Мой первой настоящей работой был младший продавец в компании Quality Park Envelope Company. Когда дело доходило до обучения продавцов, в Quality Park верили в основы. Они давали вам стол, телефон и ключ к успеху - 500-страничное руководство по продажам.
В руководстве по продажам было мало обучающих материалов, но много рекомендаций. Это был телефонный справочник Миннеаполиса. После недели попыток опросить все предприятия, названия которых начинались на "Z", "Y", "X" и "W" (я решил, что предыдущие владельцы учебного стола уже добыли все "A" и "B"), я так ничего и не добился. Мне пришло в голову завязать знакомство с одним из ветеранов войны за конверты. На следующий день я подождал на парковке, пока подъедет первый "Кэдди", и последовал за водителем в буфет. "Я хотел бы задать вам вопрос", - сказал я.
"Ну так задавайте", - хмыкнул он.
"Может быть, вы дадите мне какой-нибудь совет, чтобы я начал работать?"
"Парень из колледжа, не так ли?"
"Ну, да", - признал я.
"Вы думаете, ваши клиенты такие? Поэтому ты носишь это модное кольцо?"
Очевидно, он заметил гораздо больше, чем я думал. Обо мне. О наших покупателях. В те времена у покупателей не было дипломов колледжей. Я сунул кольцо в карман.
Еще одно ворчание, несколько более дружелюбное. Он встал и показал пальцем "следуй за мной".
"Вы сегодня ничего не делаете", - сказал он. "Поехали."
Мы вернулись на парковку, сели в его машину и, к моему изумлению, поехали на завод нашего главного конкурента. Мы припарковались примерно в 50 ярдах от отдела отгрузки и подождали, пока грузовики начнут выезжать, чтобы осуществить дневную поставку. Остаток дня мы следовали за этими грузовиками. К концу дня у нас было хорошее представление о местной клиентской базе нашего конкурента, полученное в рекордно короткие сроки и без особых затрат. Это был мой первый урок уличных продаж, которым не научишься за письменным столом или изучая телефонный справочник.
Конечно, на том этапе своей карьеры я думал, что следить за грузовиками - это то, что мне придется делать только до тех пор, пока я не займу достаточно высокое положение в организационной структуре, чтобы кто-то другой делал это за меня. Но я убедился в обратном. Никто не может позволить себе игнорировать то, как на самом деле продаются продукты компании и что побуждает клиентов покупать или отказываться от них.
Очень важно помнить, что последний профиль клиента из вашего исследовательского отдела - даже если он аккуратно напечатан лазером на четкой бумаге - это не клиент. Живая перспектива - вот это клиент! Как нож-бауи Крокодила Данди, он требует, чтобы его выслушали.
Ничто не заменит продажи для проверки ваших самых ценных предположений о вашей компании. Рассказать исполкому о том, что происходит где-то там, на рынке, проще, чем узнать это самому от реального, живого покупателя. Презентовать новую линейку продуктов группе финансовых аналитиков за обедом в ресторане Windows on the World - это просто карамелька с кремом по сравнению с тем, как отстаивать ее перед скептически настроенным опытным потенциальным покупателем, который говорит вам, что цена на нее завышена, она плохо продумана и, несомненно, не получит должного обслуживания.
Недавно я вспомнил об этом еще раз. Иногда я со своими сотрудниками выезжаю на продажи и встречаюсь с ключевыми клиентами, с которыми еще не знаком. Одним из таких клиентов была компания "Перфект Пэйн", производитель листового стекла, которого мы снабжали в течение почти трех лет. Пока мы ехали в штаб-квартиру Perfect Pane, я расспрашивал Хэла о компании и о людях, с которыми нам предстояло встретиться.
Хэлу искренне понравился Барри, менеджер по закупкам. Казалось, у них почти одинаковые взгляды на жизнь, политику, футбол и, самое главное, на конверты. Но когда я спросил Хэла о долгосрочной стратегии и планах расширения PP, Хэл ничем не смог помочь. Мне было ясно, что, когда Хэл составлял свой годовой план продаж, PP была для него как бы подарком, каштаном, одной из тех надежных вещей, которые он мог спрятать в задний карман и принять как должное.
Сюрприз! Когда мы вошли в конференц-зал компании, нас приветствовал не Барри, а новый генеральный директор PP, выбор которого стал для Хэла такой же новостью, как и для меня. Барри все еще был менеджером по закупкам, но было ясно, что новый генеральный директор не был удаленным типом, сидящим в зале заседаний совета директоров и доносящим свою информацию через корпоративную субординацию посредством служебных записок. Он собирался приступить к делу. Вплоть до конвертов. Сюрприз номер два! Каждый поставщик был на рассмотрении.
