Люри возглавил компанию SurveyMonkey после трагедии: Дейв Голдберг, предыдущий генеральный директор и его давний друг, скоропостижно скончался в возрасте 47 лет. Будучи членом совета директоров компании, Лури сначала помогал искать замену, а затем, после того как этот человек не подошел, сам занял эту должность. Его сотрудники все еще находились во власти горя, страха и тревоги. Продолжая оказывать им эмоциональную поддержку, Лури занялся определением культуры компании. Когда клиентов спрашивали, что они больше всего ценят в предложениях компании, а сотрудников - что их радует, когда они каждый день приходят на работу, чаще всего звучало слово "любопытство". Лури и его команда начали поощрять и вознаграждать любопытство во всей организации: отмечали "вопрос недели" на общих собраниях; использовали программу признания коллег, чтобы наградить людей за откровенность; проводили серию выступлений Голди (названную в честь умершего генерального директора), чтобы узнать об успехе в других областях. Они считают, что когда любопытство угасает, люди погружаются в рутину и самодовольство, подвергая компанию опасности разрушения.
В мае 2015 года я полетел в Мексику на длинные выходные с группой друзей, чтобы отпраздновать день рождения одного из них. В пятницу мы провели день у бассейна на курорте, играя в настольную игру. Дэйв Голдберг, один из моих самых близких друзей, решил пойти в спортзал. Его жена, Шерил Сэндберг, осталась с остальными у бассейна и задремала.
Через некоторое время мы все вернулись в свои номера, чтобы принять душ и подготовиться к ужину. Когда мы снова собрались, чтобы выпить, Шерил искала Дейва. Она и брат Дейва, Роб, нашли его без сознания в спортзале. Когда я приехала в больницу, я узнала, что он умер. Это было ужасно и душераздирающе.
Дэйв был генеральным директором SurveyMonkey, компании, которая меняла способ сбора отзывов людей с помощью онлайн-опросов. Я входил в совет директоров. Когда я вернулся в отель после полуночи, я позвонил нескольким старшим сотрудникам компании, чтобы сообщить им шокирующую новость. Очень рано утром в субботу я написал электронное письмо всем 550 сотрудникам. В теме письма было написано "Наш друг, Дэйв Голдберг". Я сообщил всем, что Дэйв скончался и что в понедельник у нас будет больше информации. Совет директоров собрался вместе с высшим руководством в воскресенье утром в штаб-квартире компании. На следующее утро мы провели собрание всех сотрудников. Совет директоров и руководство говорили о смерти Дэйва и ближайших планах SurveyMonkey, но мы также открыто говорили о наших личных трудностях, связанных с потерей Дэйва. У нас присутствовали консультанты по скорби. Мы сказали, что все, кто не хочет оставаться на работе, могут идти домой.
Нет никакой инструкции о том, что делать, когда ваш генеральный директор - любимый человек, который был ответственен за прием на работу многих людей, собравшихся в этой комнате, - внезапно умирает в возрасте 47 лет. Все были в шоке и чувствовали себя крайне уязвимыми. Тем не менее, мы должны были продолжать работу компании. Это потребовало от всех нас некоторого разделения мозгов. После смерти Дэйва Шерил написала одну из многих глубоких вещей: "Способность к разделению - это здорово".
В дополнение к членству в совете директоров я работал полный рабочий день в Лос-Анджелесе в качестве старшего вице-президента компании GoPro, производящей экшн-камеры, где я руководил подразделением развлечений. Совет директоров SurveyMonkey спросил, не соглашусь ли я временно исполнять обязанности исполнительного председателя совета директоров с двумя основными целями: возглавить поиск преемника Дейва и помочь компании реализовать план, разработанный Дейвом. Я попросил у генерального директора GoPro разрешения разделить мое время между GoPro и SurveyMonkey на лето, и он любезно согласился. Я сказал всем, что не являюсь кандидатом на должность генерального директора SurveyMonkey, и придерживался этого мнения. В июле, после тщательного поиска, мы наняли преемника Дейва.
