Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?

Когда Фредерик Герцберг исследовал источники мотивации сотрудников в 1950-х и 1960-х годах, он обнаружил дихотомию, которая до сих пор интригует (и озадачивает) менеджеров: То, что делает людей удовлетворенными и мотивированными на работе, отличается по своему характеру от того, что делает их неудовлетворенными.

Спросите работников, что делает их несчастными на работе, и вы услышите о раздражающем начальнике, низкой зарплате, неудобном рабочем пространстве или глупых правилах. При плохом управлении факторы окружающей среды делают людей несчастными и, безусловно, могут быть демотивирующими. Но даже если ими управлять блестяще, они не мотивируют никого работать усерднее или умнее. Вместо этого людей мотивирует интересная работа, вызов и растущая ответственность. Эти внутренние факторы отвечают глубоко укоренившейся потребности людей в росте и достижениях.

Работа Герцберга оказала влияние на целое поколение ученых и менеджеров, но его выводы, похоже, не до конца проникли в американскую рабочую среду, если судить по тому, какое огромное внимание по-прежнему уделяется компенсационным и стимулирующим пакетам.

Идея вкратце

Представьте себе, что ваша рабочая сила настолько мотивирована, что сотрудники радуются большему количеству рабочих часов, а не меньшему, сами инициируют повышение ответственности и хвастаются своей сложной работой, а не зарплатой или бонусами.

Невозможная мечта? Нет, если вы понимаете контринтуитивную силу, лежащую в основе мотивации, и неэффективность большинства стимулов к работе. Несмотря на обратное внимание СМИ, мотивация не исходит от привилегий, роскошных офисов, продвижения по службе или зарплаты. Эти внешние стимулы могут побудить людей прижать нос к камню - но, скорее всего, они будут работать только до тех пор, пока не получат очередное повышение или продвижение по службе.

Правда? У вас и вашей организации есть лишь ограниченные возможности для мотивации сотрудников. Да, несправедливая зарплата может подорвать моральный дух. Но когда вы делаете предложение больших зарплат и других дополнительных стимулов, люди не обязательно будут работать усерднее или умнее.

Почему? Большинство из нас мотивированы внутренними поощрениями: интересной, сложной работой, возможностью достичь и вырасти в более ответственную.

Конечно, вы должны обеспечить некоторые внешние стимулы. В конце концов, мало кто из нас может позволить себе работать за без зарплаты. Но реальный ключ к мотивации сотрудников - это дать им возможность активировать свои собственные внутренние генераторы. В противном случае вы застрянете в попытках самостоятельно заряжать их батареи - снова и снова.

Идея на практике

Как помочь сотрудникам зарядить себя? Обогатите их работу, применив следующие принципы:

• Увеличьте ответственность сотрудников за свою работу, убрав некоторые элементы контроля.

• Наделите людей ответственностью за полный процесс или единицу работы.

• Сделайте информацию доступной непосредственно для сотрудников, а не передавайте ее сначала через менеджеров.

• Позволите людям брать на себя новые, более сложные задачи, с которыми они раньше не справлялись.
• Поручайте людям специализированные задачи, которые позволят им стать экспертами.

Прибыль? Сотрудники получают повышенное чувство ответственности и достижений, а также новые возможности учиться и расти - постоянно. Пример:

Крупная компания начала обогащать работу корреспондентов по работе с акционерами, назначая в каждом подразделении экспертов по конкретным вопросам, а затем поощряя других членов подразделения консультироваться с ними, прежде чем обращаться за помощью к руководству. Она также возложила на корреспондентов личную ответственность за качество и количество их сообщений. Супервайзеры, которые вычитывали и подписывали все письма, теперь проверяли только 10% из них. И вместо того, чтобы твердить о производственных квотах, руководители больше не обсуждали ежедневные объемы.

Эти обманчиво скромные изменения принесли большие дивиденды: В течение шести месяцев мотивация корреспондентов резко возросла - об этом свидетельствовали их ответы на такие вопросы, как "Сколько, по вашему мнению, возможностей у вас есть на вашей работе для внесения достойного вклада?". Не менее ценно и то, что их производительность заметно улучшилась, если судить по качеству и точности их сообщений, а также по скорости ответа акционерам.

Обогащение рабочего места - дело непростое. Поначалу руководители могут опасаться, что они перестанут быть нужными, когда их непосредственные подчиненные возьмут на себя больше ответственности. Сотрудникам, вероятно, потребуется время, чтобы освоить новые задачи и проблемы.

Но менеджеры в конечном итоге вновь откроют для себя свои настоящие функции, например, развивать сотрудников, а не просто проверять их работу. А энтузиазм и преданность сотрудников в конечном итоге возрастут - вместе с общей производительностью вашей компании.

Психология мотивации чрезвычайно сложна, и то, что удалось разгадать с какой-либо степенью уверенности, действительно невелико. Но удручающее соотношение знаний и домыслов не ослабило энтузиазма по отношению к новым формам змеиного жира, которые постоянно появляются на рынке, многие из них имеют академические свидетельства. Несомненно, эта статья не окажет удручающего воздействия на рынок змеиного жира, но поскольку идеи, изложенные в ней, были опробованы во многих корпорациях и других организациях, она поможет, я надеюсь, устранить дисбаланс в вышеупомянутом соотношении.

Об авторе

Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента в Университете штата Юта в Солт-Лейк-Сити, на момент написания этой статьи возглавлял кафедру психологии в Университете Кейс Вестерн Резерв в Кливленде. Его труды включают книгу Работа и природа человека (World, 1966).