Глубокий ум

Когда человек оценивает сложную ситуацию и быстро приходит к решению, которое оказывается не просто хорошим, а блестящим, вы думаете: "Это было умно". После того как вы понаблюдаете за ним несколько раз, вы поймете, что находитесь в присутствии чего-то особенного. Это не просто мощь мозга, хотя и это помогает. Это не эмоциональный интеллект, хотя он тоже часто задействован. Это глубокий ум.

Глубокий ум - это не философия, не "мудрость" в этом смысле, но он настолько близок к мудрости, насколько это возможно в бизнесе. Вы видите их в менеджере, который понимает, когда и как выходить на новый международный рынок, в руководителе, который знает, какой разговор следует вести, когда ее организация находится в кризисе, в техническом специалисте, который может отследить неисправность продукта до взаимодействия между независимо произведенными элементами. Это люди, чьи знания трудно приобрести на открытом рынке. Их понимание основано больше на "ноу-хау", чем на "ноу-хау"; оно включает в себя как системный взгляд, так и опыт в отдельных областях.

Поскольку глубокие знания основаны на опыте и часто зависят от контекста, их нельзя получить в одночасье или легко импортировать в организацию. На их развитие у человека уходят годы, а организация теряет их, когда ценный ветеран уходит за дверь. Однако им можно научить, если использовать правильные методы.

Опираясь на свою готовящуюся к изданию книгу Deep Smarts, Дороти Леонард и Уолтер Своп утверждают, что лучший способ передать такой опыт новичкам - и, в более широком масштабе, сделать индивидуальные знания институциональными - это не слайды PowerPoint, веб-сайт лучших практик, онлайн-обучение, отчеты по проектам или лекции. Скорее, мудрец должен индивидуально научить неофита, как черпать мудрость из опыта. Компании должны быть готовы посвятить время и усилия такому обширному обучению, но инвестиции с лихвой окупаются.

Идея вкратце

Лучшим сотрудникам вашей компании требуются годы, чтобы приобрести свой опыт, но всего несколько секунд, чтобы выйти за дверь, когда появляется возможность. И когда они уходят, они забирают с собой свои глубокие умные способности. Глубоко умные люди быстро принимают интуитивные решения и замечают проблемы и возможности, которые другие упускают. Опираясь на почти сверхъестественно здравые суждения и чутье на взаимосвязи, они видят общую картину, а не увязают в деталях. Их мудрость имеет решающее значение для выживания вашей компании.

Как использовать глубокие умные знания, имеющиеся в вашей организации? Превратите своих экспертов в коучей знаний. Коучи знаний используют методы обучения на практике - управляемую практику, наблюдение, решение проблем и эксперименты - чтобы помочь новичкам усвоить давно приобретенную деловую мудрость.

Коучи знаний не только способствуют передаче и сохранению жизненно важной мудрости, но и дают прорывные идеи продуктов и более эффективные бизнес-процессы. Может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в него?

Идея на практике

Рассмотрим следующие техники коучинга знаний:

Управляемая практика

Новички отрабатывают навыки под пристальным вниманием коучей знаний, которые затем предоставляют обратную связь, позволяющую им совершенствовать свои новые способности. Пример:

В компании SAIC новые консультанты учатся своему делу у опытных коллег по принципу "один видит, один руководит, один учит". Сначала они наблюдают за тем, как эксперт помогает клиенту решить конкретную проблему. Затем они отрабатывают свои навыки, проводя клиентскую сессию и получая обратную связь от тренера по знаниям. Затем они обучают этим навыкам другого консультанта.

Направленное наблюдение

Эта техника имеет две формы - наблюдение и выезд на место. С помощью наблюдения новички впитывают глубокие знания, следуя за опытными, квалифицированными коллегами, а затем обсуждая свои наблюдения с ними. Один младший консультант, который присутствовал на встречах с клиентами, а затем анализировал свои наблюдения со старшим коллегой, утверждал: "Я узнал больше, чем за четыре года работы в предыдущей компании и два года обучения в бизнес-школе".