Однако уже через несколько месяцев стало ясно, что стратегия нового генерального директора не совпадает со стратегией совета директоров. Он понял, что не подходит, и вызвался уйти в отставку. Совет директоров попросил меня рассмотреть возможность занять его место. На этот раз мне пришлось хорошенько подумать. Команда GoPro была очень милостива ко мне после смерти Дэйва, и я чувствовал себя преданным ей. Я нанял много людей в GoPro, и мне было интересно руководить ими. Но SurveyMonkey продемонстрировала невероятную жизнестойкость, и дальнейший успех компании был очень важен для меня, поскольку это была часть наследия Дэйва. В течение нескольких месяцев после его смерти сотрудники стали носить футболки с лозунгом #MakeDaveProud. Это отражало и мои чувства. Я стал генеральным директором SurveyMonkey в январе 2016 года.
Getting Back on Offense
Впервые я услышал о SurveyMonkey в 2008 году. Дейв, которого я знаю уже десять лет, оставил работу в Yahoo и разговаривал с фондом прямых инвестиций о поиске компании, в которую он мог бы инвестировать и управлять ею. Ребята из PE направили его в SurveyMonkey, 10-летнюю компанию в Портленде с чуть менее чем 10 сотрудниками, которой все еще руководил ее основатель. Дейв инвестировал в компанию, стал генеральным директором и перевел ее из Портленда в Кремниевую долину. Он предложил мне войти в совет директоров, так что мне пришлось ехать на руле и наблюдать, как он увеличивает доход компании с 25 млн долларов до 189 млн долларов.
Поскольку я так долго был в совете директоров, когда я стал генеральным директором, у меня не было типичного периода медового месяца. Компания находилась на отличной траектории развития, но после смерти Дэйва не было уверенности в том, что это продолжится. Многие считают, что работа генерального директора в основном сосредоточена на стратегии, но в течение нескольких месяцев я проводил много времени, помогая сотрудникам справиться с чувством горя, страха и тревоги. Я также много думал о том, как сохранить суть того, что делало руководство Дэйва особенным, и в то же время создать свой собственный стиль руководства.
Ожидалось, что я немедленно начну делать шаги в плане стратегии бизнеса. Я сказал людям, что, как мне кажется, после смерти Дэйва компания играла от обороны, и хотя это вполне понятно, нам необходимо вернуться в атаку, чтобы оставаться конкурентоспособными. Очень быстро мы решили изменить нашу стратегию в отношении направления бизнеса, которое создавало много беспорядков и приносило значительные убытки. Мы уволили 100 человек - более 10% нашего персонала. Это было тяжело, но это вернуло компанию на прочную основу.
Определение культуры компании
Этот шаг, хотя и был правильным для бизнеса, стал еще одним большим изменением для команды. Я продолжал проводить часть каждого дня, оказывая эмоциональную поддержку сотрудникам и обеспечивая прозрачность нашей стратегии. Наши сотрудники талантливы и имеют много вариантов, поэтому к началу 2016 года было важно показать им, что работа в SurveyMonkey имеет смысл для их карьеры и роста.
Нам нужно было найти способ перевернуть страницу. Мы занялись определением культуры компании: кто мы такие и как мы проявляем себя друг для друга. Неудивительно, что, поскольку мы являемся технологической компанией, в которой легко проводить опросы, мы отправили опрос, чтобы узнать мнение наших сотрудников. В результате был составлен список из пяти ценностей сотрудников: Быть подотчетным. Доверять команде. Приоритет здоровью. Прислушиваться к клиентам. Праздновать путешествие". Это стремление, но было важно, чтобы оно соответствовало тому, как люди в SurveyMonkey работают на самом деле. Они должны были быть не просто лозунгами, которые мы нарисовали на стене.
После согласования наших ценностей команда начала возвращаться на круги своя. Мы активизировали набор персонала. Мы обновили дорожную карту продуктов. Стремясь вывести на рынок новые решения и заново представить себя как компанию, мы решили спросить у наших клиентов, что они больше всего ценят в наших предложениях, а у наших сотрудников - что их радует, когда они каждый день приходят на работу.
