Лидерам необходимо научиться проигрывать милостиво. Настойчивость похвальна, но только до определенного момента. Как общество, и особенно в бизнесе, мы должны не просто терпеть, а принимать потери как опыт, который может побудить к изменениям и росту. Мы должны создавать рабочие места, где можно проигрывать, не считаясь "неудачником". Лидеры могут продемонстрировать, как хорошо проигрывать, четырьмя способами. Во-первых, столкнувшись с поражением на одной арене, подумайте о переходе на новое поле конкуренции. Во-вторых, сосредоточиться на миссии и команде и играть ради удовольствия от игры, а не только ради победы. Научитесь быстро и медленно терпеть неудачи и находите время для обсуждения обоих вариантов. Наконец, знайте, когда нужно сдаться, потому что вы не преследуете высшего блага или обстоятельства вышли из-под вашего контроля.
Лидеры - будь то в политике или бизнесе - по понятным причинам нацелены на победу. Оказаться на вершине - это врожденное человеческое желание; оно демонстрирует наше влияние и приносит как финансовое, так и психологическое вознаграждение. Бесчисленные книги по менеджменту проповедуют о том, как завоевать клиентов, сформировать команду победителей и обойти конкурентов. Потеря - контроля, лица, статуса, работы, власти, богатства - остается анафемой.
Однако, как показал прошедший цикл президентских выборов, лидерам необходимо научиться проигрывать вежливо. Настойчивость похвальна, но только до определенного момента. Как общество, и особенно в бизнесе, мы должны не просто терпеть, а принимать потери как опыт, который может побудить к изменениям и росту. Мы должны создавать такие рабочие места, где можно проигрывать, не считаясь "неудачником".
Вот четыре способа, с помощью которых лидеры могут продемонстрировать, как правильно проигрывать:
Сменить поле соперничества. Рассмотрим политика, юриста и борца за права избирателей Стейси Абрамс. После поражения на губернаторских выборах 2018 года в штате Джорджия , она могла бы попытаться снова баллотироваться в президенты. Вместо этого она решила удвоить свои усилия по регистрации избирателей, чтобы помочь другим демократам, включая Джо Байдена, Джона Оссоффа и Рафаэля Уорнока, выиграть свои гонки, коренным образом изменив баланс сил в американской политике. Оставаясь верной своей миссии, а не стремясь к личному признанию, Абрамс переориентировалась и одержала, возможно, более значимую победу на другой арене.
В бизнесе отличным примером является компания Slack. Основатель компании Стюарт Баттерфилд и его команда изначально собирались создать масштабную многопользовательскую видеоигру под названием Glitch. Когда проект не прижился, они решили превратить созданный ими инструмент для внутренних коммуникаций в продукт. Он стал Slack и был приобретен компанией Salesforce в прошлом году за 27,7 миллиарда долларов.
Играть ради игры. Если вам нравится то, что вы делаете, и вы работаете ради достижения цели, вас гораздо меньше будет волновать, кто "выигрывает", а кто "проигрывает". Чтобы понять эту идею, полезно ознакомиться с определением Джеймса П. Карса "конечных и бесконечных игр". Конечные игры заканчиваются, когда кто-то выигрывает, а бесконечные игры продолжаются вечно, потому что в них играют ради игры.
Лидеры, которые играют в бесконечные игры - определяемые чувством миссии, уникальной культурой и сплоченной командой - это те, кто действительно вдохновляет. Возьмем Игнасио С. Галана, генерального директора испанской компании Iberdrola, которая рано перешла на возобновляемые источники энергии и хочет, чтобы другие сделали то же самое. Конечно, Галан хочет, чтобы его компания росла быстрее своих конкурентов, но он также не возражает, если они скопируют стратегию Iberdrola, потому что считает, что так будет лучше для общества. Для него защита окружающей среды - это бесконечная игра. Как он написал в HBR, "изменение климата стало климатической чрезвычайной ситуацией, и нам нужно, чтобы все были на борту, чтобы бороться с ней."