Он начал бомбардировать Хэла вопросами: Сможем ли мы удовлетворить потребности нового совместного предприятия компании? Как мы относимся к изменениям в программе идентификации компании? Сможем ли мы снабжать новый завод PP в Клэрмонте, штат Калифорния? Что мы делаем для того, чтобы соответствовать программе компании по созданию запасов "точно в срок"? Хэл изо всех сил парировал каждый новый удар, но я видел, как его каштан жарится на открытом огне.
Хэл все это время полагал, что Барри - это клиент. Когда-то он им и был. Но Хэл не был в курсе всех новостей. Несмотря на наши героические усилия по ликвидации ущерба, я не думаю, что нам удастся удержать счет PP. Что касается Хэла, то он усвоил болезненный урок, который в равной степени относится и к руководителям компаний.
Все ожидают масштабных внутренних изменений в своих компаниях. Но одного взгляда через плечо недостаточно. Недостаточно смотреть через плечо конкурента. Если вы хотите быть конкурентоспособными, если вы хотите закрывать продажи, продавцы и руководители компаний должны смотреть и через плечо своих клиентов.
Руководители компаний должны понимать, что их коллеги со стороны клиентов в наши дни анализируют отношения с поставщиками гораздо тщательнее, чем когда-либо прежде. Каждый хочет сесть на диету и сократить свой список до двух-трех поставщиков, а раньше их было шесть или семь. Подобные действия происходят и на полках супермаркетов, где недавние исследования показали, что при таком дефиците места на полке розничный продавец может повысить рентабельность, отказавшись от любого товара, стоящего ниже двух ведущих брендов.
Знаете ли вы об этом или нет, но все ваши отношения с клиентами, которые являются "президентом на всю жизнь", подвергаются пересмотру. Они подобны Берлинской стене. То, что может казаться незыблемым, может рухнуть в один миг.
Подлинная статья
Некоторые руководители компаний, понимая, что им придется провести некоторое время в окопах, нашли способ притворяться. Я летел в Нью-Йорк на семинар по маркетингу и позвонил, чтобы договориться об обеде с одним моим знакомым генеральным директором. Будет ли он свободен в полдень, традиционное время, когда мы, пролетающие мимо люди, обедаем? (Мы все еще не научились "делать" обед или "брать" встречу.) Нет, в полдень у него было занятие с тренером по актерскому мастерству. 12:30? Он должен был быть в гриме. Завтрак? Он должен был изучить сценарий. Менял ли он профессию? Нет, мой друг просто стал жертвой синдрома Якокки - легкого выхода для руководителей, которые приравнивают продажи к продаже себя как медийной личности.
Мой увлекшийся звездами приятель может показаться немного карикатурным, но он не так уж и надуман. Когда мы думаем о продающей роли генерального директора сегодня, в нашем сознании чаще всего возникает образ тщательно ухоженного, безупречно подготовленного бизнес-магната, представляющего свой продукт миллионам людей по сетевому телевидению.
Но являются ли телевизионные рекламные ролики и ток-шоу конечной целью и смыслом продаж генерального директора? Для большинства из нас ответ должен быть отрицательным. С экономической точки зрения, для всех, кроме немногих, национальное телевидение просто не по карману. Для компаний, продающих товары для торговли, оно вообще не имеет смысла. И - кто-то должен это сказать - есть множество чрезвычайно способных, даже одаренных руководителей, чьи лица я не хотел бы видеть в своей гостиной в шестичасовых новостях каждый вечер. Медиа-тренеры и тренеры по актерскому мастерству могут делать удивительные вещи, но даже они не волшебники.
Всегда найдутся те, кто упорно продолжает относиться к своим клиентам как к простакам. Во время недавнего авиаперелета мне подали пачку домашнего сыра, на которой производитель имел наглость написать "Отпечатано во Франции"
Есть и другие руководители, чей авторитет не подлежит сомнению, поскольку они явно являются подлинным товаром. Филип Пиллсбери, потомок великой семьи зернопереработчиков из Миннеаполиса и настоящий эксперт по зернохранилищам, обладал особым авторитетом, когда рассказывал о своей работе сотрудникам и важным клиентам. Он всегда гордился своим "значком" - двумя пальцами, отрубленными по суставу, которые он потерял из-за зернодробильных машин, когда поднимался по карьерной лестнице.