Во время поездок на места новички избавляются от закостенелых ментальных привычек и расширяют свой опыт благодаря знакомству с новыми способами мышления и поведения. Пример:

В ходе поездок в Мексику, Корею и американский специализированный магазин игрушек команды ритейлера Best Buy наблюдали, как молодые люди участвуют в совместных играх, сосредоточенных на продукте (например, кукле) или технологии (например, видеоиграх). Эти посещения подтолкнули к идеям по организации социально ориентированного опыта в магазинах Best Buy. Например, инженеры компании разработали "PCBang", который позволяет подросткам и людям в возрасте около двадцати лет - гораздо моложе типичных покупателей Best Buy - играть в компьютерные игры и общаться.

Направленное решение проблем

Наставники и протеже совместно работают над проблемами, чтобы протеже научились подходить к решению проблем. Пример:

Старший инженер, известный своей способностью учитывать различные точки зрения при разработке сложных изделий, попросил своего протеже провести несколько месяцев на сборочной линии, решая проблемы вместе с техником-испытателем. Старший инженер участвовал во многих из этих сессий, добавляя взгляды, которых не хватало специалисту, например, предпочтения клиентов. В результате протеже приобрел всестороннее ноу-хау о продукте - от разработки до производства и удовлетворения потребностей клиентов.

Направляемые эксперименты

Наставники по знаниям помогают новичкам ставить скромные эксперименты, ускоряющие обучение. Пример:

Начинающая компания ActivePhoto разработала технологию мгновенной загрузки и каталогизации цифровых фотографий. Чтобы определить наиболее прибыльный рынок, компания провела пилотные исследования с тремя перспективными клиентами: государственные службы экстренной помощи, обработка страховых претензий и онлайновые аукционы. Обсудив результаты каждого эксперимента с тренерами по знаниям, ActivePhoto быстро устранила первый рынок.

Когда человек оценивает сложную ситуацию и быстро принимает решение, которое оказывается не просто хорошим, а блестящим, вы думаете: "Это было умно". После того как вы несколько раз наблюдали за тем, как он это делает, вы понимаете, что находитесь в присутствии чего-то особенного. Это не сырая сила мозга, хотя и это помогает. Это не эмоциональный интеллект, хотя он тоже часто задействован. Это глубокий ум, то, что порождает то загадочное качество, хорошее суждение. Те, кто обладает глубоким интеллектом, могут видеть всю картину в целом и в то же время определить конкретную проблему, которую другие не смогли диагностировать. Почти интуитивно они могут принять правильное решение, на нужном уровне, с нужными людьми. Менеджер, который понимает, когда и как выходить на новый международный рынок, руководитель, который знает, какой разговор следует вести, когда ее организация находится в кризисе, техник, который может отследить неисправность продукта до взаимодействия между независимо произведенными элементами - это люди, чьи знания трудно приобрести на открытом рынке. Их понимание основано больше на ноу-хау, чем на фактах; оно включает в себя как системный взгляд, так и опыт в отдельных областях. Глубокий ум - это не философия, не "мудрость" в этом смысле, но он настолько близок к мудрости, насколько это возможно в бизнесе.

Во всей вашей организации есть люди с глубоким умом. Их суждения и знания - как явные, так и неявные - хранятся в их головах и руках. Их знания очень важны. Без них организация не сможет развиваться. Вы станете более эффективным руководителем, если поймете, что такое глубокий интеллект, как его развивать и как передавать от одного человека к другому.

Очень немногие организации хорошо управляют этим активом, возможно, потому, что его трудно определить и измерить. Такое пренебрежение рискованно. Люди приобретают практический, часто специфический для конкретной организации опыт в течение многих лет, но могут выйти за дверь всего через минуту, забрав с собой свои знания. По мере приближения цунами "беби-бума" и выхода на пенсию многие ценные сотрудники и лидеры поступят именно так. К 2006 году, например, половина сотрудников НАСА будет иметь право выйти на пенсию. Нелегко собрать урожай знаний будущих пенсионеров, поскольку многое зависит от контекста. Люди, обладающие глубоким умом, знают ваш бизнес, ваших клиентов и ваши линейки продуктов, как в целом, так и в деталях. И большая часть их знаний не задокументирована и даже не сформулирована. Вы можете не знать, что потеряли их, пока не почувствуете холодный ветер невежества, дующий сквозь трещины в архитектуре вашего продукта или услуги.

По мере приближения цунами "бэби-бума" и выхода на пенсию многие ценные сотрудники и лидеры выйдут за дверь, забрав с собой свои глубокие знания.

