Нет никаких сомнений: Google - одна из самых инновационных рекрутинговых организаций на планете. В прошлом я уже писал о некоторых из их практик мирового класса, но в свете последних инноваций и глобального интереса к новостям необходимо внести коррективы.
Менее чем за девять лет компания Google превратилась из крошечной организации, располагавшейся в комнате общежития и неспособной привлечь никого, кто был бы заинтересован в покупке технологии, в глобальную организацию, рост которой поддерживается масштабной рекрутинговой организацией. Хотя критики ставят под сомнение эффективность рекрутинговой практики Google, мало кто сомневается в ее результативности.
Более чем какой-либо другой организации, Google приписывают изменение игры, когда речь идет о привлечении передовых талантов. Их подходы заставили отреагировать почти все другие ведущие высокотехнологичные компании, пытающиеся привлечь лучшие кадры, и вызвали здоровые дебаты среди функциональных руководителей об эффективности и результативности рекрутинга.
Google привлекает более миллиона кандидатов в год, или почти 130 кандидатов на одного сотрудника, что является неслыханным объемом для организаций их размера и возраста. Их машина по подбору персонала настроена на то, чтобы производить около 800 наймов в месяц, что может удвоить размер компании за один год. Используя модель с человеческим фактором, Google уже проверила миллионы кандидатов, оценила тысячи и наняла более 10 000 специалистов.
Среди подходов, которые позволяют машине по подбору персонала Google добиваться результатов, можно назвать следующие:
- Брендинг в сфере занятости. Возможно, самым значительным достижением компании является то, как она создала невероятный бренд в сфере занятости. О культуре Google ходят легенды. В сотнях блогов ее называют то "всем", то "ничем", но они успешно создали организацию, способную обеспечить взаимодействие 1:1 между работником и работодателем. От домохозяек до специалистов по финансам и передовых инженеров - Google является одним из лучших работодателей по уровню привлекательности. Недавно компания была признана Business Week лучшим работодателем для студентов колледжей и заняла первые места во множестве рейтингов для MBA, женщин, инженеров и разнообразных людей. Хотя компания пренебрегает рекламой о себе, она считает количество записей в блогах, обсуждающих культуру Google, ключевым показателем силы бренда.
- Удержание. Поскольку Google может создать такой уникальный опыт для каждого сотрудника и предоставить профессионалам возможность сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, текучесть кадров составляет менее 5%. Если в первые годы опционы на акции могли быть доминирующим фактором удержания, то сейчас сотрудники, принятые на работу недавно, получают только рыночную зарплату и незначительное участие в акциях через "Google Stock Units". Они воплощают в жизнь идею о том, что деньги - не главное. Их лояльность просто феноменальна.
- Креативность. Команда рекрутеров Google продолжает придумывать креативные подходы. Один из моих любимых случаев произошел весной 2006 года, когда они переоборудовали свой поисковый портал, чтобы донести целевое рекрутинговое сообщение до студентов и преподавателей целевых учебных заведений. Когда люди заходили на поисковый портал Google, серверы Google определяли IP-адрес посетителя, выясняли, к какой организации принадлежит этот IP-адрес, и изменяли внешний вид портала, если посетитель заходил на портал из одного из университетских городков, которые Google активно набирает. Подход, хотя и не новый, был реализован в типичном для Google минималистском стиле. Они добавили одну текстовую строку чуть ниже поисковой строки, в которой спрашивалось, заканчивает ли посетитель университет и интересуется ли он работой в Google. Микро-таргетинг был простым и ненавязчивым. Другой пример, опять же не являющийся уникальным, еще раз показывает, в какой степени Google реагирует на рабочую силу. Этот подход заключается в том, что работа ведется там, где уже есть рабочая сила, а именно в кампусе Мичиганского университета. Эта инициатива вывела сотрудничество между частным и государственным секторами на совершенно новый уровень, обеспечив студентам доступ к образованию, изначально соответствующему реальным требованиям работодателей, а компании Google - беспрепятственный доступ к самым блестящим умам.
- Реферальная программа для сотрудников. 2006 год стал знаменательным годом для инвестиций в реферальную программу для сотрудников Google. Опираясь на исследования лучших практик, они перестроили свою программу сверху донизу. Теперь программа разработана таким образом, чтобы предоставлять кандидатам опыт мирового класса, быть проактивной и отвечать на каждое обращение в течение одной недели с момента подачи. В то время как многие организации разрабатывают процессы для удовлетворения потребностей организации, Google признал, что успешная реферальная программа должна быть разработана для удовлетворения потребностей сотрудников и рефералов в первую очередь.
- Подход к оценке кандидатов, основанный на данных. Последняя инновация рекрутинговой службы Google настолько уникальна, что New York Times написала о ней статью. В статье, написанной Солом Хэнселлом и опубликованной 3 января, подробно рассказывается о том, как поисковая компания внедряет новый инструмент оценки, который опирается на алгоритм для более точного определения кандидатов, похожих на существующих лучших исполнителей. В то время как многие компании стремятся отсеивать кандидатов, новый подход к оценке кандидатов позволяет Google "включать" кандидатов, которые в противном случае могли бы быть пропущены. Алгоритм оценивает гораздо более широкий спектр потенциальных факторов успеха, чем обычно можно определить по большинству резюме. Эта инновация признает и устраняет главный недостаток, присущий типичным методологиям оценки, которые слишком сильно полагаются на академические оценки, баллы SAT, дипломы "лучших" учебных заведений, предыдущий опыт работы в отрасли и субъективные результаты собеседований.