Один из лучших руководителей розничной торговли, Кен Макке из компании Dayton Hudson, проводит выходные дни в ритмичной работе в своих магазинах и магазинах конкурентов. Многие из нас должны делать то же самое, подслушивая разговоры покупателей. Это эквивалентно слежке за чужими грузовиками.
Продажа знаний
"Они изменили упаковку, чтобы она казалась больше."
"Мы подождем до следующей недели. У них наверняка будет распродажа."
"Не покупайте его в этом магазине. Продавцы обучены пытаться всучить вам товар."
Попробуйте проигнорировать несколько подобных замечаний и посмотрите, как долго вы продержитесь в бизнесе.
Компания Rubbermaid, мастер по продаже таких прозаических товаров, как мухобойки и ведра для мусора, настолько хорошо умеет слушать своих клиентов, что даже возвращает деньги за бракованную продукцию конкурентов. Причем Rubbermaid делает это в течение 48 часов после получения претензии. Одна из причин: ее собственное исследование рынка показало, что недовольные клиенты в среднем расскажут о своем неудачном опыте еще 5 людям. В других исследованиях этот показатель достигает 20. Что ваши клиенты говорят о вас своим коллегам - вашим потенциальным клиентам? Теория компании Rubbermaid, доказавшая свою правоту, заключается в том, что, ошеломив потребителя быстрым и вежливым обслуживанием, она может превратить рассерженного потребителя в яростного лояльного клиента Rubbermaid.
И Tupperware, и Mary Kay сделали состояние на идее, что если вы можете связаться с клиентами на их собственной территории, вы с большей вероятностью получите точную, немедленную, нефильтрованную обратную связь о том, как удовлетворить их потребности. Некоторые руководители компаний, похоже, считают, что эту концепцию нельзя заходить слишком далеко. В недавнем исследовании Ян К. Макмиллан из Уортонской школы цитирует неназванного генерального директора: "Если кто-то говорит мне, что в главном компьютерном зале пожар, ... я говорю ему, что это явная проблема, и мы должны заняться ею, но сначала мы должны обсудить важное дело - развитие нового бизнеса"."1
Новый генеральный директор компании Procter & Gamble Эдвин Артцт без колебаний прервал глобальную маркетинговую поездку, чтобы поработать с одним подразделением над тонкостями его планов продвижения. Этим он дал понять, что его цель - выполнение работы, а не ослепление внешним видом, тщательно срежиссированным, чтобы произвести впечатление на высокопоставленного гостя.
Билли Грэм, который давно является моим клиентом, доказал, что он настоящий человек, еще одним способом. Когда он проводит один из своих крестовых походов, он передает имена новообращенных местным служениям, а не хранит их для сбора средств, как это делают многие телеминистры. Не случайно служение Грэма вышло из Священных войн сильным, как никогда, в то время как другие служения утонули в волнах.
Знания о продажах позволяют узнать, что именно важно для клиента. Я спросил Яна Карлзона в SAS, почему генеральному директору необходимо уделять особое внимание продажам. Он ответил "Лидер - генеральный директор создаст благоприятные условия для работы продавцов на передовой. Он организует работу так, чтобы дать продавцу, находящемуся ближе всего к клиенту, больше свободы и ответственности, чтобы быстро реагировать на запросы клиентов". Но если генеральный директор не знает, как выглядит линия фронта, как он может установить правильную политику, вызвать нужную артиллерию или определить время следующего наступления?
Продажи ускоряют поток информации, и это еще одна причина, по которой генеральный директор должен ими заниматься. Конкурент может испарить уникальную торговую точку в одном из ваших ключевых продуктов или маркетинговых программ, и если вы находитесь вне линии фронта, вы можете не узнать об этом в течение нескольких месяцев. Компания, принадлежащая моему другу, экспортер линии оборудования для медицинского мониторинга в Южную Америку, доминирует на рынке Аргентины. Второй силой на аргентинском рынке является небольшая дочерняя компания многопрофильного международного конгломерата. В течение нескольких месяцев генеральный директор слышал от инвестиционного банкира из Великобритании слухи о готовящемся партнерском соглашении между этим конгломератом и японской торговой компанией.
Во время торговой поездки в Буэнос-Айрес мой друг узнал от потенциального клиента, что маленький филиал в Аргентине переносит свои сервисные центры. Подстегнутый интуицией, он навел справки и выяснил, что речь действительно идет о крупном совместном предприятии и что его "безобидный" конкурент может серьезно угрожать положению его компании.
