообщества, они периодически получают информацию о вашей фирме и о том, каково это - работать в ней, без какого-либо формального давления на них. После завершения оценки и установления отношений избранным членам сообщества могут быть разосланы уведомления об открытых вакансиях, которые явно соответствуют их потребностям. Наличие пула предварительно оцененных и предложенных людей напрямую повлияет на качество нанимаемых вами сотрудников и снизит вероятность неправильного найма.
12. Переход к ориентации на кандидата - Чтобы нанимать самых лучших, вам нужно сосредоточиться на том, что ожидают и в чем нуждаются соискатели и кандидаты. Ориентация на кандидата означает понимание того, что теперь баланс сил в отношениях находится в их руках. Начните с целенаправленных усилий, чтобы понять, что им нравится и не нравится. Затем сделайте весь процесс подбора персонала прозрачным. В результате ориентации на кандидата вы получите более низкий процент отсева лучших кандидатов и более высокий процент принятия предложений.
13. Необходимо отказаться от субъективного выбора менеджерами критериев найма - Большой процент ошибок и задержек при найме происходит из-за того, что менеджерам по найму разрешается использовать свою интуицию для определения критериев найма для своей работы. Однако необходимы серьезные изменения в сторону более основанного на данных подхода, который позволяет использовать только те критерии приема на работу, которые были подтверждены статистически. Разрешение использовать только те критерии отбора, которые высоко коррелируют с успехом на рабочем месте, повысит производительность труда новых сотрудников и значительно снизит количество неудач при приеме на работу. Заставляя менеджеров использовать только объективные критерии для оценки "соответствия требованиям при приеме на работу", вы также сократите количество кандидатов, которые были отклонены из-за их разнообразия или инновационности. Кроме того, это сведет к минимуму отказ от кандидатов, которые могли бы легко адаптироваться к вашей культуре.
14. Теперь необходимо обеспечить приобретение фирмой будущих навыков - В быстро меняющемся изменчивом мире VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous), в котором мы работаем, происходит постоянное внедрение новых технологий и продуктов. Это требует от компаний набирать сотрудников, обладающих как текущими навыками работы, так и так называемыми "навыками будущего". Лучшие фирмы используют данные, чтобы определить, какие навыки, не связанные с конкретной работой, потребуются компании в ближайшие два года. Затем менеджеры по найму и рекрутеры должны привлечь квалифицированных кандидатов, которые также обладают необходимыми будущими навыками. Часто эти будущие навыки охватывают такие функциональные области, как машинное обучение, кибербезопасность, робототехника и квантовые вычисления. Будущие "мягкие" навыки, которые необходимы в быстро меняющемся мире, часто включают быстрое самообучение, адаптивность, способность к масштабированию и наличие большой сети профессионального обучения. А в изменчивом мире взлетов и падений лидеры по подбору персонала должны также помочь руководству создать гибкую "текучую рабочую силу", где трудовые возможности могут быть быстро расширены, а затраты на рабочую силу могут быть быстро, но безболезненно сокращены.
15. Переход к комплементарному управлению талантами - Часто решения о покупке, создании или заимствовании талантов принимаются в относительной изоляции. И в результате работа по подбору персонала может вступать в прямой конфликт с параллельной работой, выполняемой другими функциями управления талантами, например, внутренним перераспределением. Вместо этого необходим более взаимодополняющий подход, при котором различные функции по работе с талантами больше координируются и избегают дублирования. Поэтому рекрутинг должен перейти к более взаимодополняющему подходу, при котором он увеличивает обмен информацией, коммуникации и координацию с другими функциями по работе с талантами. В число взаимодополняющих функций таланта часто входят обучение, компенсация, внутреннее перемещение и развитие лидерских качеств. Работа таким образом, чтобы различные усилия по работе с талантами опирались и дополняли друг друга, что позволит максимизировать производительность труда и инновации, одновременно сокращая общие затраты за счет устранения ненужного дублирования.
16. Переход к стратегии найма с глобальными возможностями - Фирмы, которые хотят доминировать в своей отрасли, почти всегда имеют глобальный масштаб. И для того, чтобы расти в глобальном масштабе, им необходимо иметь возможность подбора персонала в каждой крупной стране. С расширением возможностей удаленной работы почти каждая фирма любого размера должна иметь возможность нанимать сотрудников почти из каждой страны. Чтобы любая глобальная стратегия рекрутинга была эффективной, необходимо обеспечить определенную степень единообразия на глобальном уровне и в то же время учесть уникальные местные потребности. Глобальный подход "один размер подходит к одному" гарантирует определенную степень согласованности, в то же время позволяя достаточно гибко реагировать на уникальные местные потребности, обычаи и законы.

