Если вы многозадачны во время совещаний, то и ваша команда тоже

У менеджеров тяжелая работа, и часто они не до конца осознают, как их рабочие привычки могут повлиять на тех, кем они руководят. Новое исследование показывает, что две привычки - переписка по электронной почте в нерабочее время и многозадачность во время совещаний - могут вызвать значительные и часто нежелательные последствия в коллективе руководителя. Анонимные и агрегированные данные из собраний, электронной почты, HR и других источников показывают, что, когда руководитель пишет электронное письмо своей команде в воскресенье вечером, члены команды с большей вероятностью тоже будут в это время в сети (даже если руководитель не собирается читать письмо до утра понедельника). Кроме того, данные показывают, что у руководителей, которые пишут электронные письма во время совещаний, в 2,2 раза выше вероятность того, что их непосредственные подчиненные будут многозадачными на совещаниях. К счастью, есть шаги, которые руководители могут предпринять, чтобы обуздать собственное поведение, пока оно не перешло на их команды.

У руководителей тяжелая работа. Они координируют работу своих команд, согласовывают эту работу с целями компании, служат основным источником профессионального развития своих сотрудников, добиваются результатов и выполняют множество других важнейших задач (и все это при сохранении вовлеченности людей). Ранее мы уже писали о том, чем отличаются великие менеджеры, но даже великие менеджеры не до конца осознают, как их привычки в работе могут повлиять на тех, кем они руководят. Наше последнее исследование позволяет начать количественную оценку того, как эти привычки могут вызывать значительные - и часто нежелательные - эффекты.

Переход от индивидуального сотрудника к руководителю расширяет влияние рабочих привычек человека. Чем выше становится руководитель, тем больше усиливается это влияние. К сожалению, руководители, как правило, имеют очень ограниченный обзор того, о чем их собственное поведение может сигнализировать их команде и как команда может на это реагировать. Microsoft Workplace Analytics позволяет нам анализировать цифровые сигналы из анонимизированных и агрегированных данных из собраний, электронной почты, HR и других источников данных, чтобы лучше понять это влияние. Мы использовали эту технологию для изучения поведения десятков тысяч менеджеров в нескольких крупных компаниях и обнаружили некоторые закономерности.

В этой статье описаны два распространенных сигнала, которые руководители непреднамеренно посылают своим командам, их влияние и рекомендации по уменьшению непреднамеренных последствий.

Работа в нерабочее время

Это сигнал: "Когда я работаю, вы тоже должны работать". Мы обнаружили значительную и устойчивую корреляцию между количеством времени, которое менеджеры тратят на отправку электронной почты и организацию встреч во внеурочное время (поздние вечера, выходные и т. д.), и количеством времени, которое их непосредственные подчиненные делают то же самое.

Например, в одной технологической компании из списка Fortune 100 мы обнаружили, что каждый час, проведенный менеджерами во внеурочное время, означает 20 минут дополнительного времени, проведенного непосредственными подчиненными во внеурочное время. Цифры варьируются, но мы обнаружили, что значительная корреляция наблюдается и в других компаниях.

Анализ воскресной вечерней переписки по электронной почте показывает, как это проявляется. Нередко люди начинают рабочую неделю с того, что доделывают дела вечером в воскресенье, и, как правило, они делают это, не рассчитывая на то, что получатели электронной почты сразу же прочтут или ответят. К сожалению, зачастую все происходит иначе. Наш анализ показывает, что когда менеджеры начинают свою рабочую неделю в воскресенье вечером, то и их непосредственные подчиненные тоже.

Намеренно или нет, менеджеры, которые часто работают допоздна, сигнализируют своим командам о том, что ожидают от них подобного поведения, и их команды отвечают тем же. Возможно, это не очень хорошо. По данным Всеобщего социального опроса, 48% работников говорят, что работа иногда или часто мешает семейной жизни. Негативные последствия также подтверждает недавнее исследование Gallup, которое показало, что "американские работники, отправляющие электронные письма для работы и проводящие больше часов удаленно в нерабочее время, чаще испытывают значительный стресс в любой конкретный день, чем работники, не проявляющие такого поведения."

