Хотите больше разнообразия в высшем руководстве? Спонсируйте младшие таланты.

Спонсорство становится ценным инструментом для увеличения разнообразия в руководящем звене организации. Авторы определяют спонсорство как "отношения помощи, в которых старшие, влиятельные люди используют свое личное влияние, чтобы говорить, отстаивать и ставить более молодого человека на ключевую роль". В этом материале они определяют ряд конкретных "за" и "против", которые применимы именно к использованию спонсорства для содействия карьере перспективных сотрудников из недопредставленных групп и для повышения разнообразия на уровне руководителей.

В связи с возобновлением внимания корпораций к вопросам расового равенства - и растущим количеством доказательств того, что программы разнообразия не работают, особенно для чернокожих сотрудников, - многие компании обращаются к другому подходу к диверсификации своих каналов продвижения к вершине: спонсорству.

Как описала Эрминия в недавней статье о повышении гендерного разнообразия на высших уровнях, спонсорство - это "отношения помощи, в которых старшие, влиятельные люди используют свое личное влияние, чтобы говорить, отстаивать и назначать более молодого сотрудника на ключевую роль". Спонсоры не только дают обратную связь и советы, но и используют свое влияние на других руководителей высшего звена, чтобы выступить за ваше продвижение и обеспечить, чтобы вы были видны лицам, принимающим ключевые решения. Наставники делятся своими знаниями, взглядами и опытом, в то время как спонсоры используют свою власть от имени своих протеже. Это важнейшее различие делает спонсорство ценным инструментом для активного продвижения сотрудников из недопредставленных групп на руководящие должности, на ответственные задания и критически важные роли.

Однако усилия по спонсорству работают только в том случае, если они разработаны тщательно: спонсоры и протеже объединяются в пары в соответствии с целями, их обучают влиянию различий в отношениях карьерного роста и итерации того, чему они учатся на собственном опыте. То, как вы подходите к инициативе спонсорства, может сделать все различие между провалом и достижением результатов, поэтому уделите время тому, чтобы сделать это правильно.

Знайте, что вы хотите и что вам нужно.

Хотя большинство HR-лидеров понимают разницу между наставничеством и спонсорством, когда они привлекают спонсоров для сотрудников из недопредставленных групп, они часто делают выбор, который больше соответствует привлечению наставников.

Например, в одной организации, с которой мы работали, руководители стремились увеличить спонсорство для своих цветных сотрудников. Но они опасались, что топ-менеджеры будут слишком настойчиво просить своих протеже среднего и младшего звена, и поэтому подумали, не лучше ли им просто определить спонсора как "человека, который старше вас по должности". Однако этого недостаточно, потому что это может сбить с толку руководителей высшего звена. Когда дело доходит до принятия решений о продвижении, руководители должны обладать позиционной властью, чтобы играть роль настоящего спонсора - то есть они должны находиться в "комнате, где это происходит". Для этого мы рекомендовали выбирать спонсоров, которые занимают более высокий пост, чем непосредственные начальники протеже.

Другая организация, с которой мы работали, хотела обеспечить спонсорство для женщин, работающих на два уровня ниже высшего руководства. Три женщины, занимавшие должности неисполнительных директоров компании, хотели помочь в этом деле, и генеральный директор с готовностью пригласил их в качестве спонсоров. Но когда мы все обсудили цели спонсорской программы, мы поняли, что эти женщины, будучи аутсайдерами компании, не смогут перемещаться по политическим водам от имени своих протеже или выступать за их продвижение по службе - обе ключевые роли спонсоров. Поэтому мы рекомендовали генеральному директору привлечь их в качестве наставников, оставив роль спонсора для инсайдеров - в данном случае членов исполнительного комитета.

Этот пример также подчеркивает важный момент: да, спонсоры крайне важны, но их привлечение не должно мешать протеже создавать широкую и разнообразную сеть помогающих отношений, которые могут и должны распространяться на коллег и людей за пределами организации.

Подумайте, как лучше всего объединить спонсоров и протеже.

Чтобы играть роль спонсора, руководители должны хотеть тратить свой с таким трудом завоеванный политический капитал на своих протеже - но они, скорее всего, будут так считать только в том случае, если они достаточно близко познакомились с их работой и установили между ними определенные отношения. Вдумчивое подбирание кандидатур на этом фронте очень важно, и здесь часто возникают два ключевых вопроса. Оба они связаны с компромиссами.

Во-первых, должны ли спонсоры и протеже работать в одном подразделении, выполнять одну и ту же функцию или находиться на одной прямой линии?