Меньшие потери происходят, когда сотрудников с глубокими знаниями переводят на новые места, функции или роли. Один наш знакомый директор по маркетингу был переведен на должность генерального директора, которая включала в себя новые функции и требовала новых навыков. Ее предшественник должен был вылететь на новую должность в Таиланде в течение двух дней после повышения, поэтому ей нужно было быстро изучить инженерное дело, производство, финансы и продажи. Она не могла овладеть необходимыми навыками за столь короткое время, но ее начальство даже не подумало о том, что ей придется выкручиваться самостоятельно. Значительная часть знаний ее предшественницы была утеряна.

Когда уходят ветераны, терять стратегические способности очень болезненно, отчасти потому, что вырастить их с самого начала чрезвычайно сложно. Глубокие знания основаны на опыте. Их нельзя получить в одночасье или импортировать с готовностью, как это, к своему огорчению, обнаружили многие компании, придерживающиеся новой стратегии. Но при правильном подходе такие знания можно получить - если компания готова инвестировать. Брэд Андерсон, генеральный директор компании Best Buy, недавно решил, что будущий успех его компании зависит от создания внутренней способности к постоянным инновациям. Его сотрудники были яркими, трудолюбивыми и прекрасно справлялись с поставленными задачами, но инновации никогда не были частью их работы. Одними увещеваниями не изменить ДНК организации. Андерсон нуждался в том, чтобы в компанию были переданы глубокие знания об инновационном процессе. Он нанял консалтинговую фирму Strategos для обучения группы сотрудников в течение шестимесячного инновационного путешествия. Он надеялся, что участники получат достаточно опыта, чтобы начать внедрять инновационные практики в организации.

Обдуманное решение компании Best Buy создать опыт в масштабах всей компании является необычным. В большинстве организаций глубокий интеллект развивается скорее случайно, чем намеренно, и часто вопреки управленческим практикам, а не благодаря им. Руководители волей-неволей бросают людей в новые ситуации, неся затраты на обучение методом проб и ошибок вместо тех, которые связаны с более тщательно спланированными переходами. Но культивировать ноу-хау, основанное на опыте, таким разовым способом или полагаться на существующие в компании процессы передачи знаний неэффективно и нецелесообразно. Большинство организационных практик не основаны на фундаментальном понимании того, как люди учатся. Более того, программы обучения и развития большинства компаний рассчитаны на передачу явных технических или управленческих знаний, но не глубинных знаний.

Мы поняли важность глубинных знаний, когда изучали, как новички приобретают сложные управленческие навыки. В течение двух лет мы проводили исследования в 35 начинающих компаниях в США и Азии, обращая особое внимание на то, как опытные тренеры помогают начинающим предпринимателям. Мы также изучили ряд зрелых организаций, включая Лабораторию реактивного движения в Пасадене, Калифорния, и компанию Best Buy, в которых менеджеры боролись с тем, как привить себе деловую мудрость. Мы опросили более 200 человек (включая каждого из начинающих предпринимателей и их наставников) дважды с разницей в год; присутствовали на десятках совещаний; наблюдали за одним опытным руководителем, когда он обходил различных протеже в Индии; и просмотрели десятки видеозаписей, сделанных людьми, проходившими интенсивную передачу знаний в компании Best Buy. На следующих страницах мы используем результаты этих полевых исследований, чтобы проиллюстрировать, как организации могут развивать и поддерживать глубокие институциональные знания среди своих сотрудников.

Как он это сделал?

В частности, давайте рассмотрим два примера глубоких знаний - один технический, а другой управленческий.

В 1980-х годах две компании конкурировали за многомиллиардный, рассчитанный на десятилетия правительственный контракт на поставку тактических ракет. Ни одна из них не имела преимущества в производительности. Из тупика вышел ученый одной из компаний, который не был членом проектной группы. Его репутация технического волшебника (основанная на более чем 20-летнем опыте разработки ракет) была такова, что когда он созвал собрание основных участников проекта, все пришли. В течение нескольких часов он увлекал их подробным предложением по изменению конструкции, которое он разработал за одну неделю самоотверженной работы. Не делая заметок, он провел их через всю конструкцию оружия. Чтобы запустить в производство предложенные им изменения в программном обеспечении, проводке и аппаратуре, 400 человек должны были работать полный рабочий день в течение полутора лет, но аудитория эксперта сразу увидела, что эти изменения создадут огромное конкурентное преимущество. Его предложение вызвало бешеную активность, и его компания выиграла контракт. Более 20 лет спустя она все еще пожинает урожай, посеянный этим человеком с глубоким умом.