Будьте готовы к быстрым - или медленным - неудачам. Культура стартапов заставила нас признать ценность неудач "быстро" или "вперед" во имя риска и предпринимательства. Сейчас существуют публичные встречи, на которых люди делятся историями профессиональных неудач.
Но не стоит забывать, что проигрыш может быть мучительно медленным, с душевными терзаниями и растущей стоимостью возможностей. Когда это случается с человеком, командой или организацией, нам необходимо освободить место для сопутствующих эмоций, включая разочарование и печаль. Это обеспечивает большую психологическую безопасность, которая способствует сотрудничеству, инновациям и производительности, прокладывая путь к быстрому восстановлению. Более того, одно исследование показало, что грустные лидеры часто добиваются лучших результатов, чем рассерженные. Признание негативных эмоций также может привести к более плодотворным оценкам работы; в атмосфере, где люди чувствуют себя свободно от того, что они не преуспевают в любой момент и в любом деле, они могут вести более содержательные беседы, способствующие личностному и профессиональному развитию.
Знайте, когда сдаться: Поражение - это возможность проявить уязвимость и смирение. Как считает историк президентской истории Дорис Кернс Гудвин, тайной звездой любого вечера выборов является проигравший, который произносит изящную речь об уступке, запомнившуюся навсегда, как покойный Джон Маккейн в 2008 году.
Лидерам необходимо распознавать, когда их действиями движет скорее стремление сохранить преимущество, чем искреннее желание оказать положительное влияние. Они должны понимать, когда их "победа" является пустой, краткосрочной или досталась слишком дорогой ценой. Бесчисленные корпоративные скандалы, от Enron до Wells Fargo, иллюстрируют опасность попыток победить (то есть максимизировать доходы) любой ценой. Рассмотрим вместо этого такую компанию, как Dick's Sporting Goods, которая подсчитала, что ее решение убрать оружие из магазинов приведет к снижению доходов на 150 миллионов долларов, но все равно сделала это.
Также важно понимать, когда события выходят из-под контроля отдельного человека, команды или организации. Лидеры управляют тем, чем можно управлять, но в тех случаях, когда это невозможно, они должны знать, когда следует сдаться. Множество компаний розничной торговли и ресторанов были вынуждены объявить о банкротстве в результате пандемии Ковид-19, но многие делают это, зная, что это может позволить их сотрудникам, руководителям и даже их брендам продолжить работу. Когда компания Friendly's объявила о своей реструктуризации, сохранив при этом 130 собственных заведений и сохранив рабочие места, генеральный директор Джордж Мишель сказал: "Мы считаем, что добровольное заявление о банкротстве и запланированная продажа новой ресторанной группе с большим опытом позволит Friendly's выйти из пандемии более сильным бизнесом". Ожидается, что все 130 принадлежащих компании заведений останутся открытыми, а рабочие места будут сохранены.
Все эти предложения подразумевают ключевое этическое размышление: Каким неудачником я хочу быть?
В организациях в течение следующих нескольких лет многие из нас потеряют статусные маркеры, которые мы когда-то использовали, чтобы убедить себя в том, что мы победители. Гибридные рабочие места и плоские, сетевые организации будут тяжелыми для нашего эго. Последствия будут и материальными: Многие рабочие места исчезнут, а циклы трудоустройства сократятся. Многие из нас окажутся в невыгодном положении, соревнуясь за максимальную эффективность со все более умными машинами. Это не пессимизм с моей стороны, просто факты будущего работы в изменчивом и неопределенном мире.
Но если мы будем по-другому относиться к победам и поражениям - менять арену, на которой играем, принимать бесконечную игру, давать себе время на восстановление после поражения и иногда сдаваться, когда мы больше не достигаем большего блага или сталкиваемся с обстоятельствами, не зависящими от нас, - мы будем вести более удовлетворенную трудовую жизнь. И будем продолжать побеждать или проигрывать в другой день.
Об авторе
Тим Леберехт - сооснователь и генеральный директор компании "Дом красивого бизнеса" и автор книги "Романтик бизнеса: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something Greater Than Yourself (HarperCollins, 2015).
- Hbr.org
Поделиться
