Хотите, чтобы менеджеры сосредоточились на удержании? - Покажите им последствия текучести кадров в долларах США

Почти все специалисты по управлению талантами согласны с тем, что руководители не уделяют достаточного внимания удержанию сотрудников, несмотря на то, что удержание часто называют проблемой № 1 в управлении персоналом. Более того, согласно недавнему исследованию PayScale, "63 процента работодателей считают удержание сотрудников главным приоритетом" (тогда как пять лет назад только 20 процентов считали его столь же важным).

Одним из факторов, ограничивающих возможности компании по снижению текучести кадров, является то, что немногие руководители готовы уделять необходимое время решению проблемы текучести кадров. В ходе своих исследований и работы по корпоративному удержанию я обнаружил, что отсутствие заинтересованности руководителей является прямым результатом того, что менеджеры сильно недооценивают последствия для бизнеса их собственной команды в результате текучести ключевых сотрудников. Руководство по управлению талантами косвенно усугубляет проблему, поскольку, похоже, не знает, что многие менеджеры руководствуются в первую очередь эгоистичным стремлением к собственному успеху в бизнесе и денежному вознаграждению, которое приходит вместе с ним. И в результате...

Отдельные менеджеры не в полной мере осознают количественные итоговые показатели и личные последствия текучести кадров, и пока они этого не сделают, они никогда не будут уделять достаточного внимания удержанию персонала.

Покажите своим менеджерам 27 реальных деловых и личных последствий текучести кадров

Одна из причин недооценки менеджерами стоимости текучести кадров заключается в том, что большинство HR-специалистов ошибочно фокусируются только на транзакционных издержках, связанных с наймом сотрудника на замену. Это огромная ошибка, поскольку для ключевых должностей затраты на наем могут составлять всего 20 процентов от общих затрат на текучесть кадров. Поэтому, если вы хотите привлечь внимание своего руководителя и заставить его сосредоточиться на удержании сотрудников, начните тесно сотрудничать с финансовым директором, чтобы определить в долларах фактические негативные последствия для бизнеса и личности в каждой из следующих областей воздействия.

Google обнаружил, что 10 процентов лучших сотрудников создают 90 процентов стоимости.

Категория воздействия A - 12 основных негативных воздействий на бизнес до начала замены

Вычислите среднюю стоимость каждого фактора воздействия на бизнес в долларах, а затем представьте ее руководителям.

