География доверия

Лидеры, которые постоянно полагаются на одних и тех же внутренних советников, доверяя им вопросы все большей чувствительности и значимости, рискуют быть проданными и, возможно, преданными. Или же лидеры-одиночки, которые никому не доверяют, могут совершить огромные, но предотвратимые ошибки, пытаясь разобраться в сложных решениях. Сложное понимание доверия может защитить лидеров от обеих судеб.

В течение последнего десятилетия автор и консультант Саж-николь Джони изучала лидерство в более чем 150 европейских и североамериканских компаниях. Ее исследование выявило три основных типа доверия - личное доверие, экспертное доверие и структурное доверие.

Руководители могут сохранять отношения, основанные на личном доверии, независимо от того, насколько высока их руководящая роль. Но такие отношения вряд ли останутся статичными. Кроме того, они, вероятно, не обеспечат тех глубоких, часто специализированных знаний, которые необходимы руководителям. В обстоятельствах, когда компетентность советника имеет такое же значение, как и его характер, на первый план выходит доверие к опыту - доверие к способностям советника в конкретном вопросе. В организациях лидеры развивают экспертное доверие, тесно сотрудничая с людьми, которые постоянно демонстрируют свое мастерство в определенных предметах или процессах.

Структурное доверие относится к тому, как роли и амбиции влияют на взгляды и откровенность советников. Оно постоянно меняется по мере продвижения людей по служебной лестнице. Структурное доверие высокого уровня может обеспечить руководителей чистым пониманием и информацией, но советники, занимающие должности с наивысшим структурным доверием, обычно находятся вне организаций. Эти советники дают лидерам понимание, которое не могут дать их организации.

Самые продолжительные и самые ценные отношения высокоэффективных лидеров характеризуются огромным уровнем всех трех видов доверия.

Прошлой осенью Джордж Буш-младший сделал новость, принизив СМИ. Президент сказал журналисту телекомпании Fox, что он изолирует себя от сообщений СМИ, потому что они испорчены мнениями. "Лучший способ узнавать новости - из объективных источников", - объяснил президент. "А самые объективные источники у меня - это люди из моего штата, которые рассказывают мне о том, что происходит в мире".

Ну, я не политический комментатор и не биограф президента, поэтому моя попытка разобрать это заявление может показаться самонадеянной. Но я все равно сделаю попытку, потому что здесь Буш предлагает парадокс, лежащий в основе наших неверных представлений о доверии. Похоже, что президент ассоциирует доверие с объективностью, что совершенно верно. Но он также предполагает, что объективность может сосуществовать с профессиональной взаимозависимостью. Именно на этом предположении основываются многие карьеры.

Заманчиво полагать, что доверие проистекает из близости и уважения: мы доверяем тем, чьи качества делают их достойными доверия. Безусловно, это так - или должно быть - в личных отношениях. Компетентность также имеет решающее значение для доверия в деловом контексте - недостаточно, чтобы Брут был честным человеком; он должен быть честным человеком, который знает толк в балансовых отчетах. На ранних этапах карьеры доверие, основанное на честности и способностях, вплетается в узы, которые формируют начинающие лидеры, работая плечом к плечу с коллегами в проектных группах и комитетах по планированию. Но по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, их доверие к другим людям меняется в зависимости от относительного статуса, конкуренции за проекты или продвижение по службе, политики и других факторов. На более высоких уровнях уже недостаточно спросить о доверенном источнике: "Кто он?". Необходимо также спросить: "Кто он по отношению ко мне?"

Лидеру нужен информированный, бескорыстный совет от источников, заинтересованных в успехе лидера, но не имеющих в нем личной заинтересованности. Такие советники занимают позиции высокого структурного доверия. Являясь функцией ролей и обязанностей, а не родственных связей, структурное доверие разрушается в результате изменений в профессиональных, а не личных отношениях. Например, коллега превращается в прямого подчиненного; коллега переходит в другой отдел, конкурируя за те же ограниченные средства. Такие изменения могут пройти незамеченными для руководителя, особенно если они являются результатом ее собственного импульса. Доверие становится привычкой, не подвергаемой анализу и невосприимчивой к контексту. Между тем, конфликтующие интересы, возникающая лояльность, предвзятость и обычные личные амбиции постепенно снижают полезность устоявшихся связей.

