Генеральный директор Kronos о запуске политики неограниченного отпуска

Опубликовано 2012-07-19 00:31 пользователем Журнал HR-Portal

Технологии сделали возможным для сотрудников быть подключенными к сети круглосуточно, даже когда они "в отпуске". Учитывая эту реальность, компания Kronos запустила политику открытых отпусков в начале 2016 года. К удивлению Айн, некоторые сотрудники были очень недовольны этим, в основном по трем причинам: Поскольку новая политика требовала от сотрудников согласовывать время отпуска с начальством, некоторые менеджеры считали, что их работа станет сложнее. Некоторые сотрудники, которые хранили в банке неиспользованные отпуска, возмущались тем, что при выходе на пенсию они потеряют кучу денег. А некоторые считали несправедливым, что новые сотрудники получают столько отпуска, сколько они сами заработали за время работы. Однако сейчас Kronos считает этот переход успешным, а 2016 год в финансовом отношении стал лучшим годом в истории компании.

Когда я пришел в Kronos одним из первых сотрудников, сразу после окончания колледжа в 1979 году, компания предоставляла новым сотрудникам две недели оплачиваемого отпуска. Каждый год работы в компании давал дополнительный день, до определенного уровня. Так большинство компаний относились к отпуску, и хотя цифры могут варьироваться, большинство из них до сих пор так и поступают. К 1984 году меня повысили до национального менеджера по продажам, а через четыре года я стал вице-президентом по глобальным продажам и сервису - руководящая должность. Компания Kronos, создающая программное обеспечение и услуги по управлению рабочими местами, давно придерживалась политики, согласно которой топ-менеджеры не должны были отслеживать время своего отпуска и могли брать столько дней, сколько считали нужным. Это имело смысл. Даже в те времена люди на руководящих должностях должны были работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Когда вы постоянно работаете по ночам, в выходные дни и во время семейных поездок, учет рабочего времени или объявление официального "дня отпуска" становится практически бессмысленным. С тех пор я занимал руководящие должности в компании Kronos, а последние 12 лет был генеральным директором. Поэтому от меня не требовали отслеживать время отпуска в течение почти 30 лет.

Подобные изменения требуют фундаментального доверия к людям, которые работают на вас.

С тех пор как я пришел в Kronos, изменилось то, что, отчасти благодаря технологиям, специалисты компаний любого уровня теперь постоянно разговаривают по телефону, отвечают на электронную почту или выполняют какую-либо работу в нерабочее время. Я вижу это воочию на примере своей дочери, которая находится в самом начале своей карьеры. На последних должностях ей предоставляют всего две недели отпуска, что ограничивает ее возможности путешествовать с моей женой и мной. Когда она приезжает домой на День благодарения, нередко она работает по несколько часов в день в течение длинных выходных. В эпоху, когда многие сотрудники подключены к сети круглосуточно, официальная политика, зависящая от четкого определения того, когда они "на работе" или "в отпуске", кажется мне устаревшей и даже глупой.

Препятствия при найме

Это чувство послужило важным контекстом, когда наш директор по персоналу попросил о встрече со мной в конце 2014 года. В течение нескольких месяцев мы испытывали трудности с набором персонала. В компании Kronos работает 5 000 сотрудников по всему миру, из них почти 1 500 - в штаб-квартире в Массачусетсе, где рынок труда для специалистов с высшим образованием, как правило, очень узкий. На тот момент у нас было более 300 открытых вакансий, и мы испытывали трудности с их заполнением; если так будет продолжаться, это повлияет на наши планы роста. Мы поговорили о конкретных препятствиях при приеме на работу, и одной из проблем была наша политика предоставления отпусков. К тому времени мы предлагали новым сотрудникам три недели оплачиваемого отпуска, что было сопоставимо с тем, что предлагали местные компании, с которыми мы конкурировали за таланты. Но когда наши рекрутеры пытались нанять людей в возрасте тридцати или сорока лет с большим стажем работы в других компаниях, они часто узнавали, что эти люди имеют четыре или пять недель отпуска. Отпуск - это важно, и убедить людей согласиться на работу с меньшим количеством свободного времени было настоящей проблемой.

Я попросил наш отдел кадров разработать стратегии, которые сделали бы нас более конкурентоспособными при подборе персонала. Он создал меню вариантов. Одним из них был переход к "открытой" отпускной политике, которую впервые применила компания Netflix. При открытой системе нет установленных ограничений на то, сколько дней отпуска может взять сотрудник; вместо этого люди сами решают все вопросы, консультируясь со своими руководителями.

Мы решили запустить эту систему, которую мы назвали myTime, в начале 2016 года. Хотя большинство сотрудников были рады этим изменениям, явное меньшинство было очень недовольно. Честно говоря, я не был готов к тому, сколько эмоций и отторжения вызовет это изменение даже у небольшого числа людей. Но с тех пор мы справились с этими проблемами, и у нас есть данные, доказывающие, что новая политика пошла на пользу Kronos. Неограниченные отпуска подойдут не каждой компании, но работодатели, которые рассматривают такую возможность, могут перенять наш опыт.

Нельзя даже думать о подобных изменениях, если вы не доверяете людям, которые у вас работают. Я всегда был склонен к такому доверию, отчасти потому, что каждый раз, когда я его расширял, люди доказывали правильность моих суждений. Более 25 лет назад несколько сотрудниц-суперзвезд в моей команде ушли в декретный отпуск примерно в одно и то же время. В каждом случае, когда отпуск закончился, сотрудница колебалась, возвращаться ли ей обратно. Каждая женщина переживала, что будет слишком сложно совмещать работу в офисе на полный рабочий день с воспитанием детей. Я не хотела их терять. "Что мы можем сделать, чтобы это стало возможным?" спросила я. Одна хотела работать три дня в неделю. Решено. Несколько человек хотели работать из дома, когда это необходимо. Без проблем. Сейчас такая гибкость - обычное дело, но тогда, когда не существовало электронной почты, а компании все еще пользовались факсами, это было не так. Но я доверял этим сотрудникам, и они выполняли свою работу. Подобный опыт помог мне укрепить доверие к нашим сотрудникам.

Семья превыше всего

Будучи генеральным директором, я также открыто говорил о том, что семья важнее бизнеса. Я говорю об этом так часто, что мне кажется, сотрудники уже устали это слышать, но для меня это действительно важно. Я постоянно говорю нашим сотрудникам, что если работа или карьера - это самое важное в их жизни, то есть то, что их больше всего волнует и во что они больше всего вкладывают, то они совершают глубокую и трагическую ошибку. Семья и отношения должны быть безусловным приоритетом. Я стараюсь вести себя так, чтобы быть примером такого поведения. Когда мои дети были в школьных спортивных командах, я старался никогда не пропускать игры, даже если для этого приходилось уходить с работы в 14:00 по средам. И я не убегала из офиса тайком - я говорила людям, что именно я делаю, и призывала их поступать так же. Я очень верю в то, что говорит автор книг по менеджменту Джим Коллинз: если вы посадите в автобус правильных людей, людей, обладающих талантом и трудовой этикой, необходимыми для работы, вам не придется тратить время на то, чтобы тщательно контролировать их. Они справятся с работой, независимо от того, сколько часов они будут работать.

После того как наш отдел кадров предложил ввести политику неограниченных отпусков, я начал проводить исследования - в основном просто заходил в Интернет и читал об опыте других компаний. Я быстро обнаружил случаи, когда новая политика не давала положительных результатов, или же компании, попробовав ее, возвращались к традиционному подходу. Прочитанное не вызвало у меня особого беспокойства. То, что это не сработало для них, не означало, что это не сработает для Kronos.