Глубокий ум легче всего распознать, когда, как в предыдущем примере, он основан на технических знаниях. Управленческие глубокие способности труднее выявить, но мы знаем, что люди, обладающие ими, являются убедительными лидерами. Возьмем случай с генеральным директором, который, необычным образом поменяв роли, должен был уговорить совет директоров не позволять компании не выполнять свои обязательства по прибыли. В начале 1997 года компания Intuit только что продала свои операции по оплате счетов. Совет директоров собрался, чтобы рассмотреть новое стратегическое направление. Поскольку доходы снизились, за столом совета директоров было принято решение, что компании придется не выполнить свои обязательства по прибыли не только в этом квартале, но и в обозримом будущем. Члены совета директоров также смирились с тем, что после объявления доходов цена акций упадет.

Генеральный директор Билл Кэмпбелл горячо возражал против этой фаталистической точки зрения. Аналитики Уолл-стрит, по его словам, уже учли замедление роста и, как следствие, снижение верхней границы прибыли. Снижение доходов не повредит цене акций. Но намеренное решение в середине квартала не получить прибыль противоречит хорошей практике управления. Возможно, еще более важно, отметил Кэмпбелл, что если акции упадут, то опционы сотрудников станут бесполезными, и некоторые важные сотрудники вполне могут покинуть компанию. Такой отказ от работы может повредить Intuit даже больше, чем финансовый удар как таковой. То, что они не могут добиться конечного результата, было чистой чепухой! Он знал, как сократить расходы и с чего начать.

Члены совета директоров были убеждены Кэмпбеллом, и следующие несколько месяцев доказали его правоту. Менеджеры сократили расходы и достигли квартальных финансовых показателей, а акции компании оставались стабильными. Курс, намеченный на заседании совета директоров, оказался успешным для Intuit, и обещание Кэмпбелла сотрудникам, что акции компании удвоятся в течение года, было выполнено. Каким умом обладал Кэмпбелл, что позволило ему принять правильное решение и убедить совет директоров? Конечно, он знал детали деятельности своей компании достаточно хорошо, чтобы определить области, где можно сократить расходы. Но он также понимал общую картину, финансовую среду, в которой он работал; он знал, насколько жизнеспособной может быть Intuit и как высвободить неиспользованную энергию компании. Он мог предвидеть как реакцию Уолл-стрит, так и реакцию своих сотрудников. И наконец, он достаточно хорошо понимал групповую динамику и личности членов совета директоров, чтобы приводить убедительные аргументы.

И эксперт по ракетам, и Билл Кэмпбелл продемонстрировали способность к системному мышлению и погружению в детали. Первый, который в одиночку перепроектировал целое оружие, знал многое о каждой части программного и аппаратного обеспечения, но также и о том, как они должны взаимодействовать и какие части могут быть неоптимизированы, чтобы вся система работала лучше. Кэмпбелл мог выудить из головы операционные детали своей компании, но он также эмоционально воспринимал свою организацию как совокупность людей и понимал более широкую финансовую среду, в которой функционировала Intuit.

The Science Behind Deep Smarts

Опыт - очевидная причина того, что такие глубоко осведомленные люди принимают быстрые и умные решения. Мы все предпочли бы летать с пилотом, который взлетал, летал и (особенно) приземлялся в любую экстремальную погоду, чем с тем, кто всегда наслаждался ровными условиями. Точно так же, если нам предстоит анестезия, мы не хотим услышать от хирурга восклицание: "Надо же, никогда раньше не видел такого!". А при запуске нового продукта мы бы предпочли начальника, разбирающегося в дизайне, маркетинге и производстве, а не того, кто видит мир только через одну призму. Но что именно в опыте отличает новичков от экспертов?