Ирония, конечно, заключается в том, что чем выше поднимаются лидеры, тем большее влияние их решения оказывают на все большее количество людей и на направление развития компании. Поэтому они остро нуждаются в советниках, на которых можно рассчитывать при полном и откровенном обмене мнениями. Кроме того, расширение портфеля ответственности требует от лидеров обращаться ко все более широкому кругу доверенных советников. Однако растущая власть лидеров, влияющая на финансовые, профессиональные и личные аспекты жизни столь многих людей, делает идеальную откровенность труднодостижимой. "У наций нет друзей, у них есть интересы", - сказал покойный президент Франции Шарль де Голль. У лидеров действительно есть друзья, но чем больше власть лидера, тем более заинтересованными могут стать эти друзья. И чем более заинтересованными становятся эти друзья, тем меньше лидеры должны полагаться исключительно на их советы.

Это не значит, что, как знаменито выразился Энди Гроув из Intel, "выживают только параноики". Но лидеры, которые постоянно полагаются на одних и тех же внутренних советников, доверяя им вопросы все большей важности и значимости, рискуют быть проданными и, возможно, преданными. (И наоборот, лидеры, которые никому не доверяют и пытаются в одиночку принимать сложные решения, могут совершить огромные, но предотвратимые ошибки. Лидеры, которые развивают сложное понимание доверия, могут быть защищены от обеих судеб.

Правда о доверии

Мое первое понимание структурного доверия возникло в период, когда я обнаружил, что мой собственный запас доверия уменьшается. В начале 1990-х годов, будучи новым руководителем, управляющим полевым обслуживанием и продажами в глобальной компании, я привык выступать в качестве эксперта для нескольких корпоративных лидеров. Но по мере продвижения по служебной лестнице я заметил, что чем выше я поднимался, тем реже эти руководители советовались со мной по самым деликатным вопросам. Мой характер и компетентность не изменились, так что же произошло? Со временем я узнал правду: мои начальники полагали, что мое мнение отражает мое высокое положение и вытекающую из него повестку дня. И хотя тогда это предположение причиняло мне боль, сейчас, оглядываясь назад, я думаю: "Как же иначе?"

Как оказалось, моя самая ценная консультативная работа была еще впереди. Через несколько лет после моего ухода из руководящей жизни бывший коллега, только что получивший повышение, обратился ко мне по поводу сложного вопроса, который был для него во многом новым. Теперь я не был обременен какими-то планами - реальными или предполагаемыми - и мог быть с ним предельно откровенен. Он, в свою очередь, был уверен, что его интересы стоят у меня на первом месте, пока мы разрабатывали решение проблемы.

В течение последнего десятилетия я исследовал и изучал лидерство в более чем 150 европейских и североамериканских компаниях. Со временем я понял, насколько изменчивой и условной вещью является доверие и как мало внимания ему уделяется. Лидеры должны понимать, какой тип и уровень доверия характерен для каждого из их взаимоотношений и, следовательно, с кем и о чем они могут смело говорить. Мое исследование выявило три основных типа доверия:

Личное доверие, основанное на вере в честность человека, - это доверие в его самом фундаментальном и широко понимаемом виде. Это доверие к доверию, которым делятся без мысли о предательстве, к идеям, которые раскрываются без страха присвоения, и к заданиям, которые даются членам команды с уверенностью, что они будут стараться изо всех сил, чтобы не подвести вас. Личное доверие развивается на рабочем месте благодаря общему опыту и знанию характеров коллег. Из таких переломных моментов, как невозможно жесткие сроки или чрезвычайные ситуации в цеху, мы быстро узнаем, на кого можно положиться.

Высокий уровень личного доверия существует, когда мы отвечаем "да" на следующие вопросы: Является ли этот человек честным и этичным? Сдержит ли он свое слово? Имеет ли он добрые намерения? Будет ли он обращаться с конфиденциальной информацией осторожно и осмотрительно? Будет ли он откровенен в том, чего не знает?