Рич Фюрстенберг - старший партнер в консалтинговом бизнесе Mercer по вопросам здравоохранения и специализируется на управлении отсутствием сотрудников. HBR поговорил с ним о том, почему некоторые компании переходят на политику неограниченного отпуска и как далеко может зайти эта тенденция. Далее следуют отредактированные выдержки.

Когда возрос интерес корпораций к политике открытых отпусков? Я слышал о том, что такие политики есть у случайных компаний, но примерно в 2013 году многие компании Кремниевой долины начали их внедрять. Именно тогда это превратилось из вспышки в тенденцию.

Что обычно подталкивает компании к переходу на политику неограниченного отпуска? Это обусловлено несколькими причинами. Один из них - технология. Поскольку все больше сотрудников работают 24 часа в сутки 7 дней в неделю, используют гибкий график и работают из любого места, как мы можем отличить, когда люди работают, а когда нет? Компании признают, что даже когда люди регистрируют время отпуска, они часто работают. Другой фактор заключается в том, что при традиционной политике компании накапливают неиспользованный отпуск в качестве обязательства. По мере того как эта ответственность возрастает, они заинтересованы в другом подходе к оплачиваемому отпуску, или PTO.

По вашим данным, все больше компаний предлагают неограниченный PTO только руководителям. В таких ситуациях неограниченные дни отпуска получают лишь несколько руководителей - та же группа, которая может получить доступ к корпоративному самолету или другие привилегии. Это небольшое количество людей, поэтому часто более широкие слои сотрудников не знают об этой политике. Это может стать немного шумнее, когда круг расширяется - когда в него входят не только руководители высшего звена, но и старшие вице-президенты и директора, и когда количество сотрудников увеличивается с 10 до 100. В определенный момент становится невозможно молчать, и вы можете столкнуться с проблемами коммуникации.

Когда компании рассматривают возможность такого перехода, о каких проблемах вы их предупреждаете? Это зависит от компании и ее культуры. Скорее всего, в компании есть места, где люди склонны злоупотреблять политикой неограниченного отгула. Исправить ситуацию можно, если не предлагать ее для этой функции. Менеджеры сталкиваются с неопределенностью в отношении того, сколько времени отпуска люди будут использовать на самом деле - и мы знаем из наших опросов, что когда компании переходят на такую политику, многие люди на самом деле берут меньше времени на отдых. Это создает риск выгорания. В этом случае компании необходимо создать культуру, в которой люди будут видеть, что брать отгулы - это нормально. Другая проблема заключается в том, что некоторые работники, особенно с большим стажем, могут накопить большое количество неиспользованных отпусков. Многие компании платят сотрудникам за это время, обычно наличными - либо единовременно при увольнении, либо в течение нескольких лет. Это существенные проблемы. Мы видим, что многие компании изучают возможность такого перехода, но лишь относительно немногие действительно идут на это.

Если это ожидаемые проблемы, то какие неожиданные вы наблюдаете? Я читал о некоторых работодателях - не наших клиентах - которые переходят от традиционного плана к неограниченному отпуску, а затем возвращаются к какой-то форме более определенных ограничений, например, "Возьмите до четырех недель отпуска". Указание цифры помогает людям чувствовать себя уверенно, если они берут отпуск. Слишком часто такие системы могут привести к игромании - один человек считает, что ему не стоит брать отпуск, пока это не сделает тот, с кем он сидит рядом, и если этот человек берет два дня, то он возьмет только один. Поэтому компании, которые выбирают неограниченный отпуск, иногда стараются противостоять такому поведению.

Как вы думаете, насколько далеко может распространиться неограниченный отпуск? Мы видим, что он распространяется среди руководителей и на команду руководителей. Однако мы считаем, что есть пределы. Если зайти слишком далеко, можно привлечь к работе людей, которые на самом деле не выполняют свои обязанности 24/7. А в некоторых отраслях я считаю неограниченный отпуск совершенно неприемлемым. Розничная торговля. Медсестринское дело. Call-центры. Это места, где вам нужно, чтобы определенное количество людей предсказуемо находилось на своих местах. Мне кажется нереальным, чтобы большинство работодателей пошли на это, поэтому я думаю, что вы увидите постепенное расширение, а не массовое внедрение.

