Хороший ли вы босс или отличный?

Собственные моменты сомнения и страха бывают даже у тех руководителей, которые много лет проработали на своем посту. Их может вызвать любое событие: неудачно реализованная инициатива, неутешительная оценка работы, новое сложное задание. Профессор Хилл из HBS и руководитель Лайнбек давно изучают вопрос о том, как менеджеры растут и продвигаются вперед. Их опыт привел их к простому, но тревожному наблюдению: Большинство начальников достигают определенного уровня мастерства и остаются на нем, не достигая того, чем они могли бы и должны быть. Почему? Потому что они перестают работать над собой.

Авторы предлагают три императива для менеджеров, которые стремятся избежать этого застоя. Во-первых,
управляйте собой - кто вы как личность, какие убеждения и ценности движут вашими действиями, и особенно как вы общаетесь с другими - все это имеет значение для людей, на которых вы должны влиять. Во-вторых,
управляйте своей сетью. Эффективные менеджеры знают, что они не могут избежать конфликтов и конкуренции между организационными группами; они строят и развивают постоянные отношения. В-третьих,
управляйте своей командой. Члены команды должны знать, что от них требуется коллективно и индивидуально, каковы ценности, нормы и стандарты команды. Авторы включают полезный инструмент оценки, который поможет читателям начать работу.

"Достаточно ли я хорош?"

"Готов ли я? Это моя большая возможность, но сейчас я не уверен, что готов".

Эти мысли терзали Джейсона, опытного менеджера, когда однажды ночью он лежал без сна, размышляя о новой должности, которую он занял. Более пяти лет он руководил небольшой командой разработчиков в Бостоне. Они выпускали две очень успешные линейки инженерных учебников для образовательного издательского подразделения крупного медиаконгломерата. Благодаря своей репутации отличного менеджера по разработке продуктов, компания выбрала его в качестве руководителя онлайнового стартапа по техническому образованию, расположенного в Лондоне.

Джейсон прибыл в новый офис в понедельник утром, взволнованный и уверенный в себе, но уже к концу первой недели он начал сомневаться, справится ли он с задачей. На своей предыдущей работе он руководил людьми, которые и раньше работали вместе и нуждались в координации, но без особого контроля. Проблемы, конечно, были, но не такие, какие он обнаружил в этом новом предприятии. Ключевые члены его группы почти не разговаривали друг с другом. Другие издатели компании, в чьих материалах и сотрудничестве он отчаянно нуждался, сердито рассматривали его новую группу как конкурентов. Поставленные перед ним цели казались невыполнимыми - группа собиралась пропустить несколько ранних этапов, - а важнейшему партнерству с внешней организацией был нанесен серьезный, возможно, необратимый ущерб. Вдобавок ко всему, его босс, который находился в Нью-Йорке, предложил мало помощи. "Для этого ты там и находишься" - таков был типичный ответ, когда Джейсон описывал проблему. К пятнице он начал беспокоиться о том, оправдает ли он ожидания, заложенные в этом ответе.

Знакомы ли вам чувства Джейсона? Такие моменты сомнения и даже страха могут возникать и часто возникают, несмотря на годы управленческого опыта. Спровоцировать их может любое событие: Инициатива, которую вы проводите, идет не так, как ожидалось. Ваши сотрудники работают не так, как нужно. Вы слышите разговоры в группе о том, что "настоящая проблема здесь - отсутствие руководства". Вы думаете, что у вас все хорошо, пока вы, как Джейсон, не получаете новое сложное задание. Вы получаете вялый отзыв о работе. Или в один прекрасный день вы просто понимаете, что больше не растете и не продвигаетесь - вы застряли.

Большинство менеджеров перестают работать над собой

Весь вопрос о том, как менеджеры растут и продвигаются, мы изучали, обдумывали и жили с ним в течение многих лет. Будучи профессором, работающим с потенциальными специалистами, MBA и руководителями со всего мира, Линда встречается с людьми, которые хотят внести вклад в развитие своих организаций и построить полноценную карьеру. Как руководитель Кент работал с менеджерами всех уровней как в частных, так и в государственных организациях. Весь наш опыт подводит нас к простому, но тревожному наблюдению: Большинство начальников достигают определенного уровня мастерства и останавливаются на нем, не достигнув того, чем они могли бы и должны быть.