Руководители могут сохранять отношения, основанные на личном доверии, независимо от того, насколько высокого положения они достигли в своей руководящей должности. Но такие отношения вряд ли останутся статичными. Они также вряд ли обеспечат глубокие, часто специализированные знания, необходимые руководителям. В обстоятельствах, когда компетентность советника важна не меньше, чем его характер, на первый план выходит экспертное доверие.

Экспертное доверие - это доверие к способностям советника в определенной предметной области. В повседневной жизни мы проявляем доверие к экспертам каждый раз, когда садимся в самолет или назначаем операцию. В организациях лидеры развивают экспертное доверие, работая в тесном контакте с людьми, которые постоянно демонстрируют свое мастерство в определенных предметах или процессах. Или же, не имея личного опыта общения с квалифицированными специалистами, лидеры ищут тех, кто имеет наиболее прочную репутацию. В отличие от личного доверия, параметры экспертного доверия, как правило, ограничены конкретной областью содержания. Вы достаточно много работали с коллегой, чтобы знать, что он обладает умом мирового класса, когда речь идет о стратегическом мышлении в отношении рынков и сегментации. Но вы не решаетесь - и правильно делаете - консультироваться с ним по любым вопросам, выходящим за рамки этой сферы.

Высокий уровень доверия к экспертам существует тогда, когда мы отвечаем "да" на следующие вопросы: Является ли этот человек экспертом в своей области? Являются ли ее знания актуальными? Представляет ли она достоверную информацию в поддержку своих позиций? Способна ли она применить свои знания к нашей конкретной ситуации? Может ли она дать мудрый совет относительно рисков, вариантов и компромиссов?

Структурное доверие отражает то, как роли и амбиции окрашивают понимание и вращают информацию. Высокое структурное доверие обеспечивает лидерам канал для чистого понимания и информации. Советники, занимающие должности с наивысшим уровнем структурного доверия, как правило, находятся вне организаций, чтобы предотвратить не только корысть и своекорыстные планы, но и культурные предположения, которые могут повлиять на их взгляды. Конечно, внешнее участие не означает автоматическую объективность: Не все внешние советники занимают должности, пользующиеся высоким структурным доверием. Но сильные внешние советники предоставляют лидерам ресурс, которого нет у их организаций. Они предоставляют своего рода "взгляд со стороны", который предохраняет лидеров от близорукости. Они часто являются лучшими "зондами" для обсуждения деликатных вопросов с далеко идущими последствиями.

Высокое структурное доверие существует, когда мы отвечаем "да" на следующие вопросы: Учитывая роль и обязанности этого человека, может ли он выносить суждения, не запятнанные его целями или интересами? Находится ли он в положении, позволяющем быть полностью лояльным? Вряд ли он будет искажать или фильтровать информацию? Можно ли предположить, что он не перейдет на должность, которая накладывает структурные ограничения на наш уровень доверия (например, будем ли мы когда-нибудь конкурировать за одну и ту же должность или за одного и того же клиента)?

Квинтэссенция доверия

Руководители моей бывшей компании были по праву чувствительны к структурному доверию: Они отмечали мой прогресс на корпоративной карте и отмечали, когда я выходил за пределы нейтральной территории. К сожалению, многие руководители продолжают полагаться на советников, которые переросли свою объективность или чьи практические знания устарели или потеряли актуальность. Такие решения могут быть фатальными. Например, один мой знакомый руководитель потерял работу после того, как признался подчиненному, что производственные неполадки значительно задержат запуск новой линии продукции и приведут к снижению прибыли. Подчиненный давно сомневался в компетентности своего начальника. И на момент доверительного разговора он был на расстоянии удара от места работы своего начальника. Подчиненный сообщил об этом в штаб-квартиру и в результате продвинулся по службе, а его начальник ушел.