Есть несколько причин, по которым новый подход Google заслуживает дальнейшего изучения:
- Google имеет невероятный послужной список и не имеет убедительных причин для серьезных изменений в подходе к подбору персонала. Чтобы существенно изменить свой подход к подбору персонала без давления деловых потерь, судебных исков или давления со стороны профсоюзов, требуется незаурядное лидерство. Компания Google решила стать значительно лучше задолго до того, как давление со стороны бизнеса заставило ее измениться.
- Команда по подбору персонала в Google переходит от обычного подхода, основанного на "интуиции", к научному, основанному на данных подходу к отбору. Подобно тому, что Дэн Хилберт сделал в Valero Energy, это изменение приводит к принятию решений на основе фактов и данных.
- Благодаря расширению спектра факторов, учитываемых при отборе кандидатов, результирующий список нанимаемых сотрудников станет более разнообразным, а число инновационных людей (не имеющих почти идеальных академических дипломов и отраслевой родословной), которые будут отобраны, увеличится.
- Этот подход, несомненно, снизит зависимость от собеседований, которые имеют смехотворно низкий процент успеха в прогнозировании эффективности работы на рабочем месте. (Ласло Бок, вице-президент Google по работе с персоналом, регулярно признает: "Собеседования - это ужасный предсказатель эффективности работы").
- Google занимается поисковыми системами, и поэтому они регулярно используют "алгоритмы" для определения лучших результатов поиска на стороне предприятия. Применяя широко используемые внутренние бизнес-инструменты в процессе рекрутинга, служба рекрутинга дала понять руководителям, что рекрутеры понимают бизнес-модель, а также что они достаточно умны, чтобы воспользоваться знаниями и талантами мирового класса на "стороне бизнеса", применяя их непосредственно в процессе рекрутинга.
Обзор модели алгоритмического отбора кандидатов
Новый подход к отбору кандидатов был разработан командой, в которую вошли Ласло Бок (бывший сотрудник GE) и Тодд Карлайл (который выступает на весенней выставкеERE в Сан-Диего). Целью было выявить все факторы, которые предсказывают будущую производительность и успех на рабочем месте.
Основной подход довольно прост. Сначала вы опрашиваете нынешних сотрудников по целому ряду характеристик и качеств, включая работу в команде, биографические данные, прошлый опыт и достижения (например, например, основали ли они компанию, написали ли книгу, выиграли ли чемпионат, установили ли рекорд).
Далее вы статистически определяете, какие из этих многочисленных черт, присущих вашим лучшим и наиболее влиятельным сотрудникам, отличают их от низших и средних сотрудников.
Наконец, вы разрабатываете онлайн-опрос для сбора прогностической информации от кандидатов. Затем биоданные и резюме каждого кандидата проходят электронную проверку и получают оценку от 0 до 100 баллов в зависимости от того, каким количеством показателей эффективности обладает каждый кандидат. (Важно отметить, что использование биоданных для отбора кандидатов - процесс не новый, но довольно редкий в компаниях, нанимающих большое количество специалистов.)
Вскоре всем соискателям в Google будет предложено заполнить эту обширную анкету с биоданными. Хотя некоторым это может показаться немного неудобным, чистым результатом станет более научный подход к отбору, что со временем приведет к более продуктивному найму и меньшему количеству "промахов" среди лучших специалистов, которые могут справиться с работой, несмотря на отсутствие у них звездной академической квалификации.
Последние мысли
Культура Google уникальна тем, что ставит под сомнение практически все предположения или процессы, которые регулируют традиционные организации. Руководители могут свободно пробовать новые подходы, совершать огромные ошибки и праздновать обучение на основе неудач. Результатом такой организационной методологии является функция подбора персонала, которая не ограничивается традиционными подходами.
В центре внимания находится не снижение стоимости найма на $0,10, а резкое увеличение коэффициента успешности функции по найму людей, способных стать лучшими исполнителями. Слишком часто организации слишком зацикливаются на эффективности и упускают из виду, зачем вообще существует эта функция, что приводит к игнорированию многочисленных ожиданий. Многие организации осознают это. В конце 2006 года мы начали наблюдать, как ряд организаций радикально переосмысливают свою деятельность.
Компания Google запустила несколько новых захватывающих практик, и другие организации готовы последовать за ней. Все допущения в рекрутинге должны быть поставлены под сомнение, а зависимость от процессов, разработанных почти столетие назад, должна закончиться. В ближайшем будущем все решения по подбору персонала будут основываться на данных.
Наша отрасль обязана поблагодарить Ласло и Тодда за то, что они подняли планку и стали примером для подражания, помогая Google сделать подбор персонала более научным и основанным на метриках.
(Примечание: доктор Салливан не имеет и никогда не имел финансовых отношений с Google.)
- drjohnsullivan.com
Поделиться