Стратегический переход к принятию решений на основе данных должен также включать эти важнейшие подпроцессы.

В дополнение к этому, переход всей функции на модель, основанную на данных, о котором говорилось выше в CSF #2, также имеет решающее значение для перехода четырех наиболее важных подпроцессов рекрутинга на принятие решений на основе данных.

1. Критический процесс поиска поставщиков должен стать управляемым данными - Вы не можете нанять лучших кандидатов, которые никогда не обращаются. Очень важно, чтобы функция поиска персонала стала ведущей в управлении данными. Как правило, это означает использование данных для поиска и последующего акцентирования внимания на тех источниках рекрутинга, которые обеспечивают наиболее эффективный прием на работу. Часто данные о качестве источников показывают, что рефералы сотрудников, бумеранги повторного найма и прямой поиск являются наиболее эффективными источниками для поиска и привлечения высокоэффективных сотрудников, работающих в настоящее время. Лучшими источниками для активных соискателей обычно являются крупные и нишевые доски объявлений
2. Процесс оценки кандидатов должен быть основан на данных - В настоящее время оценка соискателей и кандидатов в значительной степени субъективна и полна сознательных и бессознательных предубеждений. Сейчас ведущие фирмы признают, что в процессе отбора резюме существует множество потенциальных областей, в которых могут возникнуть предубеждения. И ведущие фирмы стремятся свести к минимуму эти точки предвзятости, используя программное обеспечение для сокращения информации и ИИ-скрининг резюме. Кроме того, для снижения предвзятости используются данные, показывающие ценность структурированности собеседований, ограничения вопросов только теми, которые связаны с работой. Чтобы минимизировать влияние коучинга на собеседовании, лучшие компании также дают кандидатам как текущие реальные, так и будущие проблемы для решения в процессе собеседования.
3. Процесс предложения также должен стать более ориентированным на данные - На сегодняшнем высококонкурентном рынке талантов у востребованных кандидатов так много вариантов выбора, что очень важно, чтобы ваше предложение было правильным с первого раза. Заниженные предложения оскорбляют лучших кандидатов. Вы можете свести к минимуму вероятность ошибочного предложения, попросив лучших кандидатов прямо перечислить их "критерии принятия на работу". Получив эту информацию в сочетании с данными о предыдущих успешных предложениях, рекрутеры и специалисты по вознаграждениям смогут более точно составить предложение, которое с высокой вероятностью будет принято.
4. Процесс найма, основанный на разнообразии, должен перейти на модель, основанную на данных - Сейчас данные показывают, что ваши продажи пропорционально улучшатся, если разнообразие ваших сотрудников, занимающихся дизайном и общением с клиентами, будет отражать вашу клиентскую базу. Также имеет смысл избегать ошибок прошлого, собирая данные об успехах и неудачах в области подбора и найма сотрудников, отличающихся многообразием. Используйте эти данные, чтобы определить наиболее эффективные способы поиска и последующей продажи каждой отдельной подгруппы кандидатов из многообразия.

Категория дорожной карты 2: Элементы ключевых этапов рекрутинга должны быть улучшены, чтобы обеспечить конкурентное преимущество

Следующие изменения критического фактора успеха (CSF) немного менее стратегичны, чем изменения в стратегии, описанные в предыдущем разделе. Однако эти изменения в ключевых элементах семи важнейших этапов подбора персонала все равно имеют решающее значение, поскольку могут обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