Я также читал конкретные жалобы сотрудников, чьи компании перешли на политику открытых отпусков. Большинство жалоб было вызвано тем, что люди понимали, что компании принимают такую политику не по доброте душевной, а для экономии денег: Когда работодатели предлагают традиционную политику "начисления" отпусков, люди, которые увольняются или выходят на пенсию с неиспользованным отпуском, должны получить деньги за эти накопленные дни. Для крупных компаний это может быть существенным расходом; даже в компании нашего размера это составляет 2-3 миллиона долларов в год. Когда компания переходит на открытую политику, накопленные дни больше не хранятся в банке, поэтому все деньги, которые раньше выплачивались увольняющимся сотрудникам, идут в бюджет.

С самого начала мы решили не пытаться получить прибыль от отказа от системы начисления. Мы посчитали, что разумнее будет реинвестировать сэкономленные средства в другие льготы для сотрудников. Поэтому в дополнение к открытому отпуску мы увеличили продолжительность отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком и отпуска в связи с усыновлением; мы увеличили размер взноса в 401(k); мы создали программу стипендий для детей сотрудников; мы запустили программу помощи по уходу за детьми; и мы начали вносить до 500 долларов в год в счет погашения студенческих кредитов сотрудников. В итоге эти новые льготы превысили экономию от изменения политики отпусков, но я считаю, что они того стоили.

Ведущие жалобы

В то время как я изучал политику открытых отпусков, наши сотрудники отдела кадров проводили более систематические исследования. Они наняли консультанта, который помог другим компаниям перейти на эту политику. Он представил презентацию о плюсах и минусах, сказав, что в большинстве компаний 95% сотрудников предпочитают неограниченный отпуск, но 5% обычно возражают - по причинам, о которых я расскажу ниже. Консультант также сказал, что самая большая проблема с изменением заключается в том, что некоторые сотрудники фактически берут меньше времени при новой политике, чем при старой, потому что они боятся попросить слишком много отгулов. Мы хотели быть уверены, что в Kronos такого не произойдет, потому что это лишило бы нас смысла.

В самом начале мы приняли одно важное решение: Хотя мы больше не будем устанавливать официальные ограничения на отгулы, мы будем продолжать отслеживать запросы каждого сотрудника и отработанное им время, потому что мы хотели иметь возможность анализировать, насколько эффективно работает новая политика, и быть уверенными, что менеджеры применяют ее справедливо.

Мы объявили о новой политике 18 декабря 2015 года. "Спасибо, что создали среду, в которой мы настолько доверяем друг другу, что можем пойти на такой шаг", - сказал я в видеоролике для всей компании. Новая политика должна была вступить в силу 1 января. Как и предсказывал консультант, большинство людей отреагировали положительно, но меньшинство - нет. Они высказались быстро и громко.

Несколько менеджеров посчитали, что отсутствие официальной политики усложнит их работу.

В целом их жалобы делились на три категории. Первая исходила от горстки менеджеров, которые считали, что отсутствие официальной политики усложнит их работу. Они беспокоились, что сотрудники могут запросить слишком много времени, или что руководители будут тратить слишком много энергии на рассмотрение запросов в каждом конкретном случае. Им не нравилась двусмысленность новой системы, и они предпочитали черно-белую политику, которая автоматизировала бы принятие решений.

Во второй группе недовольных оказались люди, которые относились к накопленному отпуску как к банку. Они считали его в долларах, а не в часах, и рассчитывали получить денежную компенсацию за неиспользованный отпуск при увольнении из компании. Мне особенно запомнился один из таких сотрудников: Ему было за шестьдесят, и он планировал выйти на пенсию через год или два. Его не волновали ни декретный отпуск, ни помощь в получении студенческого кредита, ни другие новые льготы, потому что они его не касались. Его отпускные были равны зарплате за пару месяцев, и он рассчитывал получить их при увольнении.