Подумайте о чем-то, в чем вы действительно, действительно хороши - шахматы, кулинария или собеседование с кандидатами на работу. Есть шанс, что если вы не просто компетентны, а действительно эксперт, то на развитие этого опыта ушло десять или более лет - за это время вы сталкивались с бесчисленным количеством различных ситуаций. Имея за плечами такое количество таких ситуаций, вы, скорее всего, нашли общий язык и открыли для себя несколько правил, которые обычно работают: "Контролируй центр доски" в шахматах, например, или "Ошибайся, отпуская людей раньше, чем позже" в менеджменте. Однако, будучи экспертом, вы обладаете перспективой выйти за рамки обобщений и реагировать на необычные ситуации. Вы знаете, когда простые правила неприменимы, потому что вы видели множество исключений. Столкнувшись с неудачей или неожиданностью, вы можете изменить свой план действий, комбинируя элементы из своего меню привычных вариантов. Одним словом, вы можете использовать обширный репертуар опыта.

Эксперты, сталкивающиеся с самыми разными ситуациями на протяжении многих лет, накапливают кладезь знаний, а вместе с ними и способность рассуждать быстро и без особых сознательных усилий. Обладатели острой управленческой или технической интуиции могут быстро определить, вписываются ли текущие дела в какие-либо закономерности, существовавшие в прошлом; они также умеют последовательно (хотя и не всегда осознанно) собирать разрозненные элементы в целое, имеющее смысл. Они могут выявить как тенденции, так и аномалии, которые могли бы ускользнуть от внимания менее опытных людей. Когда вы спросите своего финансового мага, как она так быстро решила, что с цифрами на странице что-то не так, она, возможно, не сможет сказать, как именно она обнаружила странную цифру. На самом деле, когда экспертов просят объяснить то или иное решение, они часто не могут воссоздать все пути, которые проверил их мозг, и поэтому не могут дать тщательно обоснованный ответ. Они ссылаются на интуитивное чувство, которое на самом деле является формой интуитивного знания.

Конечно, эксперты не всегда правы. Их уверенность может привести к близорукости или высокомерию, ослепляя их в отношении действительно новых решений или заставляя их отвергать вклад других. Они могут недооценивать степень, в которой знания на самом деле являются набором убеждений и предположений. Когда врач уверенно назначает кислотоподавляющее средство женщине, у которой на самом деле сердечный приступ, а не несварение желудка, он, возможно, вписывает ее симптомы в схему, построенную на исследованиях о мужчинах. Нет болей в груди - значит, нет сердечного приступа. Только когда исследования покажут, что симптомы сердечного приступа у женщин отличаются от симптомов у мужчин, и когда медицина накопит достаточно знаний, чтобы охарактеризовать эти различия, врач будет готов осознать опасность своего поспешного суждения.

Убедиться, что ловец готов к подаче

Много раз в жизни нам нужно либо передать свои знания кому-то другому (ребенку, младшему коллеге, сверстнику), либо получить доступ к крупицам мудрости, накопленной в чужой голове. Но прежде чем начать планировать такую передачу, мы должны понять, как наш мозг обрабатывает поступающую информацию.

То, что уже есть в нашей голове, определяет, как мы усваиваем новый опыт. Без рецепторов - крючков, на которые можно повесить новую информацию, - мы можем даже не воспринять и не обработать ее. Это как если бы нам прислали коробки с документами, но мы не представляем, как их можно или нужно упорядочить. Ученые, изучающие специализированные функции мозга, отмечают, что определенные участки связывают наше восприятие с долговременной памятью. Для того чтобы человек мог воспринимать сложные, основанные на опыте знания, в его мозгу должны быть какие-то рамки, знания о предметной области или предыдущий опыт, к которым можно подключить текущие входные данные. В противном случае передаваемые сообщения и информация остаются относительно бессмысленными предложениями. Для человека, не знакомого с финансами, следующий совет - это просто набор слов: "Если вы займете деньги, чтобы выкупить много акций, вы увеличите доходность капитала, но не так, как одобрили бы эти ястребы из Moody's". Возьмем пример, не связанный с бизнесом: "Каким трехмерным аватаром вы хотели бы быть в следующей MUD, в которую вы войдете?". Для многих людей этот вопрос почти непонятен - но только не для геймера, который представляет себя в киберпространстве как трехмерный объект (аватар) во время игры в многопользовательском домене (MUD). Однако даже после объяснения терминов человек, не являющийся геймером, не знает, какими критериями руководствоваться при выборе аватара. У человека, который не играл в такие игры, не хватает рецепторов, чтобы грамотно обработать запрос.