Это сложно. Чтобы уверенно поддерживать протеже, спонсоры должны знать, как они работают и что они могут сделать. Естественно, это гораздо проще, если спонсоры принадлежат к тому же подразделению, что и их протеже. Но в организациях часто приходится жонглировать несколькими приоритетами в своих усилиях по подбору протеже. Многие хотят повысить узнаваемость своих протеже в организации в целом, например, или избежать внутриотдельской политики. Другие стремятся стать примером для подражания для потенциальных сотрудников, принадлежащих к недопредставленным расовым и этническим группам. Часто это приводит к тому, что они назначают спонсоров, которые работают вне подчинения своих протеже.

В одной из организаций, с которой мы работали, некоторые из назначенных спонсоров работали в других подразделениях и географических регионах, чем их протеже, представляющие расовое и этническое разнообразие, что затрудняло возможность видеть и, следовательно, ручаться за их работу. HR-руководители пытались успокоить спонсоров, объясняя, что протеже уже прошли проверку на высокий потенциал, и поощряя спонсоров обращаться к непосредственным руководителям протеже. Но, что неудивительно, даже руководители, готовые спонсировать и связывать участников, иногда не хотят ставить на кон свой с таким трудом нажитый политический капитал ради того, чью работу они сами не проверяли и не оценивали.

Во-вторых, следует ли подбирать спонсоров и протеже таким образом, чтобы они были как можно более похожи друг на друга?

Имеется в виду, что да. Схожая биография может помочь людям изначально сблизиться. Это может быть особенно полезно для молодых людей из недопредставленных групп, которые, естественно, хотят получить совет от старших, столкнувшихся с теми же дилеммами и проблемами, что и они.

Например, исследования показывают, что сотрудники, отличающиеся от большинства по религии, полу, сексуальной ориентации и/или социально-экономическому положению, часто скрывают важные детали себя на работе, опасаясь негативных последствий. Исследование Патриции Фейсон Хьюлин из Университета Макгилла показало, что темнокожие сотрудники часто создают "фасады соответствия", подавляя свои личные ценности, взгляды и качества, чтобы делать то, что, по их мнению, необходимо для того, чтобы вписаться в организацию, и в результате чувствуют себя глубоко неаутентичными. Аналогичным образом, исследование Центра инноваций для талантов показало, что большинство руководителей латиноамериканского происхождения изменяют свой внешний вид, язык тела и стиль общения в попытке повысить доверие к себе на работе, что также вызывает чувство неаутентичности.

Наличие спонсоров, которые сталкивались с подобными дилеммами, помогает во многом. Но руководители высокого уровня из недопредставленных групп часто находятся в дефиците - их слишком мало, чтобы спонсировать всех талантливых протеже, стоящих ниже их. Мало того, риск для их репутации при спонсорстве может быть гораздо выше, потому что их скорее всего сочтут партизанами, если они решат спонсировать протеже той же расы, пола или этнической принадлежности. Таким образом, подбор по сходству имеет как преимущества, так и ограничения.

Однако даже при отсутствии хороших подборов по сходству спонсорство демонстрирует очевидные преимущества. Например, исследование, проведенное Дэвидом Смитом и Брэдом Джонсоном в Военно-морской академии и Военном колледже США, показало, что когда женщин спонсируют мужчины, они зарабатывают больше денег, получают больше повышений и имеют лучшие карьерные результаты - не потому, что мужчины являются лучшими спонсорами, а потому, что у них больше власти.

Обучайте спонсоров и протеже управлять предубеждением "как я".

В человеческих отношениях симпатии притягиваются. Исследования постоянно показывают, что мы с наибольшей вероятностью будем чувствовать симпатию и строить отношения с людьми, которые наиболее похожи на нас - по демографическим характеристикам, личности и жизненному опыту. Это добавляет сложности в спонсорские отношения между представителями разных рас и полов.

Во-первых, когда мы кодируем другого человека как "не такого, как я", то, что мы слышим от него, с меньшей вероятностью будет восприниматься как истинное, ценное или понятное, и мы с меньшей вероятностью дадим ему преимущество. В такой ситуации протеже легко почувствовать, что совет их спонсора не "подходит" или не имеет смысла для них, а когда они не действуют в соответствии с ним, спонсоры могут легко почувствовать, что их протеже не восприимчивы к их обратной связи.