Большинство успешных руководителей, напротив, прекрасно понимают эту концепцию. Хотя конфиденциальность скрывает многие из самых близких отношений между руководителем и советником, высокое структурное доверие лежит в основе таких знаменитых пар, как Билл Гейтс и Уоррен Баффет, Джек Уэлч и Рам Чаран. Однако мало кому удавалось так ловко держать баланс между дистанцией и близостью, как Кларку Клиффорду, который на протяжении полувека был интеллектуальной рапирой для президентов и корпоративных лидеров. Клиффорд использовал термин "третье мнение" для описания стороннего взгляда, который он предоставлял таким лидерам, как Джон Кеннеди и Линдон Джонсон. Его мемуары "Советник президента" (Random House, 1991) стали своего рода манифестом высокого структурного доверия:

"Даже если он игнорирует советы, каждый президент должен обеспечить получение третьего мнения от избранных и опытных частных лиц, которым он доверяет. (Второе мнение должно исходить от лидеров Конгресса.) Хотя члены кабинета министров и старшие помощники Белого дома часто обижаются на внешних советников, президент слишком рискует, когда полагается в своих советах только на собственный персонал и федеральную бюрократию. У каждого из них есть свои личные или институциональные приоритеты, которые необходимо защищать. Внешний советник может сыграть роль сомневающегося Томаса, когда бюрократические структуры объединяются вокруг одного предложения, или помочь президенту вынести решение в случае спора внутри правительства. Они могут дать президенту другой взгляд на его собственную ситуацию; они могут быть откровенны с ним, когда помощники Белого дома этого не делают".

Лидеры, которые постоянно полагаются на одних и тех же внутренних советников, рискуют быть проданными и, возможно, преданными.

Карьера Клиффорда также иллюстрирует, как смена ролей влияет на лояльность. В середине 1960-х годов Клиффорд был безраздельно предан Джонсону в качестве неофициального советника. Джонсон был решительно настроен на наращивание войск во Вьетнаме, и Клиффорд послушно помогал ему добиться успеха в этом начинании, хотя лично он сомневался в его целесообразности. Однако когда в 1968 году Клиффорд стал министром обороны, структурная доверительная основа его отношений с Джонсоном резко изменилась. В новой роли министру пришлось столкнуться с конкурирующим притязанием на его лояльность - интересами нации. И в этих интересах он чувствовал себя обязанным добиваться прекращения войны.

Хотя отношения между Джонсоном и Клиффордом больше не характеризовались высочайшим структурным доверием, их личное и экспертное доверие сохранялось. Министр обороны вошел в официальную команду президента, став, по его собственному выражению, скорее вторым, чем третьим мнением. Непреходящая ценность проницательности Клиффорда делает важный вывод. Точки зрения, основанные на пропаганде и множественной лояльности, не являются плохими; они могут плодотворно встряхнуть мышление лидера и внести продуктивное трение в беспристрастные дебаты. Такие точки зрения обычно принадлежат инсайдерам компании - людям, занимающим средние позиции структурного доверия, которые глубоко понимают рассматриваемые вопросы. Поэтому руководителям следует развивать отношения, основанные на различных уровнях структурного доверия, проводя при этом различие между перспективами, обусловленными повесткой дня, и истинно клиффордианскими третьими мнениями.

Строительство кабинета

Многие руководители не замечают признаков того, что их доверительные отношения изменились. Другие настолько боятся ошибиться в доверии, что вообще избегают его оказывать. Это особенно характерно для руководителей, которые внезапно оказываются на новых должностях, требующих новых компетенций. Я вспоминаю одного недавно получившего повышение регионального вице-президента, которому было поручено объединить несколько небольших операционных групп. Назначив команду прямых подчиненных, с которыми он не имел никакого опыта работы, новый вице-президент опасался, что его подчиненные знают территорию и игроков лучше, чем он, и боялся, что они воспользуются этими знаниями в своих целях. Пытаясь в одиночку освоить эту чужую область и боясь показаться невежественным, вице-президент отказывался просить помощи в обдумывании сложных вопросов. В результате он упустил важные нюансы, допустил дорогостоящие ошибки, а темп его движения по траектории замедлился.