Это когнитивное ограничение существует и на организационном уровне. Например, когда GE Healthcare создает или переносит производство из одного места в другое, она назначает опытного менеджера и команду в качестве "подающего", а команду на принимающем заводе - в качестве "ловящего". Эти две команды работают вместе, часто в течение нескольких лет, сначала на предприятии "подающего", а затем на предприятии "ловящего". Чтобы обеспечить плавный переход, команда "питчера" должна учитывать уровень опыта команды "кэтчера" и ее знакомство с процедурами GE Healthcare. Когда ветеран операционного управления прибыл на растущий завод GE Healthcare в Китае, местная команда готовилась к перемещению сырья из производственного цеха на склад. Операционный менеджер видел множество потенциальных проблем с выбранным местом, но он знал, что простое наложение вето на это место не передаст практически никаких знаний. Поэтому он помог команде разработать список критических для качества факторов (CTQ), по которым можно было бы оценить потенциальные площадки. (Хотя этот аналитический процесс является стандартной операционной процедурой в GE, на китайском заводе он еще не был принят). Список включал такие факторы, как близость к производственному предприятию, легкий доступ для больших грузовиков, состояние дорог между объектами и основные удобства для сотрудников. Со списком в руках досмотрщики посетили выбранный объект и убедились, что он отвечает лишь немногим из их критериев. Затем они поняли причины использования модели CTQ даже для простых на первый взгляд решений; у них появилась основа и некоторый базовый опыт, на котором можно строить будущие решения.

Во многих ситуациях, требующих передачи глубоких знаний, новых людей бросают в воду, чтобы они тонули или плыли. Иногда у них получается. Часто они быстро учатся и обладают другими адаптивными навыками. Если они приходят на работу с небольшими предубеждениями относительно того, что работает, а что нет, они могут предложить разумные изменения. Поэтому сознательное решение не передавать знания новичку может иметь свои преимущества. Но обычно стратегия "плыви или не плыви" неэффективна и, что более важно, неэффективна. Гораздо лучше намеренно создавать рецепторы, предоставляя рамки и инструменты или другие типы ментальных структур, к которым можно привязать опыт.

Техники переноса

Рецепторов, конечно, недостаточно. Самая ценная часть глубокого интеллекта - это негласные ноу-хау (а часто и ноу-хау), которые человек накапливал в течение многих лет. Эти знания нельзя легко задокументировать и передать в картотеку или на компакт-диск. Менеджеры искушены; они понимают, что документация и программное обеспечение неадекватны для получения глубоких знаний. Почему же тогда они упорно полагаются на толстую колоду слайдов PowerPoint, веб-сайт с передовым опытом, хранилище отчетов по проектам, онлайн-тренинги или даже очные лекции для передачи знаний? Даже самые умные люди с трудом усваивают информацию из таких материалов, потому что большая часть необходимых им знаний привязана к конкретным условиям и имеет неявные аспекты.

Главный парадокс передачи глубоких знаний заключается в том, что постоянно изобретать колесо неэффективно, а люди учатся только делая. Так как же лучше всего ввести их в курс дела? В ходе нашего исследования мы выявили ряд методов, используемых теми, кого мы называем "коучами знаний" - экспертами, которые были мотивированы поделиться некоторыми своими глубокими знаниями с протеже. Хотя некоторые из них играли традиционную роль наставников, помогая своим протеже ориентироваться в организациях или давая личные советы, коучи в основном выступали в роли учителей, передающих опыт.

Центральный парадокс передачи глубоких знаний заключается в том, что постоянно изобретать колесо неэффективно, а люди учатся только в процессе работы.

Как следует из выставки "Движение к глубоким знаниям", подходы значительно различаются - и это предсказуемо - по тому, насколько эффективно они решают парадокс глубоких знаний. Большинство из этих подходов хорошо изучены. Например, написано множество книг о том, что рассказывание историй является мощным способом передачи нюансированной информации. А сократовские вопросы довольно распространены. Такие вопросы, как "Откуда вы знаете?" и "Что произойдет, если...?", стимулируют размышления и активное обучение. Однако методы обучения на практике не так хорошо знакомы многим читателям. Они требуют активного участия как учителя, так и ученика, требуют времени и обычно происходят один на один.