• Ускорение скорости найма может дать вам конкурентное преимущество - На жестком рынке труда лучшие кандидаты могут получить несколько предложений в течение 10 дней после подачи заявки на вашу вакансию. Если у вас нет мощного рекрутингового бренда, такого как Google или Amazon, медленный прием на работу уничтожит все шансы на доминирование в вашей отрасли. Первым шагом к сокращению времени заполнения вакансии является сбор данных о среднем времени, которое проходит до того момента, когда большинство ваших лучших кандидатов выбывают из процесса найма. Важно также понимать, что скорость найма также влияет на принятие предложения, поскольку многие лучшие кандидаты рассматривают скорость найма как показатель скорости принятия решений в организации. Если вы хотите добиться успеха в снижении скорости найма, вам необходимо ознакомить менеджеров по найму с причинами большинства задержек. Цель состоит в том, чтобы время до заполнения каждой из ваших текущих вакансий было заметно короче, чем время принятия решения у ваших прямых конкурентов.
• Сократить до минимума любую краткосрочную ориентацию менеджеров по найму - Слишком часто отчаявшиеся менеджеры по найму снижают свои стандарты и требуют найма "на стулья". К сожалению, согласившись на едва квалифицированного кандидата для удовлетворения краткосрочной потребности, можно навредить фирме в долгосрочной перспективе. Для того чтобы убедиться, что все наймы носят стратегический характер, некоторые ведущие компании установили барьеры, ограничивающие менеджеров по найму от найма для удовлетворения собственных эгоистичных краткосрочных потребностей. Google, например, отдает решение на 100% в руки профессионального комитета по найму, а Amazon использует "баррайзеров", которые могут наложить вето на решения о найме, если они недостаточно качественны или не удовлетворяют стратегическую потребность в специалистах. Из-за большого объема ежегодного найма профессиональные комитеты по найму часто превосходят их в оценке и продаже лучших кандидатов.
• Компонент мотивации и вовлечения менеджеров по найму может стать конкурентным преимуществом - Менеджеры по найму оказывают наибольшее влияние на успех рекрутинга, поэтому очень важно, чтобы они уделяли достаточно времени рекрутингу. К сожалению, большинство из них этого не делают, поэтому в процессе рекрутинга должен быть формальный элемент, который повысит вовлеченность менеджеров по подбору персонала в процесс рекрутинга. Начните со сбора данных, которые помогут вам сначала понять, а затем устранить причины их недовольства. Затем сократите круг их обязанностей по подбору персонала, чтобы свести к минимуму любые потери времени руководителя. Самый эффективный способ повысить их заинтересованность - показать им, какие огромные затраты несет их команда в случае медленного, слабого или плохого найма. Менеджеры по найму также должны знать о высокой корреляции между отличным подбором персонала и отличными результатами бизнеса. Чтобы еще больше повысить их мотивацию, может потребоваться измерять и вознаграждать как рекрутеров, так и менеджеров по найму за отличную работу по подбору и удержанию персонала.
• Вовлекая всех, совместный рекрутинг обеспечивает конкурентное преимущество - Совместный рекрутинг целенаправленно повышает вовлеченность каждого сотрудника и менеджера в процесс найма. Делая "каждого сотрудника рекрутером" и ястребом талантов, компания увеличивает количество людей, которые круглосуточно ищут лучшие кадры. Самый большой компонент совместного найма включает в себя направление сотрудников, когда члены команды поощряются помогать в найме, не ради денег, а просто для того, чтобы помочь создать свою собственную команду. Членов команды также следует поощрять к активному участию в собеседованиях, беседах один на один за чашкой кофе и закрытии вакансий. Такое расширенное участие облегчит нагрузку на рекрутера и создаст кадры "послов бренда", работающих 24/7.
• Включение возможности внутреннего перемещения даст вам конкурентное преимущество - В периоды, когда ваш бизнес растет медленно, часто облегчение и ускорение внутреннего перемещения будет иметь большее влияние на бизнес, чем внешний рекрутинг. В таких случаях служба подбора персонала должна внедрить процесс внутреннего перемещения, когда внутренние рекрутеры активно работают над поиском лучшего места работы для недоиспользуемых текущих сотрудников.
• Процесс повышения привлекательности самой работы обеспечит вам конкурентное преимущество - Данные исследований кандидатов часто показывают, что самым мощным фактором привлекательности для новаторов и лучших исполнителей является сама работа. Если вы хотите повысить процент успешного найма, вам может понадобиться формальный процесс, который поощряет менеджеров хотя бы частично корректировать элементы открытой вакансии, чтобы удовлетворить индивидуальные потребности и интересы лучшего финалиста. Кстати, вторым по значимости фактором для новаторов и лучших исполнителей является осознание того, что их работа имеет значение. Рекрутерам, возможно, придется работать с отдельными менеджерами, чтобы убедиться, что исключительные кандидаты в полной мере осознают, какое влияние они окажут, если придут в компанию.
• Процесс объективного выбора между роботом и человеком может обеспечить конкурентное преимущество - хотя, возможно, сейчас это не кажется доминирующим вопросом. Марш роботов скоро настигнет нас. Чтобы подготовиться к этому, рекрутингу необходимо договариваться о праве голоса в каждом решении, касающемся того, кто будет выполнять работу - люди или роботы. Лидеры рекрутинга должны работать с главным техническим директором и отделом COO, чтобы обеспечить использование объективных критериев. Вариант "нанять новых сотрудников" должен иметь разумные шансы быть выбранным вместо вариантов аппаратного и программного обеспечения, когда необходимо выполнить новую работу.

Вторая часть этой серии будет опубликована на ERE.net 18.11.19. В ней будут рассмотрены оставшиеся критические факторы успеха на дорожной карте к доминированию рекрутинга. В ней будут рассмотрены действия по постоянному совершенствованию и операционные изменения, которые необходимо внести в функцию рекрутинга.

.