Генеральные менеджеры в середине

Традиционно работа генерального менеджера приравнивалась к работе главного исполнительного директора компании. Генеральный менеджер и босс считались синонимами. Однако все чаще корпоративные организации предусматривают должности генеральных менеджеров на уровнях ниже исполнительного; в результате растет число генеральных менеджеров среднего уровня.

Феномен генерального менеджера среднего уровня (т.е. генерального менеджера, отвечающего за конкретное подразделение на промежуточном уровне корпоративной иерархии) является прямым следствием движения к дивизиональной форме организации. Например, если функциональная организация требует только одного генерального менеджера, то дивизиональная организация предусматривает множество бизнес-единиц, каждая из которых требует генерального менеджера. Часто процесс дивизионализации распространяется на несколько уровней вниз по организации (на группу, отдел, департамент), что еще больше увеличивает потребность в генеральных менеджерах на более низких уровнях.

Переход от функциональной к дивизиональной организации произошел в США в основном в последние два десятилетия и сейчас происходит в Европе. Это общемировое явление, необходимость которого вызвана большим разнообразием продуктовых линий, а также растущей международной деятельностью большинства крупных корпораций.

Несмотря на то, что дивизиональная организация стала привычным явлением, определению генерального менеджера среднего звена уделяется мало внимания. Конечно, одним из подходов было бы обращение к тому, что известно о генеральном менеджере высшего уровня, но эти знания не совсем применимы; эти две должности существенно отличаются друг от друга. Более того, общее руководство на среднем организационном уровне во многих отношениях сложнее.

Здесь я попытаюсь (а) определить характеристики и обязанности общего руководителя среднего уровня и (б) проследить последствия для человека, назначенного на эту должность (далее "руководитель среднего звена"), а также для организации.

Управление взаимоотношениями

Менеджеры среднего звена, как и большинство менеджеров, достигают своих целей в основном за счет управления взаимоотношениями. Существует мало вещей, которые менеджеры могут сделать в одиночку; обычно они должны полагаться на поддержку, сотрудничество или одобрение большого количества людей. Как говорится в учебниках, они "добиваются результата через других".

Управление взаимоотношениями на этом уровне организации, однако, является тройной задачей, требующей от менеджеров среднего звена действовать как подчиненный, равный и начальник: вверху они относятся к своим начальникам как подчиненные - они выполняют приказы; внизу они относятся к своим командам как начальники - они отдают приказы; сбоку они часто относятся к коллегам в организации как равные - например, им может потребоваться обеспечить сотрудничество с объединенным отделом продаж или обратиться за помощью к корпоративным службам персонала.

Таким образом, выполняя роль генерального директора, менеджер среднего звена надевает три шляпы. В отличие от него, генеральный менеджер высшего звена действует в основном как начальник - уже одно это является существенным различием между этими двумя должностями.

Управление тройным набором отношений требует наибольших усилий; это аналогично тому, как бейсболисту приходится одновременно совершенствовать свои навыки в ударе, подаче и филдинге. Менеджер среднего звена должен уметь не только управлять всеми тремя отношениями, но и быстро и часто переключаться с одного на другое.

Менеджеры среднего звена должны бить, подавать и подавать одновременно

Ввиду этих противоречивых и меняющихся требований менеджерам среднего звена часто трудно прийти к последовательным моделям поведения. Более того, в процессе удовлетворения требований одного набора отношений они могут снизить свою эффективность в управлении другим. Например, менеджер среднего звена, который дословно выполняет приказы из штаб-квартиры, может тем самым в глазах подчиненных либо ослабить свой авторитет, либо показаться неразумным и невосприимчивым. Рассмотрим эту иллюстрацию, взятую из международной дивизиональной компании:

Главный офис ограничил свободу одного из руководителей дивизиона на закупки извне, что угрожало подорвать его авторитет как генерального менеджера. Он разрывался между дилеммой: (а) утвердить свой авторитет среди подчиненных, игнорируя или сопротивляясь приказам штаб-квартиры, или (б) ослабить свой имидж начальника, выполняя приказы штаб-квартиры. Если бы он был хорошим подчиненным, это ослабило бы его как начальника; но, будучи сильным начальником, он стал бы нелояльным подчиненным. Как выяснилось, генеральный менеджер провел длительные переговоры с коллегой из объединенного отдела продаж, чтобы прийти к взаимоприемлемому решению, но это заставило генерального менеджера показаться подчиненным неубедительным и нерешительным.