  • Потеря производительности, когда должность вакантна - в течение каждого дня, когда должность вакантна, большая часть важной работы просто не будет выполнена. Или если вы требуете от сотрудников выполнять двойную работу, такая перегрузка снизит качество работы, увеличит количество ошибок и несчастных случаев, а также приведет к стрессу ваших работников. Если вам необходимо нанять временную замену или использовать сверхурочные, вы должны включить эти дополнительные бюджетные расходы в расчеты стоимости текучести кадров. Кроме того, подсчитайте потерю производительности, когда у работника развивается "краткосрочное" отношение к работе. Производительность снижается, потому что сотрудник, который уже решил уйти, вряд ли будет выполнять много работы в течение нескольких недель, и, скорее всего, он будет часто отсутствовать, как только "мысленно оставит свою должность".
  • Негативное воздействие на клиентов - клиенты обязательно заметят, когда освободятся должности, оказывающие "воздействие на клиентов". И если они не получают никакого обслуживания или получают слабое обслуживание, продажи и удовлетворенность клиентов также снизятся. В случаях, когда за клиентом закреплен один продавец, вы можете даже потерять этого клиента, потому что продавцы конкурентов неизбежно придут к нему, узнав о вакансии.
  • Негативное влияние на команду - если в команде существует сильная атмосфера, потеря одного ключевого члена нарушит сплоченность команды. Если этот человек был лидером, шансы на снижение сплоченности коллектива и потерю производительности резко возрастают. Уход ключевого сотрудника может привести к тому, что другие члены команды начнут задумываться о том, не следует ли им использовать этот уход (прорыв в дамбе) как сигнал о том, что им тоже следует уйти. Такая внезапная неопределенность, скорее всего, приведет к нарушению работы команды и дополнительной текучести кадров. Если негативное воздействие на производительность, клиентов и команду будет достаточно значительным, оно снизит результаты деятельности менеджера в краткосрочной перспективе.
  • Потеря инноваций, идей и секретов - очевидно, что когда должность вакантна, новые идеи генерироваться не будут. Кроме того, уходящий сотрудник заберет с собой свои идеи и секреты компании. Если они уйдут к конкуренту, эти идеи и секреты пойдут на пользу другой фирме. В результате удвойте расчет стоимости текучести кадров, если ключевой сотрудник уходит к прямому конкуренту (обычно вы можете найти, куда ушел сотрудник, на LinkedIn).
  • Потеря потенциальных лидеров - Если уходящий сотрудник был лидером или у него был лидерский потенциал, то этот потенциал, очевидно, будет потерян. Потеря потенциальных лидеров приведет к сокращению внутреннего резерва кандидатов для продвижения по службе. Косвенно это может привести к снижению возможностей продвижения самого менеджера, поскольку он не сможет продвигаться по службе до тех пор, пока не будет найдена подходящая внутренняя замена.
  • Переход на другую работу требует дополнительного управленческого времени - неизбежная неразбериха, которая возникает непосредственно перед уходом сотрудника и в период, когда должность остается вакантной, потребует от менеджера много времени и внимания. Заполнение документов на увольнение, проведение выходных интервью и встречи с отделом персонала также отнимут время руководителя. Кроме того, это значительная альтернативная стоимость, поскольку менеджер мог бы работать над более высокими областями ROI, если бы ему не пришлось заниматься решением проблем, связанных с вакансиями.
  • Потерянный доход - в случаях, когда текучесть кадров происходит на позиции, приносящей доход или влияющей на доход. Объем дохода, генерируемого на этой позиции, может стремиться к нулю каждый день, когда эта позиция открыта. Если на эту должность придет временный сотрудник, его недостаток опыта и знаний, несомненно, приведет к сокращению потока доходов.
  • Замедление разработки продукта - если ушедший сотрудник занимался разработкой продукта, время выхода на рынок значительно замедлится. В некоторых случаях новый продукт или услуга могут быть потеряны.
  • Другие могут последовать за ним - если вы теряете ключевого сотрудника, которым восхищались, он может забрать с собой от трех до пяти человек. Даже если задержка может составлять несколько месяцев, добавьте стоимость ухода этих дополнительных сотрудников к общей стоимости потери первоначального сотрудника.
  • Другие компании набегут на вашу команду - когда команда теряет известного человека, рекрутеры из других компаний обратят на это внимание. И это может вызвать агрессивную браконьерскую деятельность, которая нарушит работу вашей команды и может привести к потере одного или двух дополнительных сотрудников.
  • Потеря разнообразия - если уходящий сотрудник является членом разнообразной группы, которая составляет значительную часть вашей клиентской базы. Вы можете пострадать от ощутимого снижения продаж и удовлетворенности клиентов, в дополнение к уменьшению количества разнообразных идей.
  • Стоимость накопленного отпуска - когда уходит долгосрочный сотрудник, возникают реальные единовременные затраты, когда он выплачивает свой накопленный отпуск или личный отпуск. В большинстве случаев эти расходы будут покрываться из бюджета руководителя.

Категория воздействия B - Пять основных последствий, которые будут ощущаться отдельными руководителями

Если вы хотите добиться полной поддержки со стороны руководителей, отдельные руководители должны понимать, что в результате текучести кадров будут иметь место некоторые негативные личные последствия. Итак, рассчитайте среднюю стоимость каждого из этих факторов личного воздействия в долларах и затем представьте ее своим менеджерам.

  • Снижение результатов бизнеса - потеря таланта и потеря вклада от уходящих лучших сотрудников напрямую снизит результаты бизнеса. Эти факторы в сочетании с днями, когда должность полностью вакантна, и вероятностью найма более слабой замены, скорее всего, приведут к резкому снижению бизнес-результатов менеджера. Даже в команде из восьми человек потеря одного высокоэффективного сотрудника может привести к значительному снижению бизнес-результатов.