Чтобы избежать этих проволочек в отношениях, важно, чтобы и спонсоры, и протеже понимали ключевую роль идентичности и идентификации в обучении у других. Исследование Эрминии показывает, что когда люди приобретают определенные неосязаемые лидерские навыки, такие как умение излучать гравитацию или влиять без авторитета, они делают это, наблюдая за тем, как это делают успешные люди, а затем подражая им. Но это только одна часть того, что они делают. Наблюдая, они также задают два важных вопроса: "Будет ли то, что делает этот человек, работать на меня?" и "Хочу ли я быть похожим на него?". Если ответ на один из этих вопросов звучит как "Возможно, нет", то естественный процесс подражания распадается, и люди сталкиваются с дилеммой подлинности, которая может удержать их от принятия обратной связи и прислушивания к отзывам, которые в противном случае могли бы быть полезными.

Хотя подобные вопросы могут возникнуть у любого человека, они обостряются у людей из недопредставленных групп, которые из-за проблемы "не такой, как я" склонны считать поведение и стили личности, служащие индикаторами потенциала в традиционных корпоративных культурах, непривлекательными или неестественными. Легко почувствовать, что ваше чувство подлинности подорвано, если вы считаете, что должны идти против собственной природы, чтобы соответствовать негласным требованиям руководства.

Будущим спонсорам необходимо помнить об этом комплексе проблем. Даже если протеже знают и уважают потенциальных исполнительных спонсоров, они не обязательно будут воспринимать их как людей, чей стиль руководства они хотели бы перенять.

Но вы можете быть отличным спонсором, даже если ваши протеже не хотят быть такими же, как вы, "когда вырастут". Вы можете предоставлять возможности для развития и отстаивать их интересы на совещаниях по продвижению, а также связывать их с другими руководителями, которые могут быть более подходящими примерами для подражания. При выполнении всего этого очень важно, чтобы вы признали дилемму подлинности, с которой могут бороться ваши протеже. Не принимайте их трудности на этом фронте за недостаток уверенности или приверженности.

Учитесь и меняйте опыт.

Некоторые спонсорские отношения длятся десятилетиями и развиваются взаимовыгодно как в личном, так и в профессиональном плане; другие так и не начинаются или заканчиваются через короткое время. Аналогичным образом, некоторые инициативы по спонсорству стабильно увеличивают приток протеже на руководящие должности, а другие превращаются не более чем в упражнения для "галочки".

Мы обнаружили, что немногие организации с самого начала делают все правильно. В связи с этим жизненно важен менталитет обучения и итераций. Хороший пример того, как это может помочь, появился, когда одна из вышеупомянутых организаций поняла, что у нее есть естественный эксперимент, на котором можно поучиться: одна из ее инициатив по корпоративному спонсорству позволяла протеже выбирать себе спонсоров самостоятельно, а другая полагалась на HR, который занимался подбором пар. Руководители, ответственные за каждую из этих программ, сейчас сравнивают свои заметки, пытаясь обосновать свой выбор в следующем году. Такое общение и сотрудничество может быть чрезвычайно продуктивным.

Также важно найти способ зафиксировать опыт и вопросы, которые возникают у спонсоров и протеже по мере их знакомства друг с другом. Например, в рамках программы обучения руководителей, в которой Эрминия проводит тренинги для обеих групп, мы узнали, что спонсоры обычно застревают в среднем диапазоне "спектра спонсорства" (см. Рисунок 1), который Эрминия представила в своей статье о женщинах и спонсорстве в прошлом году. В этом среднем диапазоне им удобно вести стратегические разговоры и налаживать сетевые связи для своих протеже (роли "2" и "3" на спектре), но не предоставлять возможности для высокой видимости или пропаганды (роли "4" и "5").

Когда мы спросили, что им нужно сделать, чтобы чувствовать себя комфортно при переходе на ступень выше, несколько человек ответили, что хотели бы видеть от участников больше уверенности. Это привело к активной дискуссии о том, нужно ли заслуживать или дарить уверенность, а также о том, как оценщики ошибочно используют выражение уверенности в качестве косвенного показателя компетентности, особенно при оценке женщин - обсуждение, которое было включено в следующую версию тренинга.

* * *

По мере того, как растет ощущение неотложной необходимости улучшения результатов в области многообразия, расового равенства и инклюзивности, компаниям приходится выяснять, что работает. Надежный подход к спонсорству, хотя и не является "волшебной пулей", предлагает ощутимую дорожную карту для достижения реального прогресса.

Об авторе

Эрминия Ибарра - профессор организационного поведения Чарльза Хэнди в Лондонской школе бизнеса и автор книги Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015). Посетите ее веб-сайт по адресу herminiaibarra.com. HerminiaIbarra