Генеральный директор Automattic о проведении "прослушивания" для создания сильной команды

Опубликовано 2013-03-22 06:28 пользователем Журнал HR-Portal

Мюлленвег основал Automattic, компанию, создавшую WordPress, в 2005 году и начал нанимать сотрудников традиционным способом: с помощью проверки резюме, рекомендаций и собеседований. Он сосредоточился на опыте кандидатов и обратил особое внимание на то, в каких еще стартапах они работали. Он и его коллеги вложили много энергии в этот процесс и считали, что они были настолько строги, насколько могли. Но когда некоторые из них не сработали, они начали анализировать свой подход в свете нетрадиционной философии Automattic: Работайте где хотите и когда хотите; вас будут оценивать по результатам, а не по времени, проведенному за столом в офисе. Они поняли, что хорошая речь или обаяние на собеседовании часто не имеют никакого отношения к тому, как кандидат будет выполнять свою работу. Поэтому они ввели пробный отбор. После первичного отбора перспективные кандидаты должны проработать в компании от трех до восьми недель (с оплатой), выполняя реальные задачи, тесно связанные с работой, на которую они претендуют, и работая вместе с людьми, которые станут их коллегами, если их примут на работу. Они могут оценить компанию, пока она оценивает их и дает им обратную связь, что выгодно всем заинтересованным сторонам.

Идея: В первые годы своего существования Automattic полагалась на традиционный отбор резюме и собеседования при приеме на работу. Но со временем Малленвег стал уделять особое внимание пробным кандидатам, которым платят за несколько недель работы над проектом.

В Automattic работает 230 человек. Мы работаем в 170 городах по всему миру. Хотя у нас есть офис в Сан-Франциско, который функционирует как коворкинг, большинство наших сотрудников работают не там, где мы находимся. Некоторые даже кочуют, переезжая с места на место и с дивана на диван.

Может показаться, что это рецепт катастрофы - низкая производительность, плохое управление и злоупотребления. Но Automattic является прибыльной и быстрорастущей компанией. Благодаря процессу отбора кандидатов, который дает им реальные должностные обязанности и отношения, мы можем нанимать умнее, дольше удерживать сильных сотрудников, сократить количество увольнений и текучесть кадров. Ключ? Пробы.

Когда "9 до 5" терпит неудачу

Все начинается с того, как мы думаем о работе. По моему опыту, во многих компаниях люди просто выполняют свои обязанности. Если кто-то приходит утром, одетый соответствующим образом, не пьян и не спит за своим столом, мы считаем, что он работает. Если он составляет электронные таблицы и списки дел, мы считаем, что он действительно много работает. К сожалению, ничто из этого не позволяет понять, что на самом деле создает сотрудник в течение дня. Вполне возможно (и, к сожалению, нередко), что человек может сидеть за столом по восемь часов, перекладывая бумаги и отправляя электронную почту, и не получать никаких результатов.

В Automattic мы фокусируемся на том, что вы создаете, а не на том, соответствуете ли вы какому-то идеалу "хорошего сотрудника". Мы оцениваем работу по результатам. Меня не волнует, сколько часов вы работаете. Меня не волнует, спите ли вы допоздна или забираете ребенка из школы после обеда. Мне все равно, проводите ли вы вторую половину дня на поле для гольфа, а затем работаете с двух до пяти утра. Что вы на самом деле производите? Многие люди создают великие вещи, не сидя весь день за столом в офисе, включая всех сотрудников Automattic. (Один из сотрудников недавно написал книгу о своей работе у нас. Ее название - "Год без штанов" - должно сказать вам кое-что о том, что мы не уделяем особого внимания профессиональной одежде). Мы работаем над программным обеспечением с открытым исходным кодом, которое является децентрализованным продуктом, поэтому отсоединение нашей рабочей силы от рабочего дня с 9 до 5 имеет смысл. Мы можем делать это хорошо, потому что у нас правильная команда.

Раньше мы нанимали людей так, как это делает большинство других компаний. Мы отбирали резюме и проводили собеседования. Иногда мы задавали кандидатам вопросы в стиле brainteaser, как это делали Microsoft и Google. Мы фокусировались на их прошлом опыте и уделяли особое внимание тому, в каких еще стартапах они работали. Кандидат мог проводить собеседование с пятью сотрудниками, и мы все приглашали его или ее на обед. Мы вкладывали в этот процесс много энергии и считали, что подходим к нему максимально строго.

