Давайте начнем с игры. Ниже приведены три заявления о миссии трех компаний из списка Fortune 500. Попробуйте сопоставить каждую компанию с ее заявлением о миссии:
Как вы справились? Во многом неотличимые друг от друга заявления делают эту задачу практически невыполнимой. В некоторых кругах такие заявления все еще могут считаться "лучшей практикой", но в очень многих случаях они не достигают того, на что были рассчитаны. Как ни странно, многие "директивные документы" не соответствуют своему назначению: они не дают направления.
Рискуя добавить еще одно консалтинговое клише, мы можем нанести наиболее распространенные директивные документы на практическую карту два на два, чтобы помочь нам разобраться в них.
С одной стороны, у нас есть заявления о видении, миссии и ценностях, которые звучат вдохновляюще, но являются настолько общими, что почти полностью игнорируются. С другой стороны, у нас есть квартальные цели, на которые мы обращаем внимание, но эти более краткосрочные тактики могут быть недостаточно вдохновляющими.
Становится ясно, что нам не хватает руководящего документа, который был бы одновременно вдохновляющим и конкретным. Нам нужен - используя язык Гэри Хэмела и К.К. Прахалада в их статье HBR - стратегический замысел. Выходя за рамки их первоначального определения, я выступаю за то, чтобы руководители разработали единое стратегическое намерение на 3-5 лет, которое одновременно является желаемым и измеряемым. Это может показаться простым, но добиться этого - задача не для слабонервных. Для создания такой стратегической ясности требуется смелость, проницательность и дальновидность. Рассмотрим следующие рекомендации:
Во-первых, прекратите словоблудие и начните решать. Когда премьер-министр Великобритании предложил Марте Лейн Фокс стать чемпионом Великобритании по цифровым технологиям, у нее были все возможности создать невразумительное описание своей роли и цели. Вы можете представить себе, как Марта пытается объяснить эту роль: "Ну... это значит развивать цифровую готовность к преобразованиям 21-го века, чтобы модернизировать Великобританию и создать более грамотную в цифровом отношении страну". Вместо этого Марта и ее команда пришли к такому стратегическому замыслу: "К концу 2012 года все жители Великобритании должны быть подключены к Интернету". Такая ясность позволила команде точно знать, что они пытаются сделать и чего они не пытаются сделать. Это позволило каждому члену команды, пусть даже младшему, оттолкнуться и сказать: "Но действительно ли эта новая идея поможет нам достичь нашей цели?". И это позволило их партнерским организациям значительно ускорить процесс выхода миллионов людей в Интернет. (Ознакомиться с независимой оценкой воздействия этой кампании, проведенной компанией Capgemini, можно здесь). Такая ясность заслуживает одобрения, даже если, как в случае с кампанией Fox "Гонка онлайн 2012", цель не была достигнута полностью. Они охватили миллионы людей, но все еще есть миллионы тех, кто не будет онлайн к концу этого года. Для начала, если у вас нет стратегической ясности вначале, то вы не сможете дать четкую оценку впоследствии. При разработке директивных документов есть тенденция начинать говорить: "Должны ли мы использовать это слово или то слово?". Когда вы начнете это делать, остановите себя. Вместо этого спросите о компромиссах: "Если мы получим только одну вещь, что мы хотим - X или Y?". При правильном подходе стратегическое намерение - это одно решение, которое делает 1000 решений.
Второе, спросите: "Узнаем ли мы, когда закончим?" Когда мы думаем о вдохновении, мы часто вспоминаем возвышенную риторику Мартина Лютера Кинга-младшего. Но конкретика также способна возвысить стремление. Это блестяще проиллюстрировал мне профессор Билл Михан, который 30 лет проработал в McKinsey, консультируя руководителей компаний и топ-менеджеров по вопросам стратегии. Сейчас он преподаватель в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где ведет курс "Стратегическое управление некоммерческими организациями". Одним из заданий, которое он давал своим студентам-выпускникам, была оценка видения и миссии некоммерческих организаций.
Проанализировав более 100 примеров, мы заметили, что многие из них были грандиозными, но не вдохновляющими. У одной из них была миссия "искоренить голод в мире", но, поскольку в организации работало всего пять человек, миссия казалась не более чем пустыми словами. Затем из беспорядочного ландшафта такого расплывчатого идеализма появилось четкое заявление, которое мы все сразу поняли и вдохновились им. Это было заявление немного неожиданного социального предпринимателя Брэда Питта, который, потрясенный отсутствием прогресса в восстановлении Нового Орлеана после урагана Катрина, основал организацию Make It Right с намерением "построить 150 доступных, зеленых, устойчивых к ураганам домов для семей, живущих в нижнем 9-м отделении". Это заявление выбило воздух из комнаты. Конкретность и узость цели сделали ее реальной. Реальность вдохновляла. (О некоторых успехах можно прочитать здесь). И это показало, что конкретное стратегическое намерение лучше, чем общее заявление о миссии, каким бы грандиозным оно ни было. Мощное стратегическое намерение вдохновляет людей отчасти потому, что отвечает на вопрос: "Как мы узнаем, когда закончим?"
В-третьих, переходите от "довольно ясно" к "действительно ясно" Руководители часто говорят, что их стратегия "довольно ясна", полагая, что этого достаточно. Но каждый, кто носит очки, знает, что существует большая разница между довольно ясной и действительно ясной! Даже люди, которые говорят, что ценят фокус и ясность, часто устанавливают слишком низкую планку. Быть довольно ясным означает, что у нас есть общее представление о направлении, в котором мы движемся, но быть настоящим ясным означает, что мы также знаем что мы не пытаемся делать. Давайте воспользуемся стратегическим намерением Apple в отношении iPod в качестве барометра разницы. Они не сказали: "Мы хотим создать отличный цифровой музыкальный плеер". Они сказали: "Мы хотим положить "1 000 песен в ваш карман". (Стив Джобс говорил об этом намерении здесь).
Достичь стратегической ясности трудно. Для этого нужно задавать трудные вопросы о компромиссах, глубоко концентрироваться, чтобы добраться до самой сути проблем, и проявить настоящую смелость, чтобы отсечь конкурирующие приоритеты. Это стоит усилий, потому что при наличии реальной ясности люди, команды и организации могут полностью мобилизоваться, прорваться на новый уровень и достичь чего-то действительно великого.
Об авторе
Грег Маккеон - автор бестселлеров New York Times "Effortless: Make It Easier to Do What Matters и Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less и ведущий популярного подкаста What's Essential. Он является основателем Академии эссенциализма. Грег закончил аспирантуру в Стэнфорде. Контакты @GregoryMcKeown.
- Hbr.org
Поделиться