Генеральный директор узнал эту жизненно важную информацию в окопах. Маловероятно, что такая мелкая деталь попала бы в ежемесячный отчет о продажах или в любую другую обычную стандартизированную систему отчетности, которая попадает на его стол. В начале своей карьеры я усвоил тот же урок. Когда я хотел выяснить, не создает ли новая конвертовальная машина слишком много отходов, я не стал дожидаться служебной записки, которая должна была мне об этом сообщить. Я спросил парня, который подметал бумагу с этой новой машины.
Серьезные уроки
Если вы считаете себя тяжелой артиллерией, которую нужно приберечь для больших сражений, вы ведете не ту войну. Если вы хотите победить, если вы хотите, чтобы ваше маркетинговое послание дошло до людей, вы не можете оставаться в офисе, пытаясь сделать это с помощью карт и графиков. Вы должны быть на передовой со своими войсками, в постоянном контакте с вашими клиентами.
Я могу изложить все это в нескольких простых, наглядных уроках. Вот причины, по которым вам следует засекать время в лобовом стекле со своим отделом продаж:
- Вы узнаете, знает ли ваш отдел продаж свои перспективы и устанавливает ли он разумные ожидания. (В другой своей статье для этой публикации я рассказывал о том, как мы используем простой профиль клиента - "Mackay 66" - для сбора исходной информации о наших клиентах и построения прочных отношений.2 Просмотр этого профиля является начальным этапом подготовки к любому звонку по продажам.)
- Вы увидите, как ваши люди ведут переговоры и являются ли они прямыми стрелками. (Вы также узнаете, кто в компании является козлом отпущения за дефекты качества и невыполнение заказов в срок)
- Вы узнаете, уважают ли продавцы себя и ведут ли они себя так, как будто у них есть доля в бизнесе. (Или они изображают из себя исполнителей заказов, которые являются простыми пешками вышестоящего начальства?)
- Вы узнаете, насколько последовательно и справедливо обращаются с клиентами. (Или если у вашей компании репутация фаворита)
- Вы узнаете, уважают ли ваши продавцы время клиента и практикуют ли обычную вежливость. (Этот момент нельзя недооценивать. Возьмем, к примеру, пунктуальность. Mars - частная компания по производству конфет стоимостью 6 миллиардов долларов, принадлежащая чрезвычайно богатой и скрытной семье Марс, - знает цену своевременности. Она до сих пор выплачивает всем сотрудникам, включая высшее руководство, 10-процентный бонус, если они просто приходят на работу вовремя каждый день. Вы тоже можете использовать этот подход, но сэкономите себе кучу денег, если будете использовать его наоборот, как это сделал я. Однажды я спросил у вечно опаздывающего сотрудника, сможет ли он приходить вовремя, если я буду выплачивать ему бонус в размере 10 000 долларов каждый год. "Конечно!" - ответил он. Тогда я сказал ему, что, поскольку он только что признал, что приходить вовремя - это вопрос не способностей, а мотивации, если ему нравится его работа, возможно, он может считать ее сохранение достаточной мотивацией для того, чтобы приходить на работу вовремя.
- Вы узнаете, разделяют ли ваши команды продавцов ответственность или же региональный менеджер пытается украсть центр внимания в каждой сделке и презентации.
- Вы узнаете, как много ваши сотрудники знают о продукте. (Это значит больше, чем количество и цена. Это означает значимую дифференциацию вашего продукта от конкурентов и продажу преимуществ, которые действительно важны для клиента.)
- Вы узнаете, знают ли ваши продавцы конкурентов и готовы ли они прокомментировать то, что происходит в отрасли, и как бороться с улучшениями и успехами конкурентов.
- Вы узнаете, следит ли ваш продавец за изменениями в бизнесе клиента, особенно в его управлении и общем направлении (чего, увы, не сделал незадачливый Хэл).
- И вы узнаете, если ваши люди знают, почему они успешны.
Подробнее о последнем пункте. У нас в отделе продаж работал парень, которого я назову Рэй. Рэй был застегнутым на все пуговицы типом из Brooks Brothers - универсал Volvo в игре, где Coupe De Ville - это особенность продавца. У Рэя было одно маленькое отклонение от нормы: он был игроком на лошадях. И он был лучше многих. Его секрет? Рэй был жаворонком. Когда шел дождь, Рэй сиял. Он был по-настоящему талантливым гандикаппером вне ипподрома. Рэй использовал превосходную информацию о поведении животных и людей в этих особых условиях, чтобы предсказать исход крайне непредсказуемого события с достаточной степенью уверенности.
