Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять

Название этой статьи является одной из мантр Джереми П. Шапиро, который представил свой доклад «When Good HR Metrics Go Bad, & How to Fix Them (Когда HR-метрики ухудшаются и как это исправить)» на ежегодном семинаре «Society for Human Resource Management».

Ваши метрики не привязаны к результатам (экономическим выгодам)? Значит, как говорит Шапиро, их нужно исправить. Например, обычной единицей измерения в HR является время, необходимое для заполнения вакансии. Но когда у вас есть статистика за определенный период, она не может вам помочь определить, где именно есть проблема. В таком случае, вы не можете повлиять на результат.

Шапиро является соавтором «Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work» (Wiley, 2007) и вице-президентом «Bernard Hodes Group». Он отмечает, что просто измерение текучести рабочей силы не может особо никому помочь. А все потому, что менеджеры по найму обвиняют HR в текучести кадров. Но выходное интервью показывает, что многие сотрудники, которые уходят из компании, обвиняют в этом именно менеджеров по подбору персонала (так как именно из-за них работники приняли решение уйти). Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разделить менеджеров по подбору на три группы (согласно уровню их производительности), а затем измерить текучесть кадров в каждой группе. Когда вы сможете определить менеджеров, которые сталкиваются с высоким уровнем текучести кадров, вы сможете помочь им улучшить свою работу, присвоив каждому по более опытному наставнику.

«В некоторых организациях», говорит Шапиро, «уровень текучести персонала слишком низкий». Он слышал, как некоторые наблюдательно язвительно отметили, что «некоторые люди мысленно покидают компанию, но продолжают в ней трудиться и дальше». Еще одной хорошей вещью для измерений является рентабельность обучения, как говорит Шапиро. Разделите учеников на две группы и примените в каждой из них разную форму обучения, а затем проанализируйте экономические результаты (выгоды) каждой из них. «Измерять, чтобы управлять» является второй из четырех мантр Шапиро.

Даже хорошие метрики не будут эффективными, если они не соответствуют целям организации или вы их предоставляете не тем людям. Шапиро предостерегает, что не стоит путать HR-метрики, которые необходимы вам для выполнения ваших функций с показателями, которые может потребовать от вас высшее руководство. На самом деле, вам могут понадобиться три информационные панели («dashboards»): для HR, топ-менеджмента и других менеджеров (линейных и по подбору). Позвольте топ-менеджерам сообщить вам, чтобы они хотели измерить, так как многих может интересовать только производительность новых сотрудников (то есть, качество найма). Финансовый отдел и операционные ведомства также должны проинформировать вас о своих целях, а вы, в свою очередь, будете  моделировать свои задачи в координации с ними.

Помните также и о том, что любой бизнес постоянно меняется (поэтому он и расходится с вашими метриками). Шапиро отмечает, что гораздо легче постоянно обновлять метрики в соответствии с изменениями, чем пытаться создать из ничего правильные метрики. Убедитесь в том, что менеджеры анализируют результаты вашей работы каждый раз, когда вы их им предоставляете (в противном случае вы можете заниматься измерением не тех вещей или предоставлять метрики не тем людям).

Третья мантра Шапиро звучит так: «Слишком много таблиц – огромная ошибка». Данные, полученные на уровне одного отдела, которые, как правило, собираются «вручную», могут содержать 5% ошибок. Этот показатель растет в геометрической прогрессии, когда собираются показатели в масштабе всей организации. И в такой ситуации, очень сложно обнаружить и проанализировать все ошибки.

Рассмотрим поближе

Шапиро считает, что HR должен показывать высшему руководству значение его функций (через числа). Лучшая формулировка цели, по словам Шапиро, звучит так: «С помощью управления человеческим капиталом мы сможем увеличить доходы Х-отдела на 5%». Затем, предоставляя метрики, вы сможете показать, что цель была достигнута и как это осуществлялось. Тем не менее, многие из показателей, такие как текучесть кадров или время на заполнение вакансии, не могут вам оказать существенную помощь, так как они должны быть рассчитаны еще до начала работы над более перспективными мерами.

Лучшим способом уменьшить количество ошибок, по мнению Шапиро, является инвестирование в хорошее программное обеспечение для ввода данных. Он также считает, что медиана может дать более точную картину, чем использование среднего арифметического значения, которое может быть искажено результатами одного или двух «выбросов». Например, менеджер по подбору, который никогда не закрывает заполненные позиции, искусственно искажает значение среднего арифметического времени, необходимого для заполнения вакансии. Но Шапиро также предупреждает, что не стоит переключаться между «медианой» и «средним арифметическим». Придерживайтесь той схемы, которую вы выбрали.

Четвертая мантра Шапиро заключается в том, что вы и ваши метрики должны заслужить и сохранить доверие менеджеров. Периодически встречайтесь с вашим руководством – это увеличит доверие. Что касается веры в ваши цифры, как подчеркивает Шапиро, то вы должны быть абсолютно надежны в предоставлении отчетов (пропустив одно собрание в понедельник или отправив отчет на несколько часов позже – и доверие к вам может куда-то ускользнуть).

Проверяйте каждую метрику не менее трех раз, прежде чем отправить ее руководству. Ваши расчеты должны быть всегда полными и прозрачными. Шапиро считает, что в этой сфере не должно существовать такого понятия как «слишком много информации». Он рекомендует размещать формулы ваших расчетов в верхней части каждой таблицы, а также знакомить с методами своей работы через интранет компании. Кроме того, следует делать выборочные проверки точности ваших отчетов.

Наконец, пусть ваши менеджеры делают свои собственные выводы из докладов. Если вы будете объяснять, какое значение имеет каждая метрика или метод, то это может расцениваться как покровительство. Даже если в вашей голове созревает полезная идея: «Посмотрите, что мы еще можем получить из этих цифр», не спешите указывать на это. Убедитесь, что вы получили доверие менеджера, а затем спокойно скажите о своем предложении. Вы хотите создать дух сотрудничества, а не парад вашего собственного опыта.

Первая публикация: 2012-04-01

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Blr.com
Перевод: 
  • Татьяна Горбань
+1
0
-1