Google обнаружил, что 10 лучших процентов его сотрудников производят 90 процентов стоимости

  • .Снижение заработной платы и бонусов - очевидно, что если отдельный менеджер страдает от снижения бизнес-результатов в результате текучести кадров, он, скорее всего, получит более низкие баллы по результатам оценки работы и принудительного рейтинга. Это может напрямую снизить процент бонусов и возможности акций менеджера. Это также может поставить под угрозу предстоящее повышение заработной платы.
  • Снижение шансов на продвижение и возможностей - потеря ключевых сотрудников - это то, что обязательно будет замечено вашим начальством. В сочетании с низкими результатами вашей деятельности это может ограничить шансы менеджера на продвижение по службе. Чрезмерная текучесть кадров также может привести к тому, что менеджера начнут клеймить как менеджера "уровня С". А это может ограничить возможности для новых внутренних проектов, заданий и возможностей.
  • Больше работы и выше уровень стресса для менеджеров - им приходится добиваться результатов без высокоэффективных сотрудников. Это в сочетании с трудной задачей замены их на равных или более эффективных сотрудников потребует от менеджера гораздо больше рабочих часов. Это также повышает уровень стресса менеджера, делая его работу менее приятной.
  • Ощущение беспомощности и разочарования - теперь мы знаем, что для успешного решения проблем текучести кадров необходим индивидуальный подход, основанный на данных. К сожалению, большинство руководителей полагаются на свою интуицию и подходы к удержанию, которые применяются повсеместно. В результате многие менеджеры чувствуют себя беспомощными, когда ничего из того, что они пробуют, не помогает. Некоторые даже возвращаются к менталитету "у всех есть текучесть кадров, и с этим ничего нельзя поделать". И, к сожалению, отдел кадров также не использует подход, основанный на данных, поэтому они не оказывают особой помощи в снижении разочарования менеджеров, связанного с текучестью кадров.

Категория воздействия C - 10 основных последствий и затрат, связанных с наймом замены

Если руководитель теряет исполнителя, вероятность того, что новый сотрудник будет слабее во многих аспектах, очень высока. А более слабый наемный сотрудник будет стоить отдельным менеджерам и их команде многих важных расходов, включая:

  • Новый сотрудник может работать на более низком уровне - в условиях жесткого рынка труда довольно сложно заменить одного лучшего исполнителя другим. Поэтому, если новый сотрудник будет работать на 10-20% ниже, менеджеру и команде придется терпеть эту низкую производительность в течение нескольких лет (пока сотрудник остается). Вы можете получить приблизительное представление об этой долларовой стоимости, умножив процент снижения производительности на средний годовой доход на сотрудника (который можно найти для большинства компаний на MarketWatch.com). Новые сотрудники с более низкими показателями также нуждаются в значительном количестве дорогостоящего коучинга и поддержки со стороны членов команды и руководителя. Если новый сотрудник обладает более низкими навыками и способностями, очевидно, что и сама команда будет менее способной. Если новый сотрудник - полная катастрофа, ущерб, который он наносит, и стоимость повторного заполнения вакансии должны быть включены в расчеты текучести кадров.
  • Время менеджера, необходимое для найма замены - стоимость времени, которое менеджер должен потратить на заполнение вакансии, должна быть включена в расчеты текучести кадров.
  • Большие затраты на заработную плату - внешние новые сотрудники обычно стоят как минимум на 20 процентов больше в зарплате, потому что лучшие кандидаты предлагаются несколькими компаниями. Эти более высокие затраты на заработную плату, вероятно, будут продолжаться в течение нескольких лет. Новые сотрудники на горячем рынке труда могут также потребовать стартовые бонусы и расходы на переезд.
  • Расходы на рекрутинг и найм - очевидно, что необходимо рассчитать расходы на привлечение замены. Часть этих затрат на подбор персонала должна включать время, которое ваши сотрудники тратят на поиск кандидатов, отбор и проведение собеседований. Если речь идет о переезде, эти расходы также должны быть включены.
  • Потеря ключевых сотрудников ослабит культуру вашей команды - потеря одного ключевого сотрудника и замена его другим новым сотрудником с другими ценностями приведет к ослаблению культуры вашей команды, над созданием которой вы так усердно работали. Восстановить культуру вашей команды после ухода ключевого сотрудника будет еще сложнее, если заменяющий его сотрудник будет эффективно влиять на других, чтобы те попробовали применить свои собственные новые культурные ценности.
  • Затраты на введение в должность - затраты на введение в должность нового сотрудника могут быть значительными. Но затраты, связанные со снижением производительности труда и ошибками нового сотрудника в период адаптации, могут быть еще выше (разница между полной заработной платой нового сотрудника и его фактическим снижением производительности известна как "потерянные доллары заработной платы"). Расходы на первоначальное обучение также должны быть включены в стоимость нового сотрудника.
  • Уменьшение резерва руководителей - даже если менеджер нанимает качественную замену, могут пройти годы, прежде чем кто-то из них сможет занять руководящую должность. При слабой замене сотрудников вы навсегда сокращаете потенциальный резерв лидеров в своей команде. И стоимость этих сниженных лидерских возможностей должна быть подсчитана.
  • Негативное влияние текучести кадров на будущий найм - когда вы теряете одного лучшего сотрудника или когда ваш общий уровень текучести кадров высок, слухи об этом распространяются. Когда другие видят ваши повторяющиеся вакансии, это может негативно повлиять на вашу способность привлекать лучших кандидатов в течение многих месяцев.
  • Увеличение юридических проблем - уход сотрудника увеличивает риск возникновения юридических проблем в будущем. Аналогичные юридические проблемы могут возникнуть и при приеме на работу для замещения должности. И если в итоге вы нанимаете слабого сотрудника, вам необходимо учесть расходы на увеличение количества жалоб и управление эффективностью работы.
  • Возможно, должность никогда не будет занята - в условиях современного жесткого рынка труда необходимо учитывать и просчитывать тот факт, что должность может быть никогда не занята.

Понимание огромного влияния отдельных менеджеров на удержание

Сначала это может показаться банальным, но фраза "покажите мне деньги" - это буквально ответ на вопрос, как заставить отдельных менеджеров выделить достаточно времени, чтобы сосредоточиться на удержании.

Есть три причины, по которым индивидуальные менеджеры должны быть полностью вовлечены в процесс удержания.

Первая заключается в том, что я обнаружил, что действия (или отсутствие действий) менеджера влияют на 75 процентов основных причин текучести кадров. Вторая причина заключается в том, что поскольку руководитель имеет самые близкие отношения со своими сотрудниками, он лучше всего может определить ключевых сотрудников, которые, скорее всего, уйдут. И в-третьих, большинство рычагов, инструментов или подходов, которые могут быть применены для предотвращения ухода топ-сотрудника с "риском бегства", в значительной степени зависят от руководителя конкретного сотрудника. Фактически, данные показывают, что из всех влияющих факторов индивидуальные менеджеры оказывают наибольшее влияние на удержание, производительность и успешный прием на работу.

Последние мысли

К сожалению, большинство индивидуальных менеджеров не знают о многочисленных негативных последствиях потери даже одного ключевого сотрудника. Стоимость потери лучшего сотрудника может превышать его зарплату в 10 раз! И что еще хуже, количественная оценка влияния проблем управления людьми на бизнес находится вне компетенции большинства HR-служб. В результате лидеры по управлению талантами должны работать непосредственно с офисом главного операционного директора, чтобы определить все возможные негативные последствия. А затем лидеры по управлению талантами должны работать с финансовым директором, чтобы количественно оценить эти негативные последствия для команды и руководителя в долларах.

Наконец, повторю, что за 20 с лишним лет работы в области удержания персонала я не нашел ничего более действенного, чем прямая демонстрация отдельным руководителям их приверженности делу удержания, а также огромных негативных последствий в долларах, которые они понесут, потеряв даже одного ключевого сотрудника. Это действительно так просто: "показать им деньги" и то, во сколько обходится текучесть кадров каждому отдельному менеджеру. Как только отдельные менеджеры полностью посвятят себя этому делу, они смогут и смогут справиться с остальным.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1