Я подумал, что если это работает для лошадей, то почему бы не для конвертов? Благодаря наставничеству Рэя я разработал способ помочь нашим продавцам оценить свои собственные результаты. Мы используем заостренные вопросы, чтобы помочь им изучить переменные:
1. Вы лучше продаете утром или вечером? Во вторник или в пятницу? В формальной или неформальной обстановке?
2. Вы постоянно добиваетесь успеха или неудачи с определенным типом клиентов? В какой степени возраст, пол, религия или происхождение являются факторами?
3. Покупает ли ваш клиент чаще, если сделка представлена с большим количеством деталей или в сжатом виде?
4. Возникает ли одно и то же возражение клиента при каждом звонке?
5. Был ли ваш последний звонок по продажам более или менее успешным, чем вы прогнозировали? Почему?
Конечно, любой хорошо дисциплинированный отдел продаж мог бы делать то же самое самостоятельно. Но когда в процесс вовлекается генеральный директор, интенсивность выполнения этого упражнения зашкаливает - и это окупается объемом и прибылью.
Еще один любимый прием, который я использовал для оттачивания навыков торгового персонала, - это так называемая "репетиция раздевания". Он предполагает использование звонка для оценки качества вашего торгового предложения. Вот как это сработало для моей подруги из Сиэтла. Она попросила одного генерального директора и приятеля по пробежкам, который не был крупным клиентом телефонных систем, которые она продавала, придумать сделку. Чтобы помочь провернуть сделку, был привлечен ведущий специалист по закупкам этого генерального директора. Он связался с ведущим маркетологом телефонной компании и сказал, что они "рассматривают возможность" создания подразделения телефонного директ-маркетинга и им может понадобиться значительное количество телефонного оборудования.
Торговый персонал моей подруги выложился по полной и провел свою лучшую презентацию. Агент по закупкам сделал исчерпывающие записи о выступлении, о том, насколько оно было эффективным, насколько грамотным, сколько исследований было проведено, как выполнялись последующие действия - все аспекты эффективности продажи. В результате было две особенности: бесценная критика, подобную которой вы никогда не получите от крупного клиента или на объявленном тренинге, и куча раздраженных продавцов. (Их гнев утих, когда программа завершилась очень приятным вечером в городе в знак благодарности всем людям, которые поверили, что участвуют в настоящей презентации продаж.)
Суть бизнеса
Каждый отдел продаж нуждается в укреплении, обучении и поддержке сверху. Роль генерального директора жизненно важна. Затраты времени и забота генерального директора помогают придать чувство важности функции продаж. Подобно обеду с солдатами в столовой для сотрудников, участие генерального директора делает продажи достойными. Другими словами, не стоит приберегать себя только для крупных кампаний. Вы переоцениваете себя и, возможно, ущемляете свою команду. Помните, что в Карнеги-холл или на Суперкубок не ходят без приглашения.
Генеральные директора должны принимать заметное участие в программах продаж как внутри своих компаний, так и за их пределами. Поскольку лояльность в компаниях снижается, внутренние программы отношений с сотрудниками придется продавать, а не просто рассказывать о них. В таких хорошо управляемых компаниях, как 3M и Ford, нет особой разницы между тем, как идеи и программы продаются внутри компании, и тем, как они представляются клиентам.
Продажа - это высшее проявление собственности в бизнесе. Не активы, безликие и обезличенные, которые переходят из рук в руки, а продажи, сборник идей, обязательств и целей компании, суть места любого бизнеса в схеме вещей.
Эндрю Карнеги однажды бросил такой вызов: "Вы можете забрать у меня деньги, забрать мои фабрики, но оставьте мне мой торговый персонал, и я вернусь туда, где был через два года".
1. Иэн К. Макмиллан, "Развитие нового бизнеса: Вызов для трансформационного лидерства", Human Resource Management, Winter 1987, p. 439.
2. "Humanize Your Selling Strategy", HBR March-April 1988, p. 36.
Об авторе
Попав в 1988 году в списки бестселлеров на 52 недели со своей первой книгой "Плавать с акулами, не будучи съеденным заживо", Харви Б. Маккей только что выпустил свою вторую книгу "Остерегайтесь голого мужчины, предлагающего вам свою рубашку" (обе книги опубликованы издательством William Morrow). Он является основателем и генеральным директором компании MacKay Envelope Corporation, Миннеаполис.
- Hbr.org
Поделиться
