Финансовый недоучет в HR... То, что вы не считаете, вредит вам!

Перестаньте считать только половину реальных расходов

Когда наступают трудные времена, всех призывают сокращать бюджет, и сокращение бюджета не обязательно плохо.  К сожалению, оно может нанести серьезный ущерб организации, если сокращение расходов слишком сильно в одной области и недостаточно в других. В тех случаях, когда бюджеты на HR были сильно сокращены, редко можно встретить отдел, который отследил и сообщил о возросших затратах и потерях, которые возникли в результате сокращения или ликвидации важных HR-услуг.  В тех немногих случаях, когда те, кто остался, отследили такие детали, история ясна. 

Любой, кто понимает, как работает бизнес, понимает, что бухгалтерия фирмы отслеживает только один тип “затрат” - фактические или амортизированные затраты, которые появляются в бухгалтерской книге для отдела персонала. Затраты в бухгалтерской книге представляют собой расходование средств на товары и услуги из вашего бюджета. Например, если вы обучили 10 врачей по $1,000 за каждого, в бухгалтерской книге появится запись “затраты” на обучение в размере $10,000. Это реальные доллары, и бухгалтерия выполнила свою работу, “подсчитав” их и записав в бухгалтерскую книгу.  

Следуя этой логике, для HR вполне естественно предположить, что если он отменит обучение этих 10 врачей, то сможет с уверенностью “похвастаться”, что он “сэкономил” компании 10 000 долларов. И вот тут-то и возникает проблема. На первый взгляд, это может показаться правдой, но такое узкое мышление упускает несколько других важных факторов.  Эти факторы - “непредвиденные последствия” или ущерб, который возникает, когда сотрудникам (в данном случае врачам) предоставляются недостаточные HR-услуги (в данном случае обучение).  В данном примере бухгалтерия зафиксировала бюджетную “экономию затрат”, но не зафиксировала соответствующий ущерб, вызванный тем, что в больнице работают недостаточно обученные врачи.  Эти “упущенные затраты” - долларовые последствия или побочный ущерб, который может возникнуть, когда вы не обеспечиваете необходимый уровень услуг (в данном примере обучение врачей). Вполне вероятно, что “недообучение”, имевшее место в данном примере, напрямую повлияет на качество работы врача. Фактически, это действие могло увеличить количество смертей, несчастных случаев, судебных исков, текучесть кадров и вероятность проблем с аккредитацией.  Эти "незарегистрированные" затраты довольно часто превышают первоначальную оценку экономии средств от сокращения обучения. В одной крупной сети медицинских учреждений стоимость недостаточно финансируемой системы управления эффективностью работы врачей в итоге составила более 1 миллиарда долларов. 

Произошло то, что только половина затрат, связанных с сокращением обучения, была отражена в отчетности.  Работа HR’ заключается в том, чтобы обеспечить признание и учет второй половины затрат. Я называю упущение ущерба, вызванного недостаточным финансированием программ управления людьми, HR “недоучетом”.  

Другие примеры

Давайте рассмотрим еще один пример “недоучета” в результате сокращения программ безопасности сотрудников. “Завышение” программ безопасности может привести к увеличению числа несчастных случаев на рабочем месте, расходов на компенсационное страхование работников и множества затрат, связанных со снижением производительности труда. Несмотря на то, что, скорее всего, бухгалтерия будет отслеживать как сокращение расходов на безопасность сотрудников, так и увеличение расходов на несчастные случаи и страхование, вероятность того, что бухгалтерия когда-либо соотнесет эти два фактора, невелика. Отсутствие корреляции не делает увеличение количества несчастных случаев и страховых тарифов менее реальным, оно просто не позволяет  связать эти два фактора и определить, что увеличение можно предотвратить, и привести соответствующие экономические аргументы в пользу поддержания обучения технике безопасности. 

Подобные непредвиденные последствия происходят как с машинами, так и с людьми.  Например, если вы откажетесь от замены масла в тонко настроенном автомобиле или отложите ее, вы значительно сэкономите на краткосрочных расходах, однако пройдет совсем немного времени, и необратимые повреждения двигателя приведут к таким затратам на ремонт, что первоначальное решение о сокращении расходов покажется глупым. 

.

Реальная экономия затрат = Долларовая сумма сокращенных расходов на HR + дополнительные расходы/потери, которые возникают в других отделах в результате сокращения количества HR-служб

Почему расходы на коллатеральный ущерб остаются незарегистрированными

Несмотря на то, что дополнительные расходы, связанные с ошибками и смертями, будут реальными издержками для больницы, они никогда не будут отражены в одном журнале кадрового учета наряду с &ldquo ;экономией средств&rdquo ; от сокращения программы обучения.  Причина, по которой никто в бухгалтерии не сопоставляет эти два вида затрат, заключается в том, что существует задержка между действием по сокращению затрат и непредвиденными последствиями. Еще одна причина, по которой затраты на "неправильные вещи" (сокращение HR-программ) никогда не могут быть "подсчитаны", заключается в том, что побочный ущерб часто возникает не в HR, а в других операционных отделах.   

Сферы, в которых HR часто занижает реальные затраты

HR не отслеживает и не сообщает о затратах в четырех ключевых областях.  К ним относятся: 

I) Занижение сопутствующего ущерба и реальных затрат на “чрезмерное сокращение” HR-программ

.Стратегические HR-лидеры должны заранее понимать, что занижение информации о побочном ущербе, связанном с сокращением HR-бюджета, в итоге негативно сказывается на результатах деятельности компании, поскольку топ-менеджеры не видят реальных затрат, связанных с недостаточным финансированием HR, и принимают решения, которые наносят ущерб итоговым показателям. С точки зрения стратегического бизнеса, HR пора понять, что он должен более точно определять, отслеживать и сообщать о фактических долларовых затратах на “урезание” HR-программ.

Существует множество областей, в которых может возникнуть побочный ущерб. Например, если тратить на программы для персонала меньше “необходимого”, это может привести к:

  •   увеличению количества ошибок
  •  пропущенные сроки

Каждый из этих "непреднамеренных последствий" может возникнуть в результате траты “слишком малого” количества средств на HR-программы и имеет измеримый экономический эффект.  В дополнение к вышеупомянутым областям побочного ущерба, есть еще одна область, которая, безусловно, имеет наибольший экономический эффект, это область удовлетворенности клиентов.  Существует несколько исследований, которые демонстрируют прямую связь между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов.  К сожалению, если HR не продемонстрирует высшему руководству, что чрезмерное сокращение HR снижает удовлетворенность сотрудников, они никогда не поймут связь между удовлетворенностью клиентов и долгосрочным снижением продаж. 

Под "недоучтенными затратами" можно понимать результирующие затраты или побочные убытки, которые возникают в других бизнес-подразделениях как прямой результат того, что HR “тратит меньше, чем необходимо” на программы управления людьми.

II) Занижение “смещенных” затрат

Стратегический профессионал заботится об интересах всей корпорации, а не только своего подразделения. Однако иногда HR упускает этот факт из виду, когда предпринимает некоторые из своих инициатив “самообслуживания”. Очевидно, что HR-порталы и информационные службы интранета предоставляют полезную информацию для менеджеров и сотрудников и обеспечивают положительную отдачу от вложенных средств.  Однако в некоторых случаях эта отдача может быть преувеличена, поскольку программы самообслуживания в некоторых случаях просто “перекладывают” затраты с HR на менеджеров и сотрудников. Давайте&rsquo ; рассмотрим пример с информацией о льготах через Интернет.  

HR может сократить численность персонала, требуя от менеджеров и сотрудников самостоятельно вносить изменения в личную информацию и находить ответы на вопросы о льготах в Интернете, однако эти действия могут фактически увеличить трудозатраты, связанные с администрированием льгот. Вместо того, чтобы эту работу выполняли относительно низкооплачиваемые сотрудники HR, самообслуживание льгот может фактически увеличить общие затраты, отвлекая высокооплачиваемых менеджеров и сотрудников от ценной “линейной работы”. Если HR опускает эти смещенные затраты при расчете стоимости операции по льготам, он неточно отражает фактические затраты, связанные с первоначальным действием.  На самом деле, действие могло вовсе не снизить затраты, а переместить их в другое место. 

То, что бухгалтерия их не отслеживает…, не делает'потери, связанные с &ldquo ;ничегонеделанием” или &ldquo ;неправильным делом”, нереальными потерями!

III) Занижение затрат, возникающих из-за неспособности инвестировать

Когда организация не тратит деньги на решение проблемы с людьми, одна из возможностей заключается в том, что проблема может исчезнуть сама по себе.  Однако гораздо более вероятно, что проблема будет гноиться, усугубляться и даже в конечном итоге станет неразрешимой из-за того, что менеджеры не приняли меры на ранней стадии. В этом случае “ничегонеделание” будет стоить вам “кое-чего”. Существует три области затрат, связанных с неспособностью инвестировать.  Они включают: 

  • Издержки бездействия – Существуют определенные издержки, связанные с “бездействием” или бездействием при выявлении проблемы. Последствия бездействия аналогичны издержкам, связанным с сокращением HR-программ. Разница в том, что здесь нет первоначальной программы, которую нужно сокращать. Однако есть “возможность” разработать новую программу, когда HR выявляет “новую” проблему управления людьми. Проблема “стоимости бездействия” возникает, когда HR позволяет проблеме “гноиться” и усугубляться со временем либо из-за нерешительности, либо из-за нежелания HR вкладывать деньги в решение новой программы. Ущерб от бездействия можно было бы минимизировать или предотвратить, если бы HR просто “сделал что-то” (инвестировал в новую HR-программу или решение) 

  • Стоимость слишком малых затрат на сопровождение — Расходование недостаточного количества средств на поддержание существующих программ может вызвать проблемы, которые обойдутся вам очень дорого. В этом случае программа HR фактически не ликвидируется, но HR отказывается тратить дополнительные средства на поддержание и обновление программы HR. Подобно тому, как отсутствие технического обслуживания тормозов автомобиля может привести к дорогостоящей аварии, отсутствие “инвестиций” в поддержание программ управления персоналом также может иметь значительные долларовые последствия для бизнеса. Например, неспособность обновить систему отслеживания кандидатов для рекрутинга может замедлить набор персонала, поскольку рекрутеры вынуждены использовать устаревшую систему.  Увеличивая время заполнения вакансий, мы можем столкнуться с непреднамеренными последствиями потери лучших кандидатов из-за неспособности действовать быстро.