Чтобы успешно управлять такими многочисленными отношениями и их часто противоречивыми и меняющимися требованиями, менеджер среднего звена должен осознать весь объем работы. Например, он или она должны:

1. Четко определить сеть отношений. С кем должен взаимодействовать менеджер? Какие отношения являются ключевыми?

2. Определить в каждой конкретной ситуации тройной набор требований. Что требуется для того, чтобы быть хорошим подчиненным? Что требуется для того, чтобы быть эффективным коллегой? И что нужно для того, чтобы обеспечить лидерство в качестве начальника? Такой анализ должен заставить менеджера среднего звена сосредоточиться не только на своих собственных целях, но и на целях "противоположных чисел" на всех трех уровнях.

3. Признайте сложность достижения последовательного поведения в условиях противоречивых требований и будьте готовы носить три шляпы одновременно. Успех придет в результате балансирования между всеми тремя ролями. Иногда это требует компромиссов. В таких сложных обстоятельствах полезно действовать четко.

4. Доносить свое понимание работы до других сотрудников организации. (В свою очередь, эти другие должны помнить, что каждый из них по отдельности является частью множественных отношений; их ожидания и реакция должны учитывать это.)

Играющий тренер

В некоторых отношениях менеджеры среднего звена являются лидерами своих подразделений, которые делегируют, направляют и планируют; в других отношениях, однако, они имеют конкретные оперативные обязанности и должны "засучить рукава", чтобы достичь результатов и выполнить поставленные задачи. Поэтому они являются одновременно и делегирующими, и исполняющими, и стратегами, и операторами, или, если использовать другую спортивную аналогию, и тренерами, и игроками. В отличие от них, начальники обычно являются тренерами, а подчиненные - игроками.

Начальники - тренеры. Подчиненные - игроки. Менеджеры среднего звена должны быть и теми, и другими.

Продолжая аналогию, спортивный опыт показывает, что легче добиться успеха либо в качестве тренера, либо в качестве игрока, и что работа играющего тренера, безусловно, является самой сложной: навыки успешного игрока отличаются от навыков успешного тренера, но играющий тренер должен обладать навыками обоих. Аналогичным образом, двойная роль менеджеров среднего звена сочетает в себе различные навыки и действия. С одной стороны, им необходим широкий обзор, отстраненность и долгосрочная перспектива. С другой стороны, им необходимы детальные знания и опыт, способность принимать непосредственное и глубокое участие, а также чувство срочности.

Действуя одновременно как игрок и как тренер, менеджеры среднего звена должны постоянно балансировать между этими двумя ролями и иногда идти на компромиссы. Будет ли он слишком много играть, слишком вовлекаться в детали работы и делать все сам? Или он становится слишком большим тренером, оставаясь отстраненным, слишком много делегируя, не принимая достаточного участия? Очень легко неправильно оценить свою роль, особенно в отношении последнего. Например:

Высшее руководство крупной дивизиональной корпорации назначило перспективного менеджера среднего звена на недавнее приобретение. Заряженная энтузиазмом по поводу своей новой должности, менеджер видела себя в первую очередь делегатором, организатором, чья работа заключалась в том, чтобы следить за внедрением процедур материнской компании и направлять интеграцию приобретения в работу служб персонала материнской компании. Она не рассматривала возможность непосредственного участия в операционных деталях или сосредоточения внимания на увеличении продаж, что ее непосредственный начальник, бывший менеджер-владелец, считал основной обязанностью руководителя среднего звена.

Этот вопрос баланса - спросить себя: "В какой степени я участвую в реальных операциях, а в какой делегирую полномочия?" - является наиболее деликатным. И на балансировку этих двух ролей, конечно, также влияют требования, ожидания и способности начальства и подчиненных менеджера среднего звена. Выбор не является полностью свободным.

Менеджер-билингв

В соответствии со своей двойной ролью менеджеры среднего звена обычно получают от начальства абстрактные указания в виде целей, которые необходимо воплотить в конкретные действия.