Третья категория жалоб исходила от людей, которые считали новую политику несправедливой, потому что она давала каждому сотруднику то, что раньше полагалось только работникам с большим стажем. Типичное сетование выглядело следующим образом: "Я проработал здесь 15 лет, чтобы получить столько времени на отпуск, и это несправедливо, что новые сотрудники получают столько же времени, сколько и я, с первого дня работы".

Для того чтобы решить проблемы менеджеров, мы провели обучение и индивидуальные тренинги, а также заверили, что отдел кадров окажет поддержку в случае необходимости. Мы также подчеркнули, что в соответствии с новой политикой мы хотим, чтобы у людей было больше времени, а не меньше, поэтому менеджерам было рекомендовано одобрять большинство запросов. Остальные жалобы мы рассматривали в неформальных беседах. У меня их было, наверное, с десяток; уверен, у наших сотрудников отдела кадров их было гораздо больше.

Я давно усвоил, что люди имеют право на свои чувства. В мои обязанности не входит указывать им, что они должны или не должны чувствовать. Когда я разговаривал с людьми, которые копили отпускные, чтобы получить денежный выигрыш, я сочувствовал им, но указывал, что это не является их предназначением. "Вы должны использовать это время, а не копить его для превращения в пенсионный бонус", - сказал я. В разговоре с сотрудниками, обеспокоенными "справедливостью", я мягко отталкивал их логику. "Мы ничего у вас не отнимаем - более того, мы даем вам возможность получить больше времени для отдыха", - сказал я. "И то, сколько времени в отпуске получает другой сотрудник, никак не влияет на вас". Несколько человек были настолько расстроены, что говорили об увольнении, но в итоге я не думаю, что кто-то действительно ушел из Kronos из-за изменения политики.

Насколько я знаю, ни один сотрудник не злоупотреблял этой политикой, и ни один клиент не пострадал.

Мы не смогли внедрить новую политику повсеместно. В некоторых странах действуют очень строгие правила, касающиеся того, как компании должны учитывать время отпуска и на что работники имеют право, что заставляет придерживаться традиционной системы начисления. Поэтому первоначально мы внедрили myTime в США и Канаде.

Вооодушевляющие анекдоты

Запустив новую политику, мы стали следить за цифрами, чтобы понять, стали ли люди больше отдыхать. Время отпуска действительно увеличилось. Отслеживание позволило обеспечить прозрачность и коммуникацию по этому вопросу. Если сотрудник отдела кадров или менеджер второго звена замечал, что сотрудник не взял ни одного выходного в первом квартале, вероятным результатом был разговор, начинающийся со слов "Почему вы не берете больше времени?". А в тех случаях, когда менеджеры не одобряли запросы, HR мог вмешаться. По моим оценкам, в этот лагерь попали 10% менеджеров. Как правило, они руководили группами, ориентированными на клиентов, в которых отсутствие на рабочем месте вызывает сложности с составлением расписания, или работали в подразделениях, в которых, по их мнению, предоставление людям большего времени для отдыха может негативно сказаться на прибыли и убытках. Мы четко объяснили руководителям, что важно, чтобы сотрудники разных отделов чувствовали, что к ним относятся одинаково. Мы также напомнили им, что оценка сотрудниками своих руководителей напрямую влияет на размер вознаграждения, поэтому они должны вести себя так, чтобы отражать заявленную политику компании.

Мы услышали обнадеживающие анекдоты о том, как сотрудники максимально использовали свою новую гибкость. Один из них провел несколько недель, участвуя в мотопробеге по 48 штатам с целью сбора средств, продолжая при этом оказывать поддержку своим клиентам по мере необходимости. Другая сопровождала своих дочерей во время участия в передвижной постановке "Энни" и выполняла свою работу в дороге. Одна сотрудница раньше откладывала все свои отпуска, чтобы посетить свою семью в Индии, что означало, что она не могла взять ни одного выходного до конца года; теперь она может провести несколько недель в Индии и при этом взять отпуск во время праздников. Я получаю электронные письма от людей, которые говорят, что благодаря новой политике стало гораздо менее хлопотно ходить на прием к врачу или стоматологу. Даже некоторые из тех, кто жаловался на план, когда он был объявлен, стали его большими поклонниками, что не может не радовать.