Мы обсуждали это наблюдение с многочисленными коллегами, которые почти без исключения видели то же, что и мы: В организациях обычно есть несколько отличных менеджеров, несколько способных, орда посредственных, несколько плохих и несколько ужасных. Подавляющее большинство людей, с которыми мы работаем, - это благонамеренные, умные, состоявшиеся личности. Многие прогрессируют и реализуют свои амбиции. Но слишком многие сходят с дистанции и не реализуют свой потенциал. Почему? Потому что они перестают работать над собой.

Менеджеры редко задают себе вопросы "Насколько я хорош?" и "Нужно ли мне стать лучше?", если только их не заставляют это делать. Когда вы в последний раз задавали себе эти вопросы? В спектре от отличных до ужасных начальников, куда вы попадаете?

Менеджеры на новых должностях обычно начинают с восприимчивости к переменам. Более талантливые и амбициозные из них выбирают "растянутые" задания, зная, что поначалу им придется многому научиться. Но по мере того, как они осваиваются и теряют страх перед неизбежной неудачей, они часто становятся самодовольными. В каждой организации есть свои способы ведения дел - политика, стандартная практика и негласные правила, такие как "продвижение по службе по старшинству" и "избегать конфликтов". Усвоив их, руководители часто используют их, чтобы добиться успеха - "управлять" в худшем смысле этого слова.

Не помогает и то, что большинство организаций, которые мы видим, оказывают своим руководителям минимальную поддержку и редко заставляют опытных руководителей совершенствоваться. Мало кто ожидает от своих руководителей большего, чем краткосрочные результаты, которые сами по себе не обязательно свидетельствуют о настоящем мастерстве управления.

По нашему опыту, однако, истинным виновником является не самоуспокоенность руководителей и не организационные неудачи: Это отсутствие понимания. Когда боссов опрашивают, становится ясно, что многие из них перестали прогрессировать, потому что просто не знают, как это сделать.

Понимаете ли вы, что требуется для того, чтобы стать по-настоящему эффективным?

Слишком часто менеджеры недооценивают, сколько времени и усилий требуется, чтобы расти и развиваться. Стать великим боссом - это длительный, трудный процесс обучения и изменений, обусловленный в основном личным опытом. Действительно, требуется столько времени и усилий, что этот процесс можно рассматривать как путешествие - путешествие длиною в годы.

Особенно трудным этот путь делает то, что соответствующие уроки невозможно преподать. Лидерство - это использование себя в качестве инструмента для достижения целей организации, поэтому речь идет о саморазвитии. Здесь нет секретов и мало коротких путей. Вы и каждый другой руководитель должны сами усвоить эти уроки, основываясь на собственном опыте работы в качестве начальника. Если вы не понимаете сути этого пути, вы скорее всего остановитесь или потеряете надежду и скажете себе: "Я не могу этого сделать" или "Я и так достаточно хорош".

Понимаете ли вы, чего пытаетесь достичь?

Мы все знаем, насколько дезорганизованы, разрозненны и даже хаотичны рабочие будни каждого руководителя. Учитывая эту реальность, которая усиливается по мере того, как работа и организации становятся все более сложными и изменчивыми, как вы, как начальник, можете сделать что-то большее, чем справляться с тем, что обрушивается на вас изо дня в день?

Чтобы справиться с хаосом, вам нужно четко понимать, что важно и где вы и ваша группа хотите оказаться в будущем. Вам нужна ментальная модель, которую вы можете наложить на хаос и в которую вы сможете вписать все беспорядочные фрагменты по мере их поступления. Этот способ мышления начинается с простого определения: Управление - это ответственность за работу группы людей.

Это простая идея, но реализовать ее на практике сложно, потому что управление определяется ответственностью, но осуществляется путем оказания влияния. Чтобы влиять на других, вы должны изменить не только то, что они делают, но и мысли и чувства, которые определяют их действия. Как вы это делаете?

Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужен всеобъемлющий, комплексный подход к вашей работе в качестве менеджера. Мы предлагаем подход, основанный на исследованиях практики управления, наших собственных наблюдениях и знаниях о том, где менеджеры обычно ошибаются. Мы называем его тремя императивами: Управляй собой. Управляй своей сетью. Управляйте своей командой.

Является ли это единственным способом описания менеджмента? Нет, конечно, нет. Но он ясен, понятен и, прежде всего, сосредоточен на том, что менеджеры должны делать на самом деле. Обычно люди считают "управление" только третьим императивом, но сегодня все три императива имеют решающее значение для успеха. Вместе они охватывают важнейшие действия, которые эффективные менеджеры должны выполнять, чтобы влиять на других. Овладение ими - цель вашего путешествия.

Управляй собой

Управление начинается с вас, потому что то, кто вы как личность, что вы думаете и чувствуете, какие убеждения и ценности движут вашими действиями, и особенно то, как вы общаетесь с другими, имеет значение для людей, на которых вы должны влиять. Каждый день эти люди изучают каждое ваше взаимодействие с ними, каждое ваше слово и поступок, чтобы выяснить ваши намерения. Они спрашивают себя: "Могу ли я доверять этому человеку?". То, насколько усердно они будут работать, их уровень личной приверженности, их готовность принять ваше влияние, будет в значительной степени зависеть от тех качеств, которые они видят в вас. А их восприятие определит ответ на фундаментальный вопрос, который должен задать себе каждый руководитель: способен ли я продуктивно влиять на других?

То, кто вы есть, наиболее ярко проявляется в отношениях, которые вы устанавливаете с другими людьми, особенно с теми, за кого вы отвечаете. Очень легко ошибиться в этих важнейших отношениях. Эффективные менеджеры обладают самосознанием и самоменеджментом, необходимыми для их исправления.

Хосе, руководитель отдела, рассказал нам о двух менеджерах, которые работали у него в отделе маркетинга крупного производителя товаров длительного пользования. Оба менеджера с трудом добивались результатов, которых ожидали от своих групп. Как выяснилось, оба создавали дисфункциональные отношения. Один из них откровенно не любил быть "боссом" и ненавидел, когда люди так к нему обращались. Он хотел нравиться, поэтому пытался построить близкие личные отношения. По сути, он говорил: "Делайте то, что я прошу, потому что мы друзья". Какое-то время это работало, пока по веским причинам ему не пришлось отказать одному "другу" в повышении и лишить другого премии. Естественно, эти люди почувствовали себя преданными, и их недовольство стало отравлять чувства всех остальных членов группы.

Другой менеджер использовал противоположный подход. С ней все было по делу. Никаких светских бесед или общения с людьми как с людьми. Для нее был важен результат, и ее назначили начальником, потому что именно она знала, что нужно сделать, а выполнять это должны были ее люди. Неудивительно, что ее послание всегда звучало так: "Делайте то, что я говорю, потому что я босс". Она была эффективна - пока люди не начали уходить.

Если продуктивное влияние возникает не из симпатии ("Я твой друг!") или страха ("Я босс!"), то откуда оно берется? Из доверия людей к вам как к руководителю. Это доверие состоит из двух компонентов: веры в вашу компетентность (вы знаете, что и как делать) и веры в ваш характер (ваши мотивы хороши, и вы хотите, чтобы ваши люди работали хорошо).

Доверие - это основа всех форм влияния, кроме принуждения. Вам необходимо его укреплять.

Доверие - это основа всех форм влияния, кроме принуждения, и вам необходимо вести себя с другими так, чтобы укреплять его. Управление действительно начинается с того, кто вы есть как личность.

Управление сетью

Однажды мы разговаривали с Кимом, руководителем подразделения компании по разработке программного обеспечения, когда он покидал заседание рабочей группы, состоящей из его коллег. Он предложил новый способ организации продаж между подразделениями, который, по его мнению, позволит увеличить доход за счет поощрения каждого подразделения к перекрестным продажам продуктов других подразделений. На встрече он представил чрезвычайно хорошо изученные, тщательно аргументированные и даже убедительные доводы в пользу своего предложения, которое группа отвергла практически без обсуждения. "Со сколькими из этих людей вы говорили о своем предложении до встречи?" - спросили мы. Оказалось, что ни с одним. "Но я предвидел все их вопросы и возражения", - запротестовал он, добавив с некоторой горечью: "Это просто политика. Если они не видят, что хорошо для компании и для них, я не могу им помочь".

Многие менеджеры сопротивляются необходимости эффективно работать в политической среде своих организаций. Они считают политику дисфункциональной - признаком того, что организация не работает, - и не понимают, что она неизбежно возникает из-за трех особенностей, присущих всем организациям: разделение труда, которое создает разрозненные группы с различными и даже конфликтующими целями и приоритетами; взаимозависимость, которая означает, что ни одна из этих групп не может выполнять свою работу без других; и скудные ресурсы, за которые группы обязательно конкурируют. Очевидно, что некоторые организации справляются с политикой лучше, чем другие, но конфликты и конкуренция между группами неизбежны. Как они разрешаются? С помощью организационного влияния. Группы, чьи менеджеры имеют влияние, обычно получают то, что им нужно; другие группы - нет.

К сожалению, многие менеджеры справляются с конфликтами, пытаясь их избежать. "Я ненавижу политику компании!" - говорят они. "Просто позвольте мне делать свою работу". Но эффективные менеджеры знают, что им не отвертеться. Вместо этого, действуя честно и ради благих целей, они активно взаимодействуют с организацией, создавая условия для своего успеха. Они создают и развивают широкую сеть постоянных отношений с теми, кто им нужен, и с теми, кто нуждается в них; именно так они влияют на людей, над которыми у них нет формальной власти. Они также берут на себя ответственность за то, чтобы их начальник, ключевой член их сети, стал источником влияния от их имени.

Управление командой

Как руководитель, Вэй тесно сотрудничала с каждым из своих сотрудников, которые были разбросаны по США и Дальнему Востоку. Но она редко созывала собрания виртуальных групп, и только один раз ее группа встретилась лицом к лицу. "По моему опыту, - сказала она нам, - встречи онлайн или лично обычно являются пустой тратой времени. Кто-то болтает без умолку, кто-то молчит, и мало что получается. Для меня гораздо эффективнее работать с каждым человеком и координировать их действия, когда это необходимо". Однако оказалось, что она тратила все свое время на "координацию", что включало в себя большую часть посредничества в конфликтах. Казалось, что подчиненные ей люди постоянно враждуют между собой, борются за скудные ресурсы, необходимые для достижения их разрозненных целей, и жалуются на то, что делают или не делают другие.

Слишком многие руководители упускают из виду возможности создания настоящей команды и управления своими людьми как единым целым. Они не понимают, что управлять один на один - это совсем не то же самое, что управлять группой, и что они могут гораздо эффективнее влиять на поведение отдельных людей через группу, потому что большинство из нас - социальные существа, которые хотят вписаться в коллектив и быть принятыми как его часть. Как превратить людей, которые работают на вас, будь то в рамках проекта или постоянно, в настоящую команду - группу людей, которые взаимно привержены общей цели и целям, связанным с этой целью?

Для выполнения коллективной работы, требующей различных навыков, опыта и знаний, команды более креативны и продуктивны, чем группы людей, которые просто сотрудничают. В настоящей команде члены несут совместную ответственность за себя и друг за друга. Они искренне убеждены, что вместе добьются успеха или потерпят неудачу. Четкая и убедительная цель, а также конкретные цели и планы, основанные на этой цели, имеют решающее значение. Без них ни одна группа не превратится в настоящую команду.

Культура команды не менее важна. Члены команды должны знать, что от них требуется коллективно и индивидуально; каковы ценности, нормы и стандарты команды; как члены команды должны работать вместе (например, какие конфликты приемлемы или неприемлемы); как они должны общаться. Ваша задача - убедиться, что они обладают всеми этими важнейшими знаниями.

Эффективные менеджеры также знают, что даже в сплоченной команде нельзя игнорировать отдельных членов. Каждый человек хочет быть ценным членом группы и нуждается в индивидуальном признании. Вы должны уметь оказывать необходимое внимание членам группы, но всегда в контексте команды.

Эффективные менеджеры знают, что даже в сплоченной команде нельзя игнорировать отдельных членов.

И наконец, эффективные менеджеры знают, как вести команду через работу, которую она выполняет изо дня в день - включая незапланированные проблемы и возможности, которые часто возникают, - чтобы добиться прогресса в достижении собственных целей и целей команды.

Ясно представляйте, как вы работаете

Эти три императива помогут вам влиять как на тех, кто работает на вас, так и на тех, кто не работает. Самое главное, они обеспечивают четкую и действенную дорожную карту для вашего путешествия. Вы должны овладеть ими, чтобы стать полностью эффективным менеджером.

Эти императивы - не просто отдельные управленческие компетенции. Это тесно интегрированные виды деятельности, каждый из которых зависит от других. Правильное построение отношений между людьми имеет решающее значение для создания хорошо функционирующей команды и уделения отдельным ее членам необходимого внимания. Убедительная цель команды, подкрепленная четкими целями и планами, является фундаментом для сильной сети, а сеть незаменима для достижения целей вашей команды.

Знать, куда вы идете, - это только первая половина того, что требуется. Вам также необходимо постоянно знать, на каком этапе пути вы находитесь и что нужно делать, чтобы добиться прогресса. Мы все знаем, что чем выше вы поднимаетесь в организации, тем меньше обратной связи вы получаете о своей работе. Вы должны быть готовы регулярно оценивать себя.

Слишком многие руководители полагают, что развитие происходит автоматически. Они имеют лишь смутное представление о цели и о том, где они находятся по отношению к ней. Они говорят себе: "У меня все хорошо" или "По мере того как я буду решать все новые задачи, я буду становиться лучше". Как следствие, эти менеджеры не справляются со своими обязанностями. Невозможно заменить регулярный анализ себя и своих достижений. (В этом вам поможет экспонат "Измерение себя по трем императивам")

Измерение себя по трем императивам

Вы выполняете все действия, необходимые для того, чтобы быть эффективным начальником? Чтобы понять, на каком этапе вы находитесь, оцените себя по следующим вопросам:

Нажмите здесь, чтобы увеличить изображение графика.

Как вы справились? Охватили ли ваши ответы весь диапазон от 1 до 5? Если вы постоянно оценивали себя на 3 или выше, вам следует отнестись к этому скептически. По нашему опыту, мало кто из начальников заслуживает высоких оценок по всем пунктам. Ставили ли вы себе в основном тройки? Позаботьтесь о том, чтобы не спрятаться в середине, говоря себе: "Я в порядке - не отлично, но и не провал". И не довольствуйтесь тем, что вы там остались. "Я не проваливаюсь" - это девиз тех, кто чувствует себя комфортно и застрял.

Не расстраивайтесь, если найдете несколько областей, в которых вы могли бы работать лучше. Ни один менеджер не сможет соответствовать всем стандартам, заложенным в этих трех императивах. Цель не в совершенстве. Это развитие сильных сторон, необходимых для успеха, и компенсация фатальных недостатков. Посмотрите на свои сильные и слабые стороны в контексте вашей организации. Какие знания и навыки необходимы ей - или будут необходимы - для достижения своих целей? Как ваши сильные стороны могут помочь ей двигаться вперед? Учитывая ее потребности и приоритеты, какие слабые стороны вы должны устранить прямо сейчас? Ответы станут вашими личными целями обучения.

Что вы можете сделать прямо сейчас

Прогресс придет только с вашим опытом работы: вы будете пробовать и учиться, наблюдать и взаимодействовать с другими, экспериментировать, иногда выводить себя за рамки комфорта, а затем снова и снова оценивать себя по этим трем императивам. Прежде всего, возьмите на себя ответственность за собственное развитие; в конечном счете, любое развитие - это саморазвитие.

Вы не добьетесь прогресса, если не будете действовать осознанно. Прежде чем начать свой бизнес, вы бы составили бизнес-план, разбитый на выполнимые этапы с вехами; сделайте то же самое, обдумывая свой путь. Установите личные цели. Получайте обратную связь от других. Воспользуйтесь программами обучения компании. Создайте сеть доверенных советников, включая ролевые модели и наставников. Используйте свои сильные стороны для поиска опыта развития. Мы знаем, что вы уже слышали все эти советы, и это хороший совет. Но наиболее эффективным мы считаем включение обучения в вашу повседневную работу.

Для этого мы предлагаем простой подход, который мы называем подготовка, выполнение, анализ.

Подготовка.

Начинайте каждое утро с быстрого просмотра событий предстоящего дня. Для каждого из них спросите себя, как вы можете использовать его для развития как менеджера, и в частности, как вы можете работать над своими конкретными целями обучения. Рассмотрите возможность делегирования задачи, которую вы обычно выполняете сами, и подумайте, как вы можете это сделать - кому, какие вопросы вы должны задать, какие границы или пределы установить, какой предварительный инструктаж вы можете провести. Применяйте те же мысли в течение дня, когда неожиданно возникает проблема. Прежде чем предпринимать какие-либо действия, сделайте шаг назад и подумайте, как это может помочь вам стать лучше. Растягивайте себя. Если вы не выйдете за рамки привычных шаблонов и не будете практиковать новые подходы, вы вряд ли научитесь.

Делайте.

Выполняйте любые действия, необходимые в вашей повседневной работе, и в процессе работы используйте новые и иные подходы, которые вы запланировали. Не теряйте решимости. Например, если вы склонны пресекать конфликт на совещании, даже конструктивный, заставьте себя сдержаться, чтобы можно было выразить и проработать разногласия. Вмешивайтесь только в том случае, если дискуссия переходит на личности или подавляются точки зрения. Возникающие идеи могут привести вас к лучшему результату.

Обзор.

После выполнения действия изучите, что вы сделали и как это получилось. Именно здесь происходит обучение. Обдумывание очень важно, и лучше всего оно работает, если вы сделаете его регулярным. Например, выделяйте время в конце каждого дня - возможно, по дороге домой. Какие действия сработали хорошо? Что вы могли бы сделать по-другому? Пересмотрите разговоры. Сравните то, что вы сделали, с тем, что вы могли бы сделать, если бы были тем менеджером, которым вы стремитесь стать. Где вы разочаровали себя, и как это произошло? Применили ли вы на практике какие-либо новые модели поведения или иным образом продвинулись на своем пути?

Некоторые менеджеры ведут записи о том, как они провели время, а также размышления о том, чему они научились. Один генеральный директор, работающий над корпоративной стратегией глобализации, рассказал нам, что начал записывать каждую пятницу свои размышления о прошедшей неделе. В течение шести недель, по его словам, он выработал более строгую дисциплину и стал отказываться от всего, что "не входит в критический путь", что позволило ему уделить время общению с ключевыми регулирующими органами и запустить стратегию.

Если вам все еще нужно продвигаться по пути, это должно подстегнуть вас к действиям, а не обескуражить. Вы можете стать тем, кем хотите и кем должны стать. Но вы должны взять на себя личную ответственность за освоение трех императивов и оценку того, где вы сейчас находитесь.

Об авторе

Линда А. Хилл - профессор делового администрирования Уоллеса Бретта Донхэма в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книги Becoming a Manager и соавтором книг Being the Boss и Collective Genius.