Этот руководитель поздно осознал, что лидерство - это не герметичное занятие. В противном случае он мог бы что-нибудь предпринять. Еще до достижения этого этапа карьеры ему следовало создать то, что со времен Эндрю Джексона называют "кухонным шкафом": неофициальных советников, работающих на самом высоком уровне структурного доверия.

Начинать создавать такую сеть никогда не рано. Даже начинающим лидерам - тем, кто занимает первые руководящие должности в командах из 20-50 человек и несет бюджетную ответственность, - полезно проверить себя на предвзятость и узнать множество точек зрения. Лидерам на этом этапе легче построить сети, богатые структурным доверием, чем их более опытным коллегам. Во-первых, ставки не так высоки: в целом, решения, принимаемые начинающими лидерами, вызывают скорее рябь, чем волну. (Большая часть ценности, которую советники по высокому структурному доверию предоставляют начинающим лидерам, - это откровенная обратная связь об их работе). С другой стороны, начинающие лидеры оказывают незначительное влияние на большую часть организации, что делает обычным явлением необременительные отношения. Первые лидеры могут с достаточной степенью уверенности обращаться за помощью к менеджерам других подразделений, руководителям, с которыми они столкнулись в процессе найма, старшим сотрудникам, которые выступают в роли тренеров или наставников по развитию, а также к самым ярким монетам в корпоративном банке талантов. Конечно, все эти отношения могут в любой момент привести к конфликту интересов. По мере продвижения лидеров по служебной лестнице они должны начинать отслеживать изменения в состоянии своих сетей с усердием сейсмологов, наблюдающих за тектоническими плитами.

Структурное доверие гораздо важнее и неуловимее для ключевых лидеров, 200 или около того руководителей крупных корпораций или руководителей подразделений в небольших компаниях. На этом этапе качество кухонных шкафов лидеров начинает существенно влиять на их карьеру. В моих беседах с руководителями высшего звена большинство из них приписывали нескольким ключевым советникам, имеющим третье мнение, помощь и ускорение своего восхождения. И это не единственное восприятие, которое имеет значение: Большинство тех, кто отвечает за замещение высших должностей, сказали, что оценивали умение ключевых лидеров собирать и использовать кухонные шкафы, когда рассматривали их в шорт-лист.

Внутренние отношения с высоким уровнем структурного доверия не являются чем-то из ряда вон выходящим для ключевых лидеров. Например, недавно я работал с руководителем крупного подразделения, у которого были серьезные проблемы с профсоюзами. Руководитель подразделения установил прочные отношения с экспертом по трудовому праву, который был нанят для предоставления объективной информации всем топ-менеджерам компании. Высокое структурное доверие было фактически встроено в роль этого сотрудника.

Однако по мере того, как растет потребность в новых видах экспертизы, свежих взглядах и высоком структурном доверии, ключевые лидеры должны все чаще обращаться к внешним источникам инсайта - третьему мнению Клиффорда. К этому времени лидеры, как можно надеяться, осознают свои собственные слабости и "слепые пятна", о которых советники третьего мнения должны им напомнить и помочь исправить. Кроме того, лидеры должны быть, по крайней мере, достаточно искушенными, чтобы уловить факторы, которые могут подорвать структурное доверие. (Подробнее о выборе советников с третьим мнением читайте в боковой колонке "Кому вы доверяете?")

Большинство тех, кто отвечает за замещение высших должностей, заявили, что оценивали умение ключевых лидеров собирать и использовать кухонные шкафы, когда рассматривали их в шорт-лист.

Кому вы доверяете?

Каждые доверительные консультативные отношения уникальны: это связь, сформированная на основе потребностей, химии, опыта и обстоятельств. Тем не менее, можно определить приблизительные уровни структурного доверия для определенных категорий консультантов. Хотя приведенные ниже показатели являются обобщением, они должны помочь руководителям оценить степень доверия к потенциальным источникам третьего мнения. Шкала - от одного до пяти, причем пять означает максимальный уровень структурного доверия.

