(Примечание редактора: Это сообщение является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме, который состоится в июне 2010 года и который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: лидеры будущего.)
Десять лет назад Эд Людвиг занял пост генерального директора Becton Dickinson, глобальной компании в области медицинских технологий, и продемонстрировал открытость и прозрачность, которые редко встречаются среди руководителей высшего звена, но обязательно будут характерны для лидеров будущего. Он позволяет людям говорить правду власти, а это непросто - нижние уровни не решаются говорить правду, а высшее руководство испытывает угрозу. Но только не Эд Людвиг.
В 2000 году компания испытывала значительные проблемы с производительностью. Вместо того чтобы приглашать консультантов и принимать решения сверху, он созвал группу лучших менеджеров, чтобы опросить 100 человек по всему миру о том, что мешает повышению эффективности работы. Затем он попросил их поделиться своими выводами на совещании, где высшее руководство сидело вне круга и не имело права спорить с выводами или задавать вопросы, которые могли бы дать понять членам группы, что им лучше скрывать правду. Один из выводов - разработка корпоративной системы стоимостью 50 миллионов долларов, за которую он отвечал как финансовый директор, оказалась в серьезной опасности. В ответ Людвиг публично взял на себя ответственность за эту неудачу и изложил план по изменению курса. Он предпринял аналогичные шаги и с другими результатами.
Сегодня перед компанией стоит новая задача - стимулирование роста и инноваций. Людвиг снова обратился к своим сотрудникам. Он привлек к честному разговору 150 ключевых людей по всему миру - включая клиентов, бывших сотрудников и деловых партнеров. На этот раз он с самого начала привлек совет директоров, сделав сильные стороны компании и препятствия прозрачными для них. Это позволило им следить за ходом реализации плана изменений Людвига. Большинство руководителей не хотели бы такой прозрачности.
Кто такой Эд, как все его называют? Что позволяет ему делать то, что не удавалось другим лидерам - на Уолл-стрит, в ипотечных компаниях, в автомобильной промышленности и в таких обанкротившихся компаниях, как Enron?
Людвиг - непритязательный лидер, чья открытость и фирменные клