Джейсон, генеральный менеджер компании, входящей в список Fortune 100, много работал. Его бизнес процветал, и его команде нравилось работать на него. Учитывая его успехи за последний год, Джейсон надеялся, что вскоре его повысят до вице-президента. Обычно его компания объявляла о повышении до вице-президента в сентябре и феврале. Но в сентябре Джейсона не повысили, а повысили другого генерального директора.
Сравните ситуацию Джейсона с ситуацией Богдана. Богдан считался высокопотенциальным лидером, таким сотрудником, от которого в восторге руководители компаний. Казалось, что его карьера развивается по восходящей траектории и его ждет огромное будущее. Богдан - именно тот кандидат, в которого компании любят инвестировать, поэтому он и еще 30 высокопотенциальных лидеров были приглашены на трехдневный выездной семинар с генеральным директором и членами совета директоров. Во время выездного семинара Богдан спросил у генерального директора и управляющего директора: "Есть ли у вас для меня какие-либо рекомендации по подготовке к тому, чтобы однажды стать вице-президентом?"
После того как участники покинули семинар, генеральный директор, другие руководители и я сели за стол, чтобы обсудить участников. Когда дело дошло до обсуждения Богдана, генеральный директор улыбнулся и сказал: "Это было забавно. Богдан спросил меня, есть ли у меня для него советы по поводу того, как стать вице-президентом. Он едва стал генеральным директором, а уже думает о том, чтобы стать вице-президентом!"
У нескольких других руководителей были похожие ответы. Их комментарии свидетельствовали о том, что Богдан им понравился. Очень сильно. У Богдана была длинная череда успехов, и он нравился своей команде и коллегам. Но они также считали, что Богдану еще слишком рано просить откликов о том, чтобы стать вице-президентом.
И все же через два года Богдана повысили до вице-президента. В тот день на выездном совещании он сделал нечто ключевое. Он спросил: Что для этого нужно? Его прямой вопрос показал высшему руководству, людям, которые, как он знал, будут обсуждать его карьеру и имеют право принимать решения о его дальнейших шагах, что он заинтересован в развитии своей карьеры и вкладе в организацию. И Богдан, и Джейсон много работали, чтобы доказать свои способности, и добились исключительных результатов в бизнесе. Разница заключалась в том, что Джейсон никогда не спрашивал у начальства, что ему нужно сделать, чтобы получить повышение.
Вы можете подумать, что это очевидно, что Джейсон хотел повышения. Разве не все мы хотим продвинуться по карьерной лестнице? Не обязательно. Некоторые люди довольствуются тем, что работают на своем нынешнем уровне и делают хорошую работу, потому что им не нужно давление со стороны вышестоящего уровня. Другие могут не хотеть переезжать (хотя иногда это необходимо для продвижения вверх). Другие, возможно, захотят двигаться вверх, но медленнее, когда они будут более уверены в своих навыках и деловой ситуации.
Руководители высшего звена не знают, в каком положении вы находитесь, если вы им об этом не скажете. Работая над планированием преемственности, они стремятся помочь вам добиться успеха. В идеале они хотели бы иметь фалангу будущих руководителей, чтобы организация процветала в долгосрочной перспективе. Знание того, что вы человек, который добивается выдающихся результатов и имеет амбиции двигаться вперед, - это мощная комбинация, которую они ищут, и это сделает их более готовыми инвестировать в вас.
"Генеральные директора, советы директоров и группы высшего руководства в целом всегда стремятся обеспечить глубину скамейки запасных на случай ухода, и планирование преемственности является частью этого процесса", - сказал мне в интервью по электронной почте Блейк Ирвинг, генеральный директор GoDaddy. "Хотя я считаю, что руководители (да и вообще любой сотрудник) должны сосредоточиться на том, чтобы отлично справляться со своей ролью, они также должны дать понять лидерам компании, что они хотят взять на себя больше, а когда их сочтут способными, готовы сделать шаг вперед. Я никогда не верил в откровенную саморекламу, но я верю, что вы должны дать понять своему боссу, что готовы к чему-то большему."
Что удерживает вас от того, чтобы просить о том, чего вы хотите? Возможно, вы думаете, что другие увидят в вас чрезмерное стремление, агрессивную и амбициозную охотницу за вниманием. По правде говоря, вы рискуете столкнуться с подобным негативным восприятием, если будете слишком усердно убеждать высшее руководство в том, почему именно вы должны получить повышение. Но просто задайте этот вопрос, а затем подкрепите свою просьбу последовательным послужным списком, чтобы переключить внимание с вас и ваших желаний на благополучие компании.
Так с чего же начать, если вы хотите дать понять, что ваши амбиции включают повышение? Во-первых, хотя бы раз в год высказывайте свои общие карьерные цели своему руководителю. Когда вы просите об обратной связи, убедитесь, что она включает ваше соответствие уровню, который находится чуть выше вашего, или желаемому следующему карьерному шагу. Вы также должны убедиться, что не только ваш руководитель, но и руководитель вашего руководителя, а также несколько коллег вашего руководителя знают о ваших целях и могут дать вам обратную связь. Четко изложите свой план руководителю, чтобы он знал вашу стратегию - вы хотите быть уверены, что она не будет застигнута врасплох, когда вы обратитесь к другим за отзывами и советами. Наконец, сообщите о широте опыта, который вы хотите приобрести, чтобы лица, принимающие решения, могли рассматривать вас на более широкий круг вакансий. Это может включать в себя сообщение о том, насколько гибко вы подходите к географическому расположению или другим вопросам логистики.
Руководителям нужны люди, которые хотят быть лидерами. Продвижение вверх - это не просто привилегия, это ответственность. Покажите, что вы готовы принять на себя все трудности, связанные с повышением, и руководители вашей компании с большей вероятностью примут вас в свои ряды.
Об авторе
Сабина Наваз - международный коуч для руководителей компаний, спикер, выступающий с ключевыми докладами, и писатель, работающий более чем в 26 странах. Она консультирует руководителей высшего звена в корпорациях из списка Fortune 500, государственных учреждениях, некоммерческих и научных организациях. Сабина выступала на сотнях семинаров, мероприятий и конференций, включая TEDx, писала для FastCompany.com, Inc.com, Forbes.com и HBR.org. Следите за ней в Твиттере.
- Hbr.org
Поделиться