К примеру, если руководитель компании ставит перед собой цель увеличить прибыль на акцию на определенный процент (и упоминает об этом финансовым аналитикам, тем самым придавая этому еще большее значение), как он будет добиваться этой цели? Он сообщит об этом своему вице-президенту по группе, который отдаст честь, а затем передаст ее генеральному директору подразделения, который, в свою очередь, отдаст честь и передаст ее менеджеру среднего звена. Последний отдаст честь, повернется и не найдет никого, кому можно было бы передать цель. Если воспользоваться известной сентенцией Гарри Трумэна, то именно здесь останавливается вся ответственность.

Вся ответственность ложится на менеджера среднего звена, который должен взять на себя двуязычную роль по переводу стратегического языка своего начальства на оперативный язык подчиненных, чтобы добиться результатов. Он или она должны превратить абстрактные указания, скажем, увеличить прибыль на акцию или выполнить бюджет, в конкретные действия, необходимые для достижения результатов.

Часто менеджеру среднего звена представляют эти абстрактные цели с ярлыком "трудно, но достижимо".Хотя такие ярлыки могут иметь мотивирующую цель, по сути, они являются эвфемизмом для следующего предложения: высшее руководство знает результаты, которые оно хочет видеть, но не имеет представления о том, как их достичь, и возлагает на менеджера среднего звена двойную обязанность - выяснить, как выполнить задачу, а затем добиться ее выполнения.

Соображения по стратегии

Есть несколько причин для вышеизложенной процедуры, ориентированной на результат. Одно из объяснений заключается в том, что менеджеры среднего звена находятся ближе всего к действию; поэтому они располагают большей частью данных и, следовательно, находятся в наилучшем положении для принятия решений, необходимых для воплощения целей в действия. Второе объяснение гласит, что это привилегия вышестоящих руководителей - задвинуть принятие решений на второй план и позволить подчиненным попотеть.

Однако последствия подхода высшего руководства важнее объяснений. Во-первых, генеральные менеджеры среднего звена несут гораздо более широкую де-факто ответственность, чем обычно указывается в должностных инструкциях или организационных схемах. Следовательно, они часто должны быть больше похожи на стратегов, чем они думают. Поэтому важно, чтобы они выходили за рамки своего формального должностного определения, функционируя достаточно широко, чтобы иметь дело с полным объемом своих реальных обязанностей. Узкое понимание своей роли, напротив, может заставить их игнорировать критически важные задачи; они не могут взять на себя ответственность, которую не осознают.

Но ответственность сопряжена с риском, особенно если цели абстрактны, а устав неясен. Риск усугубляется многочисленными ограничениями, как внешними, так и организационными, в рамках которых работает менеджер среднего звена. Однако вместе с риском появляются и возможности. Быть стратегом, а не просто исполнителем приказов, очень увлекательно, даже без церемониальных атрибутов этой работы.

Формулирование стратегии для воплощения абстрактных целей в конкретные действия требует умения разрабатывать планы. При этом менеджеры среднего звена должны принимать во внимание внешние факторы экономического, политического, маркетингового, технологического или конкурентного характера. Более того, в соответствии со своей двойной ролью, они должны добиваться соответствия между целями подчиненных (чья приверженность очень важна) и целями, навязанными начальством (чьего одобрения они добиваются).

Как превратить абстрактные цели вашего начальника в конкретный план?

Эта стратегическая задача носит как интеллектуальный, так и административный характер, и передача планов так же важна, как и их разработка. Часто коммуникация наиболее эффективно осуществляется не путем провозглашения, а путем "обучения" точке зрения генерального директора в ходе повседневной деятельности.

Подводя итог, можно сказать, что для воплощения целей в действия генеральные директора среднего звена должны:

1. Реалистично и широко определять свою работу.

2. Взять на себя полную ответственность за воплощение абстрактных целей в конкретные действия путем принятия стратегических решений и планирования, принимая во внимание внешние и организационные факторы.

3. Эффективно доносить свои решения и планы до начальства и подчиненных.

От действий к измерениям

Менеджеры среднего звена должны уметь переходить не только от абстрактных указаний к конкретным действиям, но и от конкретных действий к абстрактным измерениям. Их начальники оценивают успех по результатам и меньше интересуются как он был достигнут. Следовательно, эффективность работы менеджеров среднего звена чаще всего оценивается путем сопоставления абстрактных результатов их действий с абстрактными указаниями, которые им были даны.

Этот факт организационной жизни иногда приводит к недоразумениям. Например, в одной компании менеджер среднего звена не смог достичь поставленных целей и сослался на свои действия, чтобы показать, почему. Однако высшее руководство восприняло эти объяснения как оправдания. Конкретные действия не были частью его системы измерения.

Что касается общего уравнения, то могут возникнуть реальные проблемы, когда сигналы от абстрактного измерения противоречат сигналам от абстрактного руководства. Когда это происходит, процесс перевода часто обращается вспять. Вместо того чтобы начать с абстрактных указаний (целей) для разработки конкретных действий, менеджер среднего звена начинает с абстрактных измерений (требуемых результатов) и переводит их в обратном порядке в свой план действий. Вот две иллюстрации:

• В одной компании высшее руководство подчеркивало необходимость наличия у подразделений достаточного производственного потенциала. Однако при измерении производительности избыточные мощности рассматривались неблагоприятно. В результате руководители подразделений наращивали мощности очень осторожно, добиваясь высоких коэффициентов использования производственных мощностей за счет упущенных продаж (что не отражалось в системе оценки).

• В другой компании высшее руководство подчеркивало необходимость развития новых продуктов и рынков, однако руководителей среднего звена оценивали по краткосрочной прибыльности. Поскольку расходы на НИОКР и маркетинг снижали краткосрочную рентабельность, давление, направленное на достижение последней, создавало очевидное нежелание нести расходы на первую.

Перевод действий в измерения требует тех же навыков, что и перевод целей в действия. Один язык является оперативным и включает в себя множество измерений, в то время как другой - абстрактный и часто выражается в терминах одного измерения. Требуется умение соотносить эти два разных языка. А когда измерение и цели противоречат друг другу, менеджеры среднего звена должны уметь преодолевать тонкую грань между ними, иногда идя на компромисс.

Кроме того, они должны справляться с дополнительной проблемой: язык корпоративного измерения иногда неадекватен для измерения и руководства деятельностью подчиненных. В то время как высшее руководство обычно оценивает менеджеров среднего звена на основе прибыли и убытков, менеджеру среднего звена приходится оценивать подчиненных с помощью различных количественных показателей (таких как затраты, объем производства и продаж, количество брака), а также качественных суждений (таких как адекватность планировки завода, эффективность научно-исследовательских работ, полнота маркетинговой деятельности). Эти показатели не только отличаются по виду и более многочисленны, но и требуют большего опыта и более глубокого знания специфики.

Ответственность и полномочия

Менеджер среднего звена обычно принимает на себя всю ответственность за другие свои подразделения и оценивается по результатам всей работы. Здесь нет возможности переложить вину, как это можно сделать в функционально организованной системе, где маркетинг может заявить, что производство не поставило продукцию вовремя, или производство может указать на маркетинг за недостаточное количество заказов.

Подобно руководителю, менеджеры среднего звена должны отчитываться за работу других. Однако, в отличие от главного руководителя, они имеют лишь ограниченные полномочия в достижении своих целей. Они часто нуждаются в сотрудничестве с равными, скажем, в централизованном отделе исследований и разработок; они получают запрашиваемые или незапрашиваемые указания от начальства. Таким образом, ответственность и полномочия не пересекаются. Хотя учебники категорически утверждают, что такой дисбаланс неправилен и что ответственность должна быть подкреплена необходимыми полномочиями, расхождение между ответственностью и полномочиями является неизбежным фактом жизни там, где в организацию проникает разделение. Чтобы эффективно функционировать в этом несовершенном мире, менеджеры среднего звена должны отвечать двум требованиям:

1. Несмотря на ограниченность полномочий, они должны быть готовы принять на себя всю полноту ответственности и предпринять соответствующие действия. В то же время они должны понимать, что не могут все делать сами, что они должны сотрудничать и координировать свои действия с другими. Способность управлять множественными взаимоотношениями имеет здесь решающее значение.

2. Хотя у них всегда есть возможность обратиться к начальству, когда сотрудничество с равными не получается, они должны прибегать к этому способу только в крайнем случае или когда вопрос является однозначным - превентивные решения, даже если они связаны с компромиссами, могут быть предпочтительнее. Обращаясь в суд, они просят вышестоящих людей подставить свою шею. Тот факт, что эти люди достигли высоких должностей, вероятно, означает, что они умеют не выпячивать шею и вряд ли будут восприимчивы, если только менеджеры среднего звена не будут выбирать бой с умом, осторожно и редко.

Неизбежная политика

Различия между ответственностью и полномочиями в сочетании со всеми ранее рассмотренными факторами - множественными отношениями, ролью тренера, переводом от целей к действиям и обратно к результатам - неизбежно приводят к созданию структуры, которая требует от менеджеров сосуществования в политической атмосфере. Существуют различные интересы и группы интересов, конфликтующие цели и амбиции, позиции силы и слабости.

Более того, это сосуществование не обязательно мирное. На карту поставлены карьерные цели и престиж, а также позиции влияния, и генеральный менеджер, находящийся в центре, является легкой и доступной мишенью - недовольные солдаты не выбирают генерала напрямую, они выбирают генеральских офицеров.

Положение менеджера среднего звена еще больше усугубляется системой измерений, требующей прямых и частых ответов. Для достижения своих целей они нуждаются в сотрудничестве и помощи и поэтому уязвимы для саботажа. В политическом смысле они постоянно переизбираются. Поэтому они должны обладать политической чувствительностью, а также конституцией, чтобы противостоять давлению и конфликтам. Они должны знать конфигурацию структуры власти и направление политических ветров. К сожалению, в этой потенциально нестабильной атмосфере менеджеры часто не задают очевидный, но ключевой вопрос: "Кто мои друзья и кто мои враги?"

Основной переход

Работа менеджера среднего звена - это, как правило, первая попытка человека стать руководителем. Как правило, он или она были выбраны на основе выдающихся достижений в качестве функционального специалиста; следовательно, предыдущий опыт не переносится на новую местность. Новая должность представляет собой серьезный переход. Фред Борх, председатель совета директоров и главный исполнительный директор General Electric, считает, что переход от функционального к общему руководству - это самый большой вызов в карьере менеджера.

Действительно, навыки и деятельность, которые приводят к успеху в карьере функционального менеджера - будь то маркетинг, производство, инжиниринг, НИОКР, контроль или финансы - обычно представляют собой специализацию, глубокую вовлеченность в узкую область. Специалист знает все больше и больше о все меньшем и меньшем.

Ретроспективный комментарий Хьюго Уйтера: Хьюго Уйтерхувен

Публикация этой статьи повлекла за собой множество приглашений выступить на корпоративных собраниях. Кроме того, в течение нескольких лет я продолжал преподавать в программах для руководителей Гарвардской школы бизнеса. И, наконец, благодаря нескольким десяткам директорских должностей в американских, канадских и швейцарских компаниях, а также дополнительным консультационным заданиям, я внимательно наблюдал за многими менеджерами среднего звена. Работа с ними и обратная связь в ходе преподавания и выступлений привели меня к следующим выводам:

• Децентрализация через дивизионализацию продолжается, особенно в Европе. Я по-прежнему убежден, что лучший способ управления сложностью - это разбиение задачи на более мелкие, более управляемые части.

• По мере того как нефтяной кризис с его замедлением роста и высокой инфляцией, а затем интенсивная глобальная конкуренция оказывали огромное давление на корпорации по всему миру, менеджмент все чаще видел необходимость перехода от технической к управленческой и от внутренней к внешней ориентации. Технические специалисты, пытаясь оптимизировать свои функции, не могли адаптироваться к быстро меняющимся условиям конкуренции. Требовался многомерный подход к общему управлению, способный сбалансировать множество измерений и быстрее реагировать на требования рынка и конкурентное давление.

• Трудность работы менеджера среднего звена возросла за последние два десятилетия, поскольку многие организации отказались от чистой децентрализации. Поскольку разнообразие продукции и глобальное присутствие не позволяют вернуться к централизации, большинство корпораций стали гибридами - теперь их обычно называют матричными организациями. Если бы я писал эту статью сегодня, я бы сосредоточился на проблемах, возникающих в матричных организациях, и сделал бы больший акцент на своем заключительном замечании о том, что "жизнеспособные решения требуют постоянного приспособления и компромисса".

• Между тем, работа топ-менеджера, генерального директора, стала более односторонне влиятельной. Популярные книги и деловая пресса изображают многих генеральных директоров чуть ли не корпоративными диктаторами, как, собственно, и вели себя некоторые из них. Таким образом, разрыв между характеристиками "высшего" и "среднего уровня" должностей генеральных менеджеров увеличился. Жаль генерального менеджера среднего звена, который считает, что сидит на одном троне с генеральным директором.

• Управление консенсусом стало необходимым для генеральных менеджеров среднего звена. Одной ясной головы недостаточно; успешным менеджерам также необходимы чуткое сердце и крепкий желудок. В разработке стратегии разработка - лишь малая часть; гораздо важнее реализация и исполнение. Первое - осязаемо, гламурно, аналитично и интеллектуально, а второе - неосязаемо, опасно, "просто" административно и открыто. (Если наши лучшие студенты MBA выберут легкий путь и займутся управленческим консалтингом и инвестиционно-банковской деятельностью, кто останется управлять этим местом?)

В 1972 году я был убежден, что ориентация дивизиональной организации на производительность является одним из ее больших преимуществ и выгод. Центры прибыли с собственными табло позволяли выплачивать компенсации и распределять ресурсы строго по результатам работы. Кроме того, как я отмечал, генеральные менеджеры среднего звена пользуются большой фактической ответственностью, и они близки к действию. Поэтому руководство и координация осуществляются "на поле боя", а не из отдаленных штабов. Решения принимаются быстрее более информированными людьми, которые могут более тщательно отслеживать последствия действий и обеспечивать их надлежащее выполнение".

По моему мнению, используя этот ресурс, дивизионная организация создаст большое конкурентное преимущество для Соединенных Штатов, которые осуществили этот переход рано и в больших масштабах. Последующие экономические показатели США убедительно доказали, что это было неверно. Я убежден, что ошибочна не организационная концепция, а ее реализация. Американская промышленность довела давление, оказываемое ориентацией на эффективность, до крайности, слишком сильно сосредоточившись на краткосрочной перспективе.

Одна из причин организационного характера: слишком много компаний слишком быстро перемещают своих сотрудников. Слишком быстрая ротация рабочих мест побуждает менеджеров среднего звена сосредоточиться на краткосрочной перспективе. Другая причина - финансовая. Высшее руководство предъявляет чрезмерные краткосрочные требования к своим генеральным менеджерам среднего звена. При этом оно просто переносит краткосрочные требования, которые финансовое сообщество предъявляет к корпорации.

Последние реструктуризации и LBO с их тяжелым долговым бременем еще больше усугубляют краткосрочное давление на производительность. Вместо того чтобы идти к победе с превосходной формой организации и большим штатом генеральных менеджеров, многие американские корпорации были вынуждены капитулировать перед финансистами, которые видели большую выгоду в ликвидации, чем в долгосрочном здоровье и выживании.

Станем ли мы когда-нибудь снова индустриальной нацией, управляемой промышленниками? Получим ли мы второй шанс использовать наши организационные конкурентные преимущества?

В медицинской и юридической профессиях специализация - это обычный путь к совершенству и известности. Менеджер на ранних этапах своей карьеры тоже следует этой модели, создавая послужной список путем достижения успехов в определенной специальности. Но в отличие от врача и юриста, модель карьерного роста жестоко меняется.

Заработав должную репутацию в качестве специалиста, менеджер получает новый, кардинально иной вызов - совершенствование в качестве универсала. Вместо того чтобы знать все больше и больше о все меньшем и меньшем, менеджер теперь переходит к тому, чтобы знать все меньше и меньше о все большем и большем.

Этот переход, в свою очередь, представляет собой большой риск. Раньше каждый шаг по лестнице функциональной специализации приводил к знакомым проблемам, для решения которых требовались проверенные навыки. Теперь задачи новые, а навыки непроверенные. Не все менеджеры смогут осуществить этот переход; не все будут обладать необходимыми навыками общего управления; и, несмотря на предыдущие успехи, не все успешно справятся с новым вызовом.

Преодоление недовольства

Совершая важный и рискованный переход, менеджеры среднего звена, как отмечалось ранее, не всегда сталкиваются с дружественной рабочей средой; скорее, они могут обнаружить, что их повышение вызвало недовольство. Некоторые из тех, кого не повысили, могут считать себя более квалифицированными в силу возраста или стажа; они могут считать, что возможности и опыт новых менеджеров среднего звена недостаточны для этой работы. Другие могут обижаться на продвинутых людей, потому что они представляют "образованную элиту".

Новым менеджерам среднего звена необходима поддержка тех самых людей, которые могут обижаться на их назначение. Их сотрудничество крайне важно, и они будут постоянно сталкиваться с препятствиями, пока не получат его. Для преодоления этого возможного препятствия в виде недовольства крайне важны административные навыки и опыт. Однако, к сожалению, эти навыки, как правило, являются недостатком нового менеджера среднего звена; чаще всего он или она обладает техническими способностями и опытом, которые, очевидно, менее важны для выполнения поставленной задачи.

Акклиматизация на новой местности

Поскольку повышения не всегда происходят в рамках одного отдела, менеджер среднего звена часто приходит из другого сегмента организации. Как новичок, он или она, вероятно, не знакомы с историей, возможностями и проблемами подразделения. И получить факты или информацию для точной диагностики ситуации будет непросто по следующим причинам:

• В то время как вышестоящее руководство оценивало работу подразделения по абстрактным результатам, менеджеру среднего звена приходится оценивать работу с точки зрения конкретных действий. Последнее определить гораздо труднее, чем первое.

• Менеджеру среднего звена придется познакомиться не только с "формальной" организацией подразделения, но и с его "неформальной" структурой. В то время как формальную структуру можно найти в руководствах и организационных схемах, неформальную структуру необходимо выявлять в ходе повседневной деятельности и межличностных отношений.

• Политика может окрасить приводимые факты. Определенная информация может быть намеренно утаена, а другие аспекты могут быть чрезмерно подчеркнуты.

В общем, миссия новичка по поиску фактов трудна и опасна, ему или ей придется просеивать информацию, которая часто противоречива, сложна для оценки и не всегда очевидна.

Кроме того, он или она будет иметь дело с новым кругом людей и, следовательно, должен будет установить новые отношения. Это особенно сложное испытание для менеджера, который не только впервые берется за работу по общему руководству, но и, возможно, испытывает неприязнь как новичок. Поскольку отношения не могут быть заказаны сверху, менеджеру среднего звена придется зарабатывать самому и завоевывать доверие и уважение коллег не за счет ношения униформы, а за счет качества повседневной деятельности.

Не имея существенных фактов и налаженных отношений, менеджеру среднего звена трудно быстро начать работу. Тем не менее, они часто попадают в ситуации, требующие быстрых и решительных действий. В этом случае им придется идти по натянутому канату между (а) ранним принятием обязательств на основе недостаточных фактов и несуществующих отношений и (б) нерешительностью, пока они устанавливают факты и отношения.

Что делать, когда вы не можете опираться на то, что уже знаете?

Первый вариант действий часто предпочтительнее, поскольку он создает авторитет и имидж менеджера. Кроме того, возможно, он или она реагирует на давление, которое подталкивает в этом направлении. Риски, однако, велики. Прежде чем идти по такому пути, стоит сделать паузу и подумать о долгосрочных последствиях действий, предшествующих установлению фактов и отношений. Каковы, например, шансы совершить серьезные ошибки? Хотя часто утверждается, что неправильные действия предпочтительнее, чем отсутствие действий вообще, для менеджера среднего звена важно не просто быстро начать, а хорошо начать. Дела, которые начинаются плохо, обычно становятся хуже.

Экспериментальное лидерство

При переходе на новую должность менеджеры среднего звена часто выступают в роли проводников перемен. Возможно, они получили задание от высшего руководства провести изменения в своих новых подразделениях, или амбиции могут подтолкнуть их к разработке новых подходов. Это подразумевает эксперименты и процесс обучения методом проб и ошибок.