Академики

Уровень структурного доверия:

Что они предлагают:

Профессора бизнес-школ и преподаватели других дисциплин живут тем, что ставят под сомнение предположения. Они также должны быть знакомы со всем спектром современного мышления в своих областях.

Что следует учитывать:

Профессор, связанный с определенной теорией, может попытаться сделать ее единственно подходящей для вашей компании. Ученые также могут захотеть использовать вашу организацию в качестве чашки Петри для своих идей или просто понаблюдать за ней в действии, чтобы подкрепить свои исследования. Остерегайтесь конфликта интересов из-за финансирования исследований или грантов.

Консалтинговые и профессионально-сервисные фирмы

Уровень структурного доверия:

Что они предлагают:

Юристы, бухгалтеры, консультанты по управлению и другие поставщики профессиональных услуг обещают очень высокий уровень экспертного доверия; иначе вы бы им не платили. Они также обладают опытом работы со многими компаниями и, следовательно, имеют широкую систему рекомендаций.

Что следует учитывать:

Многие фирмы обычно предлагают надежные, воспроизводимые продукты и услуги. Но их способность предлагать структурное доверие ограничена диапазоном от двух до трех в силу их бизнес-моделей, которые требуют, чтобы они использовали своих старших сотрудников и продолжали увеличивать объем работы для вас. Для получения высокого уровня структурного доверия ищите фирмы, которые не полагаются на такие модели.

Семья и друзья

Уровень структурного доверия:

Что они предлагают:

Многие руководители включают супругов или других членов семьи в качестве важных членов своих кухонных шкафов. Когда речь идет о преданности, семейные узы и дружеские отношения трудно превзойти. А поскольку они состоят из непрофессионалов, такие отношения являются внешними.

Что следует учитывать:

Что вы получите в структурном доверии, то можете потерять в экспертном доверии. Вы также рискуете, что чрезмерная лояльность может породить нездоровую чрезмерную опеку. Некоторые личные проблемы, например, перспектива переезда, могут привести к тому, что структурное доверие упадет до нуля.

Контакты партнеров по альянсу

Уровень структурного доверия:

Что они предлагают:

Лидеры, связанные через партнерства и альянсы, имеют общие проблемы и цели. При этом они также обладают множеством точек зрения. И то, и другое может быть полезно для совместных поисков.

Что следует учитывать:

Нестабильная конкурентная среда означает, что некоторые компании меняют партнеров чаще, чем танцуют на сцене. Контрактные обязательства также могут создавать конфликты. Будьте осторожны при обмене информацией о стратегии, интеллектуальной собственности и производительности.

Корпоративные коллеги

Уровень структурного доверия:

Что они предлагают:

Инсайдеры, по определению, знают больше обо всем, от процессов до политики, чем когда-либо могли бы знать аутсайдеры. Первые руководители, занимающие разные должности, могут не иметь пересекающихся интересов, хотя такие отношения должны тщательно отслеживаться. Новые сотрудники могут открыть ключевым лидерам глаза на то, как меняется компания вокруг них. Самое главное, коллеги - это люди, с которыми вы добиваетесь наибольших результатов.

Что следует учитывать:

Минеральных полей много. Если есть сомнения, исходите из предвзятости. Конкуренция между сотрудниками может быть полезна для бизнеса, но она разрушает доверие.

Члены совета директоров

Уровень структурного доверия:

Что они предлагают:

Лучшие директора предлагают генеральным директорам преимущества опыта, независимого мышления, мудрости, доступа к сетям и видения. Они многое знают о бизнесе. И они могут быть отличными источниками глубокого понимания.

Что следует учитывать:

Члены советов директоров публичных компаний не являются незаинтересованными в решениях руководителей. В первую очередь они несут ответственность перед акционерами, а не перед руководством, и они нанимают и увольняют генеральных директоров. Закон Сарбейнса-Оксли повышает требования к независимости членов совета директоров и коренным образом меняет отношения между членами совета директоров и руководителями. Действуйте на свой страх и риск.