Неизбежно некоторые из этих кандидатов не срабатывали, что было большим разочарованием. Когда вы нанимаете кого-то, вы видите весь потенциал в мире. Если что-то не получается, приходится искать выход из положения. Моя ли это вина? Я что-то сделал как менеджер? Как мы могли пропустить менее позитивные признаки? Менеджеры в других компаниях, казалось, не обращали внимания, полагая, что это нормально, когда треть новых сотрудников отсеивается. Но это казалось таким неэффективным.

Когда мы обдумали ситуацию, стало ясно, что на нас влияют такие аспекты собеседования, как манера говорить или поведение в ресторане, которые не имеют никакого отношения к тому, как кандидат проявит себя на самом деле. Некоторые люди прекрасно проводят собеседования и очаровывают всех, с кем общаются. Но если работа не предполагает очаровывать других, их навыки прохождения собеседования не предсказывают, насколько хорошо они будут работать. Как и работа, собеседования могут быть "проведены" без реальной продуктивности.

Пытки козырять собеседованиями

Чем больше мы думали о том, почему одни наниматели преуспели, а другие нет, тем больше понимали, что ничто не заменит работу рядом с кем-то в окопах. Поэтому мы постепенно изменили свой подход. Я по-прежнему лично просматриваю большинство полученных нами резюме, и мы сразу отсеиваем около 85% кандидатов из-за отсутствия соответствующего опыта, недостатка технических навыков или ошибок в заявке. (Единственное, на что я не обращаю особого внимания, - это образование: Я бросил Хьюстонский университет, поэтому с моей стороны было бы лицемерием зацикливаться на том, где и учился ли кто-то в колледже). Затем кандидаты проходят первичное собеседование, обычно в онлайн-чате.

С марта 2013 года Automattic получила 314 заявок, провела собеседования со 155 кандидатами, 94 пробных интервью и наняла 38 человек

Самым значительным изменением, которое мы сделали, стало требование к каждому кандидату работать с нами от трех до восьми недель на контрактной основе. Кандидаты выполняют реальные задачи вместе с людьми, с которыми они будут работать, если получат эту работу. Они могут работать по ночам или в выходные дни, так что им не нужно оставлять свою нынешнюю работу; большинство из них тратят от 10 до 20 часов в неделю на работу с Automattic, хотя это гибко. (Некоторые люди берут недельный отпуск, чтобы сосредоточиться на пробном тестировании, что является еще одним приемлемым вариантом). Цель не в том, чтобы они закончили продукт или выполнили определенный объем работы, а в том, чтобы мы могли быстро и эффективно оценить, будет ли это взаимовыгодным сотрудничеством. Они могут оценить Automattic, пока мы оцениваем их.

Оплата их усилий очень важна; речь не идет о том, чтобы получить работу бесплатно. Первоначально мы пытались установить почасовую оплату на основе того, сколько они могли бы зарабатывать, если бы их наняли, но это оказалось слишком сложно. Мы практически обсуждали, сколько будем платить человеку, который еще не получил предложения, что не имело никакого смысла. Для простоты мы решили платить стандартные 25 долларов в час, независимо от того, рассчитывал ли кандидат стать инженером или финансовым директором.

Если вы претендуете на работу в службе поддержки, вы будете общаться непосредственно с клиентами. Если вы инженер, вы будете писать реальный код. Если вы дизайнер, вы будете разрабатывать дизайн. В некоторых случаях характер работы означает, что нам придется проявить творческий подход. Если вы ищете роль в сфере развития бизнеса, мы не можем отправить вас вести переговоры о сделках с потенциальными партнерами, поэтому мы придумываем что-то максимально приближенное к реальной работе. Сотрудник, занимающийся развитием бизнеса, может готовить презентации, анализировать бизнес-проблемы или проводить расчеты по потенциальному проекту. Пробные задания могут не совпадать на 100% с рассматриваемой работой, но они дают нам лучшее представление о навыках и культурной принадлежности человека, чем встреча за обедом. Нас особенно интересует, насколько хорошо кандидаты самомотивированы, насколько хорошо они общаются письменно (поскольку большинство из нас работает удаленно, мы в значительной степени полагаемся на обмен мгновенными сообщениями) и как они справляются с ошибками. Мы не ожидаем совершенства - нас больше волнует то, как быстро они выявляют ошибки, как сообщают о них и чему учатся.