  •  Упущенные доходы и прибыль в результате неспособности инвестировать — альтернативные издержки - это упущенные доходы и прибыль, которые так и не материализовались из-за того, что HR не воспользовался разумными &ldquo ;возможностями получения прибыли”, которые могли привести к увеличению доходов. Например, если вам представится возможность нанять лучшего продавца конкурента, большинство линейных менеджеров ухватятся за эту возможность, потому что это одновременно повысит вашу способность продавать и одновременно навредит вашему конкуренту, снизив его доходы от продаж. Однако если вы не смогли нанять продавца конкурента из-за &ldquo ;замораживания найма&rdquo ;, HR обязан сообщить о побочном ущербе, вызванном такой политикой. Нежелание тратить деньги при появлении разумных возможностей увеличить доходы влечет за собой реальные издержки для бизнеса, которые, к сожалению, не отображаются ни в одной бухгалтерской таблице

 

IV) Занижение затрат, связанных с необходимостью замены “урезанных” HR-программ

Нередко HR сокращает свои расходы во время экономического спада путем полной ликвидации программ. Ликвидация HR-программ может иметь драматические последствия, но иногда ликвидация HR-программы не вызывает немедленных проблем. Однако, поскольку бизнес работает циклично, HR может обнаружить, что если спад будет непродолжительным, то ему придется восстанавливать или заменять эти “недавно сокращенные программы”, как только возобновится рост. В таких случаях нередко HR обнаруживает, что восстановление “урезанной” программы с нуля обходится невероятно дорого.  Фактически, настолько дорого, что затраты на запуск явно превышают любую “экономию затрат”, полученную за время, пока программа не существовала. Кроме того, стоит отметить, что медленный запуск и любые слабые первоначальные показатели “программы восстановления” могут значительно увеличить “неучтенные” расходы бизнеса. 

CALCULATING THE “REAL” VALUE ADDED OF COST-CUTTING ACTIVITIES

&ldquo ;Реальную стоимость&rdquo ;, добавляемую корпорации любыми программами сокращения расходов, которые могут быть санкционированы HR, можно рассчитать по формуле, состоящей из шести элементов. Формула выглядит следующим образом:

Формула

Реальная стоимость сокращения затрат = фактическая долларовая стоимость любых сокращений бюджета

минус доллары, потерянные в каждой из этих 4 областей “побочного ущерба”

 

  1. Новые проблемы, вызванные “избыточным сокращением” существующих программ

  2. Дополнительные затраты времени руководства и сотрудников в результате “перекладывания” HR-деятельности на сотрудников и менеджеров

  3. Дополнительные затраты, возникающие в результате того, что HR не инвестирует, включая “ничего не делает”, не инвестирует в поддержание программы и дополнительный доход, который был потерян из-за того, что фирма не инвестировала в “новые возможности”

  4. Дополнительные расходы, связанные с восстановлением демонтированных программ

 

"Чрезмерное сокращение расходов" лучше всего характеризуется фразой  "penny wise but pound foolish".quot;

HR’S NEW ROLE

Первый урок, который необходимо усвоить, заключается в том, что, хотя “сокращение расходов” кажется относительно легким на первый взгляд, могут быть значительно более высокие затраты, связанные с “побочным ущербом”, который может последовать за чрезмерным или неуместным сокращением расходов. 

Второй урок заключается в том, что поскольку специалисты в области бухгалтерского учета не являются экспертами в области “соединения точек” (т.е. соединения дополнительных затрат на побочный ущерб с сокращением расходов на HR), HR должен взять на себя ответственность за привлечение и обучение их в области “недоучета”.  HR должен сначала помочь количественно оценить побочный ущерб, а затем продемонстрировать бухгалтерии и высшему руководству, что эти побочные убытки напрямую вызваны первоначальным сокращением обучения. Если HR не примет эту новую роль, миф о классификации сокращения обучения (и других первичных программ HR) как “экономии затрат” будет продолжаться.  И до тех пор, пока этот миф будет продолжаться, высшее руководство будет ложно поощряться к сокращению затрат на обучение и HR до уровня, при котором побочный ущерб превышает первоначальную экономию затрат. Это ’очень серьезная проблема, и, бездействуя, HR фактически поощряет высшее руководство продолжать сокращать HR-программы. 

Вывод

Невозможно точно измерить стратегическое воздействие HR, если смотреть только на прямую экономию затрат на сокращение программ. Хотя большинство сотрудников HR не являются экспертами в области бухгалтерского учета, это не мешает им обратиться за помощью к сторонним специалистам, чтобы убедиться, что все затраты, связанные с “чрезмерным сокращением” и “ничегонеделанием”, просчитаны в каждом стратегическом действии HR.

quot.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1