Что нужно делать:

1. Поговорите со своей командой об ожиданиях. Дайте понять, что если вы решили работать по вечерам или в выходные, то не стоит ожидать этого от других. Не забывайте подавать смешанные сигналы, например, поощрять людей работать в темное время суток, а затем ожидать немедленного ответа в нерабочее время. Аутентичность и последовательность очень важны.
2. Когда вы обрабатываете электронные письма ночью, запланируйте их отправку на утро или просто сохраните их в папке черновиков до следующего дня.
3. Минимизируйте количество людей в списке рассылки. Это хорошая привычка в любое время, но особенно после рабочего дня. Как показывает приведенный ниже сценарий, небольшой шаг по сокращению числа людей в цепочке электронной почты оказывает значительное влияние на вашу организацию.

Многозадачность на совещаниях

Это посылает сигнал: "Можно не обращать внимания". Руководители, которые часто отправляют электронные письма во время совещаний, согласно нашему анализу, в 2,2 раза чаще имеют непосредственных подчиненных, которые также многозадачны на совещаниях.

Готовое объяснение заключается в том, что многозадачность - это необходимая стратегия выживания в дни, заполненные совещаниями, идущими одно за другим. Однако данные не подтверждают этого: похоже, что многозадачность - это выбор или привычка, а не неизбежность. На приведенном ниже графике каждая точка представляет менеджера. По оси X отложено количество часов, которые они проводят на совещаниях каждую неделю, а по оси Y - процент времени, которое они тратят на многозадачность. Этот анализ показывает широкий разброс в показателях многозадачности от 0% до более 70%, что, по-видимому, не связано с количеством часов, проведенных на совещаниях. Менеджеры с 10-15 часами совещаний имеют примерно такую же вероятность многозадачности, как и менеджеры с более чем 30 часами совещаний.

Хотя многозадачность иногда может быть эффективным способом работы, большинство из нас сталкивались с ситуацией, когда во время совещания сидишь рядом с человеком, деловито стучащим по клавиатуре. Это отвлекает. И, в конечном счете, многозадачность - это переключение задач. Когда мы быстро отправляем электронное письмо во время совещания, мы пропускаем эту часть разговора. Мы - и другие - можем даже не заметить этого, но это означает, что у нас есть пробелы в понимании того, что произошло. Это может привести к различным интерпретациям решений, упущенным возможностям дать важные указания или несоблюдению договоренностей о действиях. Кроме того, многозадачность может сигнализировать другим, что мы не ценим их время и их вклад. Когда вы и вся ваша команда занимаетесь подобным поведением, хорошего из этого мало.

Что вы должны сделать:

1. В течение недели или двух обратите внимание на то, когда вы занимаетесь многозадачностью и почему. Если это происходит потому, что вы не являетесь необходимым для цели встречи, попросите владельца встречи удалить вас.
2. Сократите 60-минутные встречи до 45 минут. Сокращая их, вы получаете двойную выгоду: более целенаправленное обсуждение и дополнительные 15 минут каждый час, чтобы успеть просмотреть электронную почту.
3. Сгруппируйте ваши встречи по частям дня или дням недели. Это оставляет свободные куски времени для сосредоточенной работы или для быстрого пятиминутного разговора с командой, который в противном случае превратился бы в сложный поток электронной почты или 30-минутное совещание
4. Выделите 10 минут на следующем собрании сотрудников, чтобы обсудить это с вашими непосредственными подчиненными. Примите совместное обязательство более полно присутствовать на собраниях в течение этой недели и проанализируйте этот опыт на следующем собрании сотрудников.
5. Используйте видеоконференции во время веб-конференций, чтобы уменьшить искушение многозадачности.

Каждый менеджер, даже самый лучший, может попасть в ловушку вечерней рассылки электронной почты и многозадачности на собраниях. На первый взгляд такое поведение может показаться безобидным, но наши исследования показывают, что даже мелочи могут оказать огромное влияние на команду. Каждый руководитель должен помнить об этом, когда собирается проверить электронную почту или нажимает кнопку "отправить" в самый неподходящий момент.

Об авторе

Райан Фуллер возглавляет продуктовые группы Workplace Analytics и MyAnalytics в Microsoft, ориентированные на преобразование продуктивности организации и опыта сотрудников с помощью поведенческой аналитики. Ранее Райан был генеральным директором и соучредителем VoloMetrix, ведущей компании по анализу людей, приобретенной Microsoft в 2015 году.