В этих разговорах неоднократно звучало одно слово: "любопытство". Каждый опрос, который проводят наши клиенты, продиктован их любопытством к тому, что думают другие. Каждая инновация в продукции, которую мы создали, была результатом того, что сотрудники задавали вопросы или смотрели на что-то по-другому. Осознав, что любопытство лежит в основе всего, что мы делаем, мы сделали его нашим новым девизом. Сегодня миссия SurveyMonkey заключается в том, чтобы "дать возможность любознательным людям и организациям измерять, оценивать и действовать на основе мнений, которые определяют успех".
На этом этапе, с установленными ценностями сотрудников и новой миссией компании, мы не остановились на достигнутом. Вместо этого мы пошли глубже. Опросы наших клиентов и сотрудников показали, что среди лучших клиентов и лучших сотрудников SurveyMonkey преобладает поведение, определяющее любопытство: задавать хорошие вопросы, глубоко слушать, быть непредвзятым, ценить новый опыт, оспаривать статус-кво и осознавать, что ни у кого нет ответов на все вопросы. Мы начали думать о том, как можно повысить уровень любознательности в нашей культуре, чтобы лучше обслуживать наших клиентов. Повышение этого качества не происходит органически - к этому нужно подходить целенаправленно.
Celebrating Curiosity
В декабре 2016 года мы переехали в новое здание штаб-квартиры, и это дало нам возможность сделать все возможное для повышения уровня любознательности. Мы разработали дизайн нашей новой штаб-квартиры, от стульев до названий конференц-залов, почти полностью основываясь на результатах опросов сотрудников. Наша цель состояла в том, чтобы сделать новое пространство открытым и совместным для раскрытия творческого потенциала и инноваций.
Мы также начали поощрять и вознаграждать любознательность во всей организации. Одним из способов является создание правильных форумов, на которых люди могут задавать хорошие вопросы. Например, мы проводим общие собрания, на которых отмечаем "вопрос недели", выбранный по результатам опросов сотрудников. У нас есть программа признания коллег, чтобы поощрять людей, которые осмеливаются быть особенно откровенными. В наших каналах Slack вы часто увидите замечания, отмеченные похвалой с пометкой #greatquestion. В SurveyMonkey это один из самых высоких комплиментов, которые можно сделать человеку.
Чтобы создать культуру, где вопросы приветствуются, я должен показать, что я открыт для того, чтобы задавать их и отвечать на них. Я делаю это с помощью регулярных встреч на уровне скипов с людьми, стоящими на один уровень ниже моих непосредственных подчиненных, где разговор ведется открыто и нет ничего недозволенного. Ежемесячно я демонстрирую свое любопытство всей команде через серию выступлений Goldie Speaker Series (названную в честь Дэйва Голдберга). Я приглашаю лидеров из различных отраслей и сфер деятельности, чтобы узнать об их успехе - от Серены Уильямс о том, что нужно для победы, до Эндрю Уилсона из Electronic Arts о создании культуры клиентоориентированности. Во время этих встреч я получаю наставничество в реальном времени от людей, которыми восхищаюсь, и одновременно показываю нашей команде, почему задавать вопросы - это ценно.
Как и многие технологические компании, мы спонсируем хакатоны, на которых наши инженеры, менеджеры по продуктам и дизайнеры засиживаются допоздна, выпивают слишком много Red Bull и быстро воплощают новые идеи в конкурентной среде, где можно все. Недавно один из таких хакатонов и любопытство команды привели к важному прорыву в продукте. Наше программное обеспечение позволяет любому человеку легко создать опрос, но опросы можно улучшить с помощью людей, обладающих глубокими знаниями в области методологии. Например, если первые три вопроса в вашем опросе требуют открытых ответов (в отличие от множественного выбора) или если опрос состоит из 75 вопросов, многие люди не смогут заполнить его, потому что это покажется им слишком сложной работой. На хакатоне одна команда создала функцию под названием SurveyMonkey Genius, которая помогает людям избежать этих ошибок. Она использует искусственный интеллект для оценки создаваемых людьми опросов и предоставляет экспертные рекомендации о том, как изменить формат и структуру, чтобы получить лучшие результаты.
