Вывод: Люди, которые немного отстают в соревновании, имеют больше шансов на победу, чем те, кто немного впереди.
Исследование: Джона Бергер сказал испытуемым, что они соревнуются с человеком в другой комнате в том, кто быстрее нажмет на клавишу, и что победитель получит денежный приз. После одного раунда он давал испытуемым обратную связь, сообщая, что они сильно отстают, немного отстают, сравнялись или немного опережают своего конкурента. Только те, кому сказали, что они немного отстают, значительно ускорили темп во втором раунде. В целом, испытуемые из этой группы показали более высокие результаты, чем группа "слегка впереди".
Вопрос: Действительно ли вероятность победы выше, если вы немного проигрываете? Профессор Бергер, защитите свое исследование.
Бергер: Результаты были очевидны. Усилия резко возрастали только у тех людей, которые считали, что они немного отстают в соревновании. Более того, мы обнаружили аналогичный эффект, когда проанализировали реальные полевые данные 60 000 баскетбольных матчей, включая 18 000 игр НБА. Зависимость между счетом и вероятностью победы была довольно линейной. За каждые два очка, которые команда вела в счете, ее шансы на победу увеличивались примерно на 7% - за исключением этого большого разрыва в середине. Команды, уступавшие в перерыве на одно очко, имели больше шансов на победу, чем команды, опережавшие в перерыве на одно очко. Они выигрывали на 8% чаще, чем если бы зависимость оставалась линейной.
Люди, которые немного отстают, прилагают больше усилий
Как испытуемые в конкурсе по набору текста в среднем реагировали на обратную связь о том, как они работают.
HBR: В баскетболе одно очко - это не так много. Это кажется случайностью.
Это не случайность, и дело как раз в том, что игра идет близко. Эффект проявляется только тогда, когда команда отстает совсем немного. Команды, которые лидируют, должны иметь больше шансов на победу по двум причинам. Во-первых, они, как правило, являются лучшими командами - поэтому они и впереди. А во-вторых, проигрывающая команда просто должна набрать больше очков, чтобы победить. Но мы обнаружили интересный факт: небольшое отставание повышает мотивацию и, следовательно, производительность. Команда в такой ситуации знает, что может конкурировать, и понимает, что для достижения своей цели она должна больше работать во втором тайме. Так и происходит. После финала женского чемпионата мира по футболу между Японией и США в июле один из комментаторов заметил, что странно, что Япония, казалось, играла лучше, когда отставала. Наши исследования показывают, что это не так уж и странно.
Игроки НБА по своей природе отличаются жесткой конкуренцией. Вряд ли это случайная выборка.
Вы правы, но мне кажется удивительным, что у проигравшей команды было что-то большее. Почему они не работают изо всех сил всегда? Разве невозможно увеличить усилия и мотивацию такой элитной команды? Я думаю, это говорит о человеческой природе, что мы все равно прилагаем немного больше усилий, когда немного отстаем.
Что именно является "небольшим" отставанием? Как определить, где находится точка отсечения, после которой мотивация не возрастает?
Очевидно, что контекст имеет значение. Если я отстаю от другого продавца на одну продажу, но в среднем у нас всего три продажи на 1 миллион долларов в год, то это не совсем небольшое отставание. Человек должен действительно чувствовать, что сможет преодолеть возникший дефицит.
Откуда вы знаете, что это относится к Джо Продавцу, который может быть не таким конкурентоспособным, как профессиональный баскетболист, и который соревнуется не только в физических навыках?
В одном из лабораторных исследований мы измеряли самоэффективность людей - насколько они были уверены в своей способности добиться успеха. Хотя люди, которые немного отставали, как правило, работали усерднее, эффект был наиболее сильным среди людей с высокой самооценкой. И я думаю, что эффект должен быть аналогичным и в интеллектуальных занятиях, если только задача - это то, в чем усилия помогут.
В ваших лабораторных и баскетбольных играх использовались метрики - количество нажатий клавиш, счет - и включался перерыв. Требуются ли твердые цифры и перерыв для создания эффекта?
Перерывы помогают. Данные по баскетболу показывают, что отстающие команды восполняют большую часть дефицита сразу после перерыва. Они выходят на площадку очень сильными. Перерыв - это, по сути, время оценки. Полезно иметь ситуации, когда команда может перегруппироваться. Поэтому, если соревнование не так структурировано, как баскетбольный матч, вы хотите создать такой перерыв. Что касается метрик, то в той степени, в которой вы можете предложить какие-либо цифры, это поможет, я подозреваю. Но они не являются обязательными. Мы все еще видели эффект, когда просто говорили людям, что они "немного отстают". Это может быть субъективная метрика, например, "Он работает немного быстрее вас" или "Его отчеты приходят немного чище".
Ключевое число
Команды-победители чаще всего восполняли любой дефицит в первые семь минут после перерыва, показывая, что перерыв для оценки может привести к резкому увеличению усилий.
Я понимаю, как менеджеры могут применить это. Я также вижу, как сотрудникам надоедает постоянно слышать, что они немного отстают, и они просто сдаются.
Подозреваю, что если пытаться делать это снова и снова, эффект просто исчезнет. Но главная мысль здесь в том, что компаниям следует изменить структуру поощрений. Бонусные структуры обычно вознаграждают лучших исполнителей. Это хорошо для тех, кто находится ближе к вершине, но может даже демотивировать тех, кто далеко позади и знает, что не сможет догнать их.
Наши исследования показывают, что существуют более эффективные способы мотивации людей. Конкурентная обратная связь по всему спектру должна способствовать повышению эффективности работы каждого. Оценки, сравнивающие второго лучшего с лучшим, а 100-го лучшего с 99-м лучшим, и бонусы, основанные на улучшениях людей, могут действительно повысить мотивацию и усилия.
Я думаю, что вы только что описали гандикаппинг в гольфе.
Совершенно верно. Это называется "полет".
Куда еще вы хотите направить это исследование?
Мой коллега Девин Поуп изучает влияние круглых чисел на мотивацию. Что произойдет, если я получу 1190 баллов на экзаменах, а не 1200? Один из интересных вопросов: что больше мотивирует: фиксированные показатели или конкурентные ориентиры? Будут ли сотрудники работать усерднее, если вы поставите перед ними фиксированную цель или сравните их с другим человеком?
Я бы поставил эту "Защиту своего исследования" немного ниже лучшей из тех, что мы когда-либо проводили.
Давайте сделаем перерыв, и я буду стараться еще больше, когда мы вернемся к ней.
Структуры премирования обычно вознаграждают лучших исполнителей. Наши исследования показывают, что существуют более эффективные способы мотивации людей.
Об авторе
Джона Бергер - профессор Уортонской школы Университета Пенсильвании, автор книги "Катализатор: как изменить сознание любого человека" (Simon & Schuster).
- Hbr.org
Поделиться