Напомним, что глубокий ум основан на обширном репертуаре опыта. Хотя верно, что простое описание опыта людям (или рассказывание им, что делать, или изложение правил) может создать некоторые ментальные рецепторы, на которые можно повесить опыт, негласные измерения глубокого интеллекта эксперта должны быть созданы, чтобы закрепиться. То есть, новичку нужно открыть для себя ноу-хау эксперта через практику, наблюдение, решение проблем и эксперименты - и все это под руководством тренера по знаниям. В ходе этого процесса происходит углубление знаний как эксперта, так и новичка.

Практика под руководством.

Старая пословица верна: Практика делает совершеннее - или, по крайней мере, лучше. Но бездумное повторение может отточить не те навыки. Лучше практика, основанная на размышлениях, в которой оцениваются результаты и соответствующим образом корректируется метод. Но лучше всего заниматься под руководством человека, который может направлять размышления и давать обратную связь. Именно здесь на помощь приходит опытный тренер.

В SAIC, консалтинговой компании в Сан-Диего, которая работает в основном с правительством США, консультанты учатся своему делу у опытного специалиста, сначала наблюдая, как эксперт помогает клиенту освоить определенный процесс управления знаниями, затем проводя клиентскую сессию и получая обратную связь от тренера, а затем обучая другого консультанта работе с клиентом. Такой подход "один видит, один ведет, один учит" является одним из самых полезных инструментов передачи знаний в компании SAIC.

Направленное наблюдение.

Еще одна мощная техника, направленное наблюдение, может быть использована для двух совершенно разных целей: для воссоздания глубинных знаний и для опровержения закостенелых предположений, которые могут быть основаны на устаревшем опыте.

Если ваша цель - воссоздать глубинные знания, вы можете попросить "ловца" наблюдать за опытным, квалифицированным коллегой и договориться о том, что после этого они встретятся, чтобы обсудить то, что наблюдал ловец. Однажды одного ведущего консультанта спросили, где и как он научился заключать сделки с клиентами. Он объяснил, что когда он пришел в компанию, один из старших руководителей фирмы попросил его присутствовать на встречах с клиентами. "Ты не должен говорить ни слова", - сказал ему старший консультант. "Просто слушай и учись". Младший консультант справедливо воспринял это приглашение как нечто большее, чем просто предложение, и сел в конце комнаты. После встреч он и старший консультант обсуждали произошедшее. "Я узнал больше, - сказал он, - чем за четыре года работы в моей предыдущей компании и два года обучения в бизнес-школе".

Сочетание теневой работы и сессий обратной связи работает потому, что, как мы уже говорили, глубокий интеллект в значительной степени основан на распознавании образов и очень контекстуален. Поскольку у такого рода проницательности так много неявных аспектов, человек, обладающий ею, не всегда осознает, что он знает, пока конкретная задача не вызовет его знания на поверхность. Поэтому ей трудно дать своему протеже абсолютные, подробные указания, которым нужно следовать в целом. Возможно, она не сможет сказать новичку, каким должен быть ответ в конкретной ситуации, но она может показать ему.

Что если проблема заключается не столько в обучении новым навыкам, сколько в том, чтобы убедить человека отказаться от того, что он считает само собой разумеющимся? Мы не сможем углубить свои знания, если не подвергнем сомнению наши представления о клиентах, организациях, услугах. В этом могут помочь поездки на места - поиграть в антрополога в течение нескольких дней, чтобы понаблюдать за поведением на других объектах или в других компаниях. Когда консультанты Strategos проводили команды Best Buy через сложные этапы выявления, изучения и создания прототипов новых бизнес-возможностей, они сначала оспаривали предположения членов команды о том, как компания использует технологии для привлечения типичных покупателей Best Buy - молодых мужчин, которые покупают мощную, многофункциональную электронику. Затем консультанты отправили членов команды в путешествие. Тоби Норд из Best Buy отправился с коллегами в Чикаго на выставку American Girl Place, которая оказалась бесценной, хотя поначалу и настораживала. American Girl специализируется на линии кукол, представляющих исторические эпох