Поскольку ключевые лидеры более опытны и рассудительны, чем первые руководители, их наиболее важные консультативные отношения с большей вероятностью сохранятся. Они будут использовать эти отношения при рассмотрении вопросов, которые могут существенно повлиять на траекторию развития их компаний или карьеры, которые требуют масштабного мышления, которые могут подвергнуть серьезному испытанию структурное доверие в их внутренних группах коллег, или которые, вероятно, заставят столкнуться с трудной или просто неприятной правдой.

На этом этапе советники "кухонного кабинета" также взаимодействуют с внутренними командами лидеров. Для такого взаимодействия эффективны сессии мозгового штурма и встречи за пределами офиса. Опасность заключается в том, что близость может породить предвзятость. Лидеры должны быть осторожны, чтобы структурное доверие не разрушилось, когда советники сталкиваются с абразивными силами политики и личностей. Я наблюдал несколько случаев, когда консультанты привлекались внутренней командой в качестве посредников или - что еще хуже - становились носителями информации, передавая руководителям подземный поток возражений и недовольства. В этих случаях способность советника служить была безнадежно подорвана.

Перед старшими руководителями - теми, кто находится на вершине корпорации, - стоят проблемы, схожие с проблемами ключевых руководителей, но более сложные, масштабные и влиятельные. Их решения, в конце концов, влияют на всю компанию, а иногда и на всю отрасль. Поэтому на этом этапе чрезвычайно трудно поддерживать высокий уровень структурного доверия с большинством инсайдеров. Кроме того, чем более высокопоставленные лидеры, тем больше они окружены руководителями и сотрудниками, которые хотят защитить их от отвлекающих факторов, неприятностей или любого неправомерного влияния, кроме своего собственного. Сам факт близости этих людей к лидеру дает им власть, которую они ревностно оберегают, обменивая структурное доверие на доступ. В результате получается изолированный лидер, подверженный ограниченным перспективам и питающийся искусно приготовленными "истинами", которые могут оказаться чем угодно. Если бы это была словарная статья, то иллюстрацией к ней стал бы портрет Кеннета Лэя.

Старшим руководителям, естественно, требуются советники, занимающие высокое структурное доверие, для обсуждения таких вопросов, как слияния и поглощения, глобальная стратегия и преемственность. Консультанты третьего мнения также могут диагностировать организационные болезни: недостаток диссонансного мышления, нежелание поносить священных коров. Возможно, важнее всего то, что советники третьего мнения обсуждают со старшими руководителями опасности, которые таит в себе старшее руководство. Эти советники помогают лидерам понять свои прошлые успехи и оценить, применимы ли уроки этих успехов к текущим проблемам. Они призывают лидеров задуматься о своем наследии и не дают им поверить в собственную прессу.

Огромный уровень личного, экспертного и структурного доверия характеризует длительные отношения высших руководителей. Но чаще всего их доверенные советники не очень заметны. Старший председатель совета директоров Heidrick & Struggles Джерри Рош, всемирно известный специалист по подбору руководителей для глобальных организаций, в недавнем интервью сказал следующее: "[Высшие] руководители, как бы странно это ни звучало, как бы они ни были способны, а иногда и будучи звездами, предпочли бы не раскрывать свои уязвимые места или уровень относительного невежества своим советам директоров или старшим менеджерам....Советники, чтобы быть действительно эффективными, обычно работают на подземном уровне анонимности, чтобы всем участникам было комфортно"

Степень, в которой кухонный шкаф высшего руководителя должен быть невидимым, ситуативна и спорна. Но бескомпромиссные отношения, исключительная компетентность и безупречная честность - эти характеристики обязательны. Такое многоуровневое доверие нельзя купить или принудить. Оно формируется в течение длительного времени. И без него лидеры не смогут добиться успеха.

Это нельзя откладывать. Пора начать строить эти доверительные отношения уже сейчас.

Об авторе

Садж-Николь Джони, исполнительный директор Cambridge International Group, является конфиденциальным советником руководителей и топ-менеджеров по всему миру. Книга Садж-николь Джони и Дэймона Бейера "Правильная борьба" (HarperCollins, 2010) доступна в формате книги, электронной книги и аудиозаписи.