Я считаю, что разнообразие людей приводит к появлению лучших идей и большей любознательности. Наш совет директоров состоит из пяти женщин и пяти мужчин. Пять из 11 членов нашего высшего руководства - женщины. Женщины составляют около половины сотрудников компании, включая нашего технического директора и многих инженеров.
Иногда вопрос о том, что для них важно, - что является сутью любопытства - приводит к неожиданным ответам. Недавно мы наблюдали такой пример. Наша компания тратит миллионы долларов в год на льготы; чтобы убедиться, что эти расходы соответствуют тому, что действительно ценят сотрудники, мы проводим опросы о том, какие льготы имеют для них наибольшее значение. В ходе одного из таких опросов выяснилась интересная тема. Как и в большинстве других компаний, у нас есть подрядчики и поставщики, включая людей, которые убирают наши офисы, и тех, кто готовит отличную еду в нашей столовой. Мы видим их каждый день, но на самом деле они не являются сотрудниками SurveyMonkey. Некоторые наши сотрудники выразили обеспокоенность тем, что эти сотрудники не имеют льгот, сравнимых с нашими. Мы начали работать с компаниями, в которых они работают, чтобы сделать их пакеты льгот более сопоставимыми. Если бы не любопытство и озабоченность наших сотрудников, мы бы и не подумали заняться этим вопросом.
Выход на биржу
Еще одна тема, которая интересовала наших сотрудников, - станем ли мы публичной компанией. Мы с командой менеджеров тоже обсуждали этот вопрос и считали, что это предоставит значительную возможность привлечь внимание к нашему бренду, представить полный ассортимент продукции более широкой аудитории и обеспечить дальнейший рост. В сентябре 2018 года, спустя почти 20 лет после основания, SurveyMonkey вышла на биржу. Для всех участников этот процесс стал напоминанием о том, насколько сильным может быть любопытство. Мы написали 250-страничный S-1, чтобы объяснить все, что нужно знать о компании, и постарались ответить на любой вопрос, который мог бы заинтересовать инвестора.
Когда вы выходите на IPO, вы составляете презентацию для своего выступления, которую проводите примерно 75 раз в течение двух недель. В результате такого повторения вы становитесь довольно хороши в проведении презентации, но настоящее волшебство происходит после, когда умные люди задают вопросы. Для меня роуд-шоу стало возможностью узнать о надеждах и опасениях потенциальных инвесторов относительно нашей компании. Какие риски они видели, а мы не видели? Какие возможности им были интересны? Будучи бывшим банкиром, я понимаю, что компании играют определенную роль в определении того, какие инвесторы владеют их акциями. Как сказал Джордж Серафим, профессор Гарвардской школы бизнеса, "Вы получаете тех инвесторов, которых заслуживаете".
КОНКЛЮЗИЯ
У меня трое маленьких детей. Новые родители многое узнают о силе любопытства. Люди, вероятно, наиболее любопытны, когда они молоды, потому что они стремятся учиться и не имеют запретов и социального давления, которые накапливаются со временем. Недавно наш главный научный сотрудник выступил на TEDx с докладом о том, что любопытство - это ваша суперсила. Любопытство требует пространства и времени, и оно может быть отодвинуто на второй план, когда жизнь становится слишком занятой. Но мы уверены, что любопытство помогает сотрудникам глубже погрузиться в работу, генерировать новые идеи и делиться ими с другими.
Руководители должны найти способы помочь сотрудникам проявить свое любопытство. Мы хотим, чтобы люди задавали серьезные вопросы, и мы хотим поощрять их, когда они это делают. Мы хотим, чтобы они придумывали эксперименты, которые еще не проводились. Если люди не терпят неудачу, значит, они не задают достаточно сложных вопросов и не идут на большой риск. Любопытство может быть подобно мышце: его сила ослабевает, если его не использовать достаточно часто. Когда любопытство ослабевает, люди впадают в рутину и самоуспокоенность, что подвергает компанию риску разрушения. Чтобы предотвратить это, менеджеры должны постоянно подчеркивать, насколько важно любопытство, и поощрять людей за его развитие.
Об авторе
Зандер Лури - генеральный директор компании SurveyMonkey.
- Hbr.org
Поделиться