По моим сведениям, сотрудник, использовавший в прошлом году больше всего времени на отпуск, взял чуть больше шести недель. (Согласно старой политике, сотрудник, давно работающий в компании и имеющий четыре недели отпуска, который перенес неиспользованное время с предыдущего года, мог взять почти столько же). Но, насколько мне известно, ни один сотрудник не злоупотреблял этой политикой, и ни один клиент не пострадал от нее.

Сначала я думал, что наибольший энтузиазм по поводу открытой политики отпусков проявят представители поколения миллениалов. Но на самом деле сотрудники в возрасте от тридцати до сорока лет, имеющие детей школьного возраста, оказались самыми большими бенефициарами. В прошлом они пытались понять, как распределить время отпуска между различными школьными каникулами. Теперь они чувствуют себя свободными и могут взять больше времени, что снижает напряжение.

Наш лучший год за всю историю

Поскольку мы отслеживали данные, нам не нужно полагаться на анекдоты, чтобы понять, работает ли эта политика. В среднем сотрудники Kronos в 2016 году отгуляли на 2,6 дня больше, чем в 2015 году. В некоторых отделах этот показатель был значительно выше. Несмотря на это, с финансовой точки зрения 2016 год был нашим лучшим годом за всю историю. Я не думаю, что это совпадение. Счастливые, вовлеченные сотрудники могут сделать компанию более прибыльной, а наша политика делает сотрудников счастливее и вовлеченнее. Мы можем доказать это и с помощью данных. Мы отслеживаем вовлеченность сотрудников на протяжении 15 лет, и в течение нескольких лет до 2016 года доля сотрудников, согласных или твердо согласных с тем, что Kronos - отличное место для работы, держалась на уровне 84%. (В 84% нет ничего плохого, особенно если учесть, что средние показатели вовлеченности в мировых ИТ-компаниях составляют около 60%). Через год после того, как мы запустили myTime, вовлеченность выросла до 87%. Наша добровольная текучесть кадров снизилась с 6,4% до 5,6%, что очень важно. А анонимные комментарии сотрудников на Glassdoor, сайте, который многие соискатели используют для изучения потенциальных работодателей, выражают положительное отношение к этой политике. Как сказал один из комментаторов: "С политикой неограниченного отпуска компания Kronos подняла свою игру, когда речь идет о льготах".

В какой-то степени кажется ироничным, что мы перешли на эту систему, поскольку наш основной бизнес - предоставление программного обеспечения для управления персоналом, и одна из задач нашего продукта - отслеживание и управление начислением отпусков. Если каждая компания перейдет на политику открытых отпусков, не исчезнет ли одно из преимуществ нашего продукта? Нет, если открытый отпуск будет внедряться правильным образом. То, что мы отслеживаем время отдыха наших сотрудников, является основной причиной того, что наша новая политика работает. Если вы не будете отслеживать это, как еще вы узнаете, достаточно ли времени люди тратят на то, чтобы восстановить силы, и не подают ли менеджеры плохой пример или несправедливо распоряжаются отгулами? Отслеживание обеспечивает прозрачность и лучшую коммуникацию, а если все сделано правильно, то это еще больше укрепит доверие и лояльность сотрудников.

Сейчас неограниченный отпуск для всех сотрудников предлагается менее чем в одной из 20 американских компаний. Этому есть причина. Не в каждой организации есть сочетание высокопроизводительных сотрудников, страстной заботы о балансе между работой и личной жизнью и глубокого доверия к своим сотрудникам, необходимое для того, чтобы такая система работала. Мне очень повезло, что я возглавляю такую компанию.