Глобализация и растущее значение развивающихся рынков ставят перед компаниями непростую задачу: подготовка лидеров, способных управлять глобальными организациями. Многие транснациональные компании, особенно японские, индийские, немецкие и некоторые американские, по-прежнему доверяют ключевые решения узкому кругу руководителей из своей страны. Местные специалисты и менеджеры из развивающихся рынков часто нанимаются, но редко получают доступ к высшим должностям. Вместо этого компании готовят будущих лидеров в своих штаб-квартирах, отправляя их на зарубежные позиции.
Такой подход может работать для компаний, торгующих стандартными продуктами на развитых рынках, но в условиях глобализации, когда развивающиеся рынки становятся движущей силой роста, он становится неудовлетворительным. Компаниям необходимо адаптироваться к местным культурам и потребностям, что требует децентрализации принятия решений и сотрудничества. Это, в свою очередь, требует развития большого количества лидеров, способных работать в любой точке мира.
Новые подходы к развитию глобальных лидеров:
- Разнообразие на высшем уровне. Для принятия взвешенных решений компании должны формировать руководящий состав из лидеров, глубоко понимающих своих клиентов, особенно в развивающихся странах. Вакансии на высших позициях, включая C-suite и CEO, должны быть открыты для кандидатов из разных стран.
- Фокус на ценностях, а не на иерархии. Успешные глобальные лидеры отличают высокий уровень эмоционального интеллекта и самосознания. Они должны объединять людей из разных культур вокруг ценностей компании и давать им возможность принимать решения без постоянной необходимости в указаниях сверху.
- Расширение сферы развития лидерства. В условиях более плоских организационных структур и децентрализации компании должны развивать не только узкий круг топ-лидеров, но и сотни, даже тысячи лидеров, способных работать на местном и глобальном уровнях одновременно.
- Новый подход к обучению. Развитие глобальных лидеров требует перехода от сосредоточения на управленческих навыках к развитию культурной чувствительности, самосознания, эмоционального интеллекта и устойчивости.
Примеры из практики:
- Coca-Cola является пионером в области географического разнообразия на высших должностях. В компании работали руководители из Южной Африки, Кубы, Австралии, Ирландии, а сегодня ее генеральным директором является американский турок Мухтар Кент.
- Nestle и Novartis также демонстрируют переход от узкого круга швейцарских руководителей к разнообразию национальностей в своих советах директоров и исполнительных комитетах.
- IBM реорганизовала свою структуру, перейдя от иерархической системы к модели, основанной на ценностях и сотрудничестве, развивая лидерские качества у большего числа сотрудников.
- Unilever инвестирует в развитие 500 глобальных лидеров, готовя их к работе в меняющемся мире, где качество лидерства является ключевым фактором успеха.
- Henkel требует от своих руководителей проживания в нескольких странах, прежде чем рассматривать их кандидатуру на повышение.
Новые методы развития:
- Программы зарубежного обучения помогают будущим лидерам получить опыт работы в разных культурах.
- Интроспективные практики помогают осмыслить опыт и извлечь из него уроки.
- Группы поддержки позволяют лидерам вести честные разговоры о своих дилеммах, ошибках и проблемах, способствуя развитию самосознания и эмпатии.
Развитие глобальных лидеров является важным фактором успеха для компаний в условиях глобализации. Новые подходы, фокусирующиеся на ценностях, разнообразии и развитии лидерских качеств у большего числа сотрудников, позволят компаниям адаптироваться к новым вызовам и добиться успеха на международном рынке.
- Hbr.org
Поделиться
