В своем последнем посте я утверждал, что в мире существует множество организаций, которые принимают фиксированную иерархию как норму, в сочетании с тем, что я называю "ложной теорией меритократии" - фальшивой системой заслуг, вызывающей у менеджеров патологию защиты. Я также утверждал, что все можно сделать совершенно иначе, с гораздо более органичной текучестью и плоскими, наделенными полномочиями структурами компании.
Почему же не все компании принимают эту модель?
Верьте или нет, но дело в человеческой природе и эволюции. Жесткая иерархическая модель просуществовала более 10 000 лет и, несмотря на все ее недостатки, она по-прежнему удовлетворяет нашу трудноуловимую тягу к статусу. Технологические компании в Ирландии во время стремительного роста этой страны в 1990-х и начале 2000-х годов фактически ввели ненужные уровни оплаты труда для технического персонала, чтобы удовлетворить их потребности в продвижении. А кибуцы в Израиле, основанные на жестких демократических принципах, всегда боролись за сдерживание неформальной иерархии и потребности в доминировании среди мужчин - членов этих сообществ.
В условиях вынужденного эгалитаризма обществ охотников-собирателей, где людям нужно было иметь возможность перекладывать обязанности в соответствии с меняющимися условиями, люди сдерживали эти инстинкты. В один день охотой руководил один человек, в другой - другой. Жесткая иерархия стала нормой только тогда, когда люди перешли к аграрному существованию, где богатство могло храниться и передаваться из поколения в поколение, создавая возможность лидерства через статус и власть, основанную на ресурсах.
Наша любовь к корпоративной иерархии играет прямо на руку нашим исконным инстинктам приматов, связанным с соперничеством, доминированием и чинопочитанием - то есть традиционным навязчивым идеям и пристрастиям мужчин в патриархальном порядке.
Мужчины знают эту игру, любят ее и играют в нее без устали - как обнаружила Карли Фиорина, бывший генеральный директор HP. В своей автобиографии Трудный выбор она рассказывает, как в начале своей карьеры, работая в компании AT&T, она с ужасом обнаружила, как менеджеры грубо используют систему заслуг для торговли привилегиями: Я продвину твоего человека, если ты продвинешь моего. "Я получила первое представление о том, как предрассудки могут закрепиться в организации и почему так трудно добиться меритократии", - отмечает она в книге.
Женщинам не хватает тех же предрассудков о статусе - что хорошо и что плохо. Они более открыты для совместных отношений и начинаний; но они склонны относиться к авторитету неоднозначно. В конце концов, они подвержены противоречивым ожиданиям со стороны мужчин и женщин, действующих в мире, где доминируют мужчины. "Не ведите себя как мужчина, - говорим мы нашим женщинам-начальникам, - но и не ведите себя как женщина".
Теперь давайте вернемся к вопросу: Почему иерархические модели сохраняются? Тревожный ответ заключается в том, что структуры и системы выбирают люди, которые их предпочитают, и люди, которые лучше всего в них работают: Мужчины будут поддерживать системы, в которых они добились успеха.
Есть ли надежда на перемены? Думаю, да. Компании, которые пытаются справиться с новыми сложностями работы и конкуренции, неизбежно должны будут более внимательно изучить то, как они структурированы (а затем и то, как они должны быть структурированы). Во многих из этих компаний у женщин впервые появятся возможности и преимущества.
Но мужчины не отдадут свои игровые поля без боя.
Найгел Николсон - профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса.
Об авторе
Найджел Николсон - профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса.
- Hbr.org
Поделиться