Когда Мэтт Малленвег попросил Скотта Беркуна, ветерана Microsoft и автора книг по менеджменту, стать "лидером команды" в Automattic, тот согласился при одном условии: Он хотел написать книгу о работе в этой уникальной корпоративной культуре. Беркун, автор книги "Год без штанов: WordPress.com и будущее работы", поговорил с HBR об этом опыте.

Что вы думаете о процессе пробных вакансий?

Я его большой поклонник, потому что в нем есть смысл. Каким-то образом менеджеры по найму пришли к убеждению, что то, что люди говорят о работе на собеседовании, является надежным показателем их способности выполнять работу. Это не так. Если вам нужен торт на свадьбу, вы попросите пекаря показать образец. Вы же не попросите его рассказать о своем торте. Пробы гораздо лучше предсказывают, кто сможет справиться с работой и будет хорошо подходить.

Дали ли вам, как менеджеру, пробы больше уверенности в принятии решений о найме?

В какой-то степени да. Я люблю обсуждать решения о найме со своей командой. В Automattic вместо того, чтобы говорить о том, как кандидат отвечал на вопросы собеседования, мы могли из первых рук рассказать о том, как он справился с той или иной проблемой. Данные из первых рук придавали нам больше уверенности.

Следует ли другим компаниям использовать пробные задания?

Многие уже используют, хотя и под другими названиями. Стажировка очень похожа - это ограниченная по времени работа, которая, как вы надеетесь, приведет к долгосрочной работе. Стажировки существовали в творческих начинаниях со времен Ренессанса.

К чему в культуре было трудно адаптироваться?

Я хорошо приспособился к удаленной работе. Общаться в цифровом формате было легко: даже если вы работаете в одном здании, большинство ваших контактов с коллегами все равно происходит через компьютер. В целом мне очень нравилось работать в Automattic. Мои разочарования были связаны с уровнем амбиций. Культура компании - это сотрудничество и множество постепенных изменений. У людей было так много свободы рисковать, и я был разочарован тем, как мало сотрудников воспользовались этим, чтобы сделать действительно крупные ставки.

Чему другим компаниям стоит поучиться у Automattic?

Они могли бы поучиться у нее приверженности инновациям. Руководители любят говорить о новаторстве, но большинство людей действительно консервативны. Мэтт Малленвег готов пробовать новое. Он рад, если что-то не работает, он скажет: "Теперь мы знаем немного больше о том, как можно решить эту проблему". Если бы другие компании приняли модель, в которой генеральный директор является главным экспериментатором, они были бы более успешными.

Окончательное интервью (через текст)

Очень редко люди возражают против пробного проекта или говорят, что они слишком заняты, чтобы его проводить. Проба может казаться чрезвычайным обязательством, но это делает ее фильтром: Нам нужны люди, которые готовы делать все необходимое для достижения успеха и которые достаточно увлечены Automattic, чтобы сделать этот процесс приоритетным. Пробы - это не выпечка; если мы прослушиваем 10 человек и все они сильны, мы можем нанять их всех. Кандидаты соревнуются с нашими стандартами качества, а не друг с другом.

Во время пробного отбора мы стараемся давать много обратной связи. Если мы приходим к выводу, что кандидат не сможет добиться успеха, мы как можно быстрее прекращаем процесс из уважения ко времени каждого. Иногда кандидат решает прекратить процесс.

Мы также уделяем первостепенное внимание координации системы. Это огромные затраты времени, и мы выяснили, что один сотрудник Automattic может одновременно контролировать только два или три прослушивания. Сейчас у нас есть четыре инженера, которые выполняют эту работу для своего отдела. В нашей культуре наблюдение за пробами имеет более высокий приоритет, чем выполнение обычной работы; вполне допустимо, что люди временно отходят от своей обычной работы по этой причине.

Когда процесс завершен, все вовлеченные в него люди прекрасно понимают, хотят ли они работать вместе дальше. В этот момент последним шагом является собеседование со мной. (Даже когда наша компания выросла, я продолжаю тратить не менее трети своего времени на подбор персонала). За прошедшие годы я значительно изменил свой стиль проведения собеседования, чтобы оставаться в духе процесса пробного отбора. Я провожу собеседования с помощью текстовых чатов Skype или мгновенных сообщений. Я не знаю ни пола, ни этнической принадлежности собеседника; я вижу только слова на экране. Это максимально приближенный к двойному слепому процессу. Я ищу в основном увлеченность и соответствие культуре. Даже если мы не предлагаем человеку должность, он получает ценную информацию о том, что мы считаем его сильными и слабыми сторонами. Если мы видим потенциал, мы поощряем его продолжать развивать свои навыки и подавать повторные заявки. Повторные кандидаты, как правило, оказываются сильными, потому что они принимают отзывы близко к сердцу и работают над улучшением; мы приняли на работу многих из них.

