Факторы стоимости и влияние оборота на бизнес

Почему удержание так важно!

Если вы учтете только эти ограничивающие факторы (например, время на подбор персонала, время HR’ на рассмотрение резюме, обучение, льготы и т. д.), то сильно недооцените затраты на текучесть кадров!), вы сильно занизите стоимость текучести кадров!

Вот “длинный” список факторов, которые я использовал, чтобы доказать ценность программ удержания для высшего руководства. Вы, конечно, не сможете просчитать их все… но будьте осторожны, чтобы не упустить слишком много!

Факторы стоимости и бизнес-воздействие текучести кадров

Стоимость “срока” (срок” - это уволенный сотрудник, т.е, увольнение) для одного инженера-программиста составляет в среднем $150 000 (в компаниях, с которыми мы работали). В некоторых компаниях эта сумма может достигать 200 000 долларов, а в редких случаях может превышать миллион долларов.

Когда речь идет о руководителях команд, затраты могут быстро увеличиваться. Один старший вице-президент оценил стоимость потери одного руководителя группы по разработке продукта в 29 миллионов долларов из-за необходимости быстро вывести продукт на рынок (впоследствии руководитель получил бонус в размере 1 миллиона долларов “остаться в компании”).

По причине их заметности потери стоимости акций могут исчисляться десятками миллионов, когда генеральный директор “увольняется”! (Что случилось бы со стоимостью акций Microsoft’, если бы Билл Гейтс “уволился”?).

Существует множество очевидных издержек, связанных с “сроком”, некоторые из них малозаметны и связаны с небольшими суммами, в то время как другие легче измерить в больших долларах. Все они быстро растут*. Поскольку стоимость “уволенного” научного работника в Кремниевой долине может в среднем втрое превышать его базовую зарплату, очень важно, чтобы руководство имело надежные планы по удержанию сотрудников.

* Все “срочные” расходы значительно возрастают, когда “срочник” является “Hi-per” (высокоэффективным сотрудником), когда он занимает ключевую руководящую должность или когда он уходит и переходит непосредственно к конкуренту.

Дополнительный “длинный” список возможных факторов затрат, используемых при расчете стоимости оборота, см. в пресс-релизе к Бизнес-затраты и последствия текучести кадров электронную таблицу Excel 97.

Увеличение времени и усилий руководства

  1. Уходящие сотрудники и заменяющие их “новые сотрудники” требуют “высокого уровня обслуживания” и большего внимания и беспокойства руководства.
  2. Производительность коллектива может пострадать из-за:
    • Потерянного времени на помощь новому сотруднику
    • Выполнения двойной работы в период между последним днем “срока” и началом работы нового сотрудника./li>
    • Время, потерянное на “замещение” сотрудника, который уже “мысленно” уволился, но все еще числится в штате.
  3. Заполнение документов об увольнении, заполнение требований о приеме на работу, проведение собеседований с кандидатами, ориентация и заполнение документов для новых сотрудников.
  4. Если текучесть кадров в отделе становится слишком высокой, то менеджера, возможно, придется заменить, что увеличивает TTM (Time To Market), повышает стресс в коллективе и увеличивает расходы на подбор персонала.

Удовлетворенность клиентов и количество ошибок

  1. “Условия” посылают сигнал нашим клиентам, что мы становимся слабыми или нам ’наплевать” на них (они судят “о компании по людям, которых они “держат”).
  2. Вполне вероятно, что некоторые “термины” (например, продавцы) будут уводить клиентов. Даже если им не удастся увести клиентов, “плохие” вещи, которые “Условия” “говорят” о нас, будут стоить нам плохого пиара.
  3. Новые сотрудники, вероятно, совершат ошибки, которые обидят или даже потеряют клиентов. Клиенты могут использовать это “О нет”, еще одно новое лицо, с которым придется иметь дело “возможность” перейти к другому поставщику.
  4. Неудовлетворенные “скоро “уволенные” сотрудники могут саботировать работу.
  5. Неудовлетворенные “скоро “уволенные” сотрудники могут совершать насилие на рабочем месте.

Разработка продукции, продуктивность и командная работа

  1. Время выхода на рынок резко сокращается из-за сбоев, вызванных “сроками” и новыми сотрудниками.
  2. “Условия” часто прекращаются за несколько недель до их ухода. В период после получения нового предложения их производительность может приблизиться к нулю, поскольку у них формируется “отношение”.
  3. Если существует командная среда, нарушение сплоченности команды приводит к увеличению времени выхода на рынок (TTM) и потере фокуса, что также влияет на TTM.
  4. Скоро уйдут “Условия” часто пропускают работу для прохождения собеседований, а также склонны приходить поздно и уходить рано. Они также склонны использовать рабочее время для “поиска работы в Интернете”.
  5. “Условия” меньше наставляют и даже могут отпугивать других работников “нытьем” перед уходом.
  6. Некоторые “термины” забирают других с собой, когда (или вскоре после) они уходят. Если “прорыв в дамбе”, когда уходит один, может привести к уходу всей команды.
  7. Если лидер команды “термин” “время продуктивности”, скорее всего, будет принадлежать новому лидеру.
  8. Каждый третий нанятый на замену сотрудник может не “сработаться”. За неудачниками придется наблюдать в течение нескольких недель, затем “предупреждать” и, наконец, заменять. Сама задержка стоит дорого, а стоимость повторного прохождения всего процесса найма значительна.
  9. “Условия” на труднонанимаемых должностях могут быть не заменяемыми, или будет длительная задержка в поиске равноценных сотрудников.
  10. В течение “промежутка” между увольнением сотрудника и наймом нового необходимо “заполнить”, что может означать привлечение временных сотрудников или расходы на сверхурочные.
  11. Новый сотрудник может быть сотрудником с низкой производительностью (см. шаблон “Стоимость плохого найма”).
  12. У нового сотрудника есть стартовые расходы, например, может быть более высокая зарплата, “бонус при приеме на работу” и/или расходы на переезд.

Наше конкурентное преимущество

  1. Новые сотрудники и те, кто скоро станет “срочниками”, производят меньше на доллар затрат (зарплаты).
  2. Многие добровольные “срочники” обладают “высокой трудоспособностью” и высокими компетенциями и знаниями. Их потеря уменьшит наши возможности и может увеличить возможности конкурента, который их наймет.
  3. Уход одного сотрудника может увеличить активность “хедхантеров” и может заставить других пересмотреть свою зарплату и попросить повышения.

Наш имидж, культура, ценности и P.R.

  1. “Условия” дают понять будущим рекрутерам, что у нас есть проблемы. Слишком много объявлений в газете и много открытых вакансий могут дать понять акционерам, аналитикам и нынешним сотрудникам, что что-то “не так”. Если речь идет о высокопоставленном “сроке”, это может даже привлечь внимание прессы, что может привести к плохому PR, и это может даже повлиять на цену акций.
  2. Потеря долгосрочных “сроков” сотрудников может ослабить нашу культуру. Новые сотрудники с новыми ценностями могут изменить или разбавить наши ценности и “развратить” нынешних сотрудников.

Карманные расходы

  1. Новые сотрудники часто стоят столько же, но их ROI намного ниже, чем у опытных “срочников”, которые им предшествовали.
  2. Реклама объявлений, веб-страницы, формы для заполнения анкет, системы “отслеживания” резюме, программное и аппаратное обеспечение и т.д. являются значительными факторами затрат.
  3. “Условия” и новые сотрудники часто имеют более высокие показатели “отходов”. “Условия” могут “украсть” офисные принадлежности, руководства и файлы.

Временные затраты и имидж HR.

  1. Неудовлетворительная работа HR редко бывает более заметной, чем когда Hi-Per “срочник” уходит, что HR должен был “предотвратить”.
  2. Выходные собеседования и административные расходы “срочников” значительны.
  3. Административные расходы на замену сотрудника могут включать: новые файлы, ориентацию, удостоверение личности, заявления на визу, первоначальное оформление льгот, тесты на наркотики, проверку рекомендаций, отбор резюме, время на собеседования с HR, поездки соискателей и т.д.
  4. Возможность возможных судебных исков (несправедливое увольнение, конструктивное увольнение и EEO), выходное пособие, аутплейсмент и др. Необходимо также учитывать.
  5. Оформление COBRA и некомпенсируемые расходы на страхование.
  6. Оформление опционов на акции и отпускных, оформление пенсионных документов и проверка через службу безопасности увеличивают общие расходы.
  7. Недобровольные “условия” часто находятся в состоянии стресса перед увольнением, поэтому расходы на EAP и здравоохранение могут возрасти.

Время и затраты на обучение

  1. Обучение (недавно), вложенное в “‘Термины'” теряется и может фактически помочь конкуренту “узнать наши секреты обучения”, если “термин” будет работать на них.
  2. Дополнительное время, потраченное на обучение новых сотрудников, замедляет их “время выхода на производительность”.”

Издержки возможностей

  1. Время и энергию, потраченные на “условия” и новых сотрудников, можно было бы лучше потратить на новые возможности получения прибыли.
  2. Будущие “срочники” занимают “пространство”, которое более мотивированные сотрудники могли бы использовать для выработки творческих решений. “Срочники” редко делятся великими идеями за несколько дней до своего ухода.

Прочее

  1. При высокой текучести кадров для решения проблемы часто нанимают дорогостоящих консультантов.
  2. Издержки “недостаточной текучести” (когда “плохие” сотрудники НЕ “увольняются”) также могут быть значительными из-за низкой морали разочарованных высокоэффективных сотрудников.
  3. Телефон, компьютер и офисные изменения могут увеличить общие затраты на “срок”.
  4. Высокий уровень текучести кадров может привлечь профсоюзы и увеличить наши затраты, когда требуется проведение кампаний без профсоюзов.
  5. А “срочка” может вызвать внутренний конфликт и политическую активность, поскольку нынешние сотрудники будут бороться за вакантную должность “срочника”. Даже ожидание “срока” может повысить политическую активность. Сотрудники, которых не продвигают на вакантное место, также могут “сросить” в расстройстве или быть вытесненными новым начальником.
  6. Даже потеря времени во время “сроков” уходящей вечеринки и коротких “прощаний”, когда они совершают “обход” перед уходом, снижает производительность.
  7. Даже “золотые часы” увеличивают общие затраты! Поэтому, хотя любая текучесть кадров не является автоматически “плохой”, затраты на нее значительны, и отличная программа удержания может легко окупиться за несколько месяцев.

По материалам Gately Consulting

quot

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1