We're In It for the Long Haul

Испытания не только помогают нам лучше определить, кто преуспеет в Automattic; они помогают потенциальным сотрудникам избежать больших проблем в будущем. Если рабочие отношения испортятся через несколько месяцев, компания может просто отпустить человека. Это не лучший исход для всех - нам все равно приходится иметь дело с расходами на текучесть кадров, но для сотрудника это ужасно. Возможно, она уволилась с другой работы, чтобы согласиться на ту, которую сейчас теряет. Возможно, она переехала на другой конец страны. В резюме у нее осталась краткосрочная работа, что может стать тревожным сигналом для будущих работодателей.

Испытания также помогают потенциальным сотрудникам избежать больших проблем в будущем.

Когда мы нанимаем кого-то в Automattic, мы хотим, чтобы наши отношения длились десятилетиями. Большинство компаний Кремниевой долины работают не так. (См., например, "Дежурные поездки: новый договор между работодателем и сотрудником", HBR, июнь 2013 года). Но мы убеждены, что самые продуктивные отношения формируются годами, а не месяцами. Если вы снимаете фильм, то вполне разумно собрать людей вместе на время, необходимое для съемок, а затем двигаться дальше. Но если вы пытаетесь создать продукты, которые изменят мир, это займет гораздо больше времени, и есть смысл удерживать людей на протяжении большого отрезка их карьеры.

Некоторые говорят, что у молодых работников другое представление о сроке работы и они хотят чаще менять место работы. Возможно, это так, но я думаю, что компании тоже изменились. Если компания относится к людям так, как будто они будут работать в ней долгое время, у менеджеров появляется другое чувство, когда речь идет об инвестировании в людей и их удержании. Лояльность - это улица с двусторонним движением.

В целом, мы принимаем на работу около 40% людей, которые пробуют свои силы в нашей компании. В 2013 году мы наняли 101 человека, и только двое из них не сработались. За всю историю компании мы наняли 270 человек, и только 40 из них уже не работают.

Наша философия гибкой работы - одна из причин, по которой мы используем этот уникальный процесс найма: Нам приходится прилагать большие усилия, чтобы найти людей, которые будут преуспевать в нашей культуре. Посторонние всегда задавались вопросом, будет ли наша система ограниченного контроля эффективной по мере нашего роста. "Это хорошо, когда у вас 10 или 15 человек, но когда вы дойдете до 30, она развалится", - говорили они. После 30 человек мы стали слышать, что магическим числом является 100, а затем 150. Сейчас, когда мы приближаемся к 250 сотрудникам, у нас все еще нет серьезных проблем.

В нашей работе есть некоторые особенности, которые помогают нам решить пробные попытки. Например, мы стараемся не нанимать людей с небольшим профессиональным опытом, поскольку отсутствие структуры может оказаться для них слишком непривычным. Но это не значит, что мы никогда не нанимаем молодых людей - мы приобрели не одного талантливого подростка. (А мне было 19 лет, когда я стал соучредителем WordPress). Многие из наших сотрудников в какой-то момент своей карьеры были самозанятыми или фрилансерами, что помогает им понять, как быть самонаправленными.

Возможно, прослушивание не подходит для вашего места работы, но вы, вероятно, можете дополнить традиционный процесс собеседования, чтобы перейти от внешнего вида к реальному потенциалу. Оценка кандидата, имитирующая реальную работу, которую кандидат должен выполнять для достижения успеха, обеспечит вам наилучшую окупаемость инвестиций при найме. Может быть, это испытание, может быть презентация, может быть краткосрочное задание, которое можно выполнить за полдня.

Ничто из того, что вы делаете для своей компании, не имеет такого влияния, как подбор правильных людей. Верен афоризм: нельзя управлять плохим коллективом. Подход к найму, который действительно выявляет реальные навыки и соответствие требованиям, даст вам наилучшие шансы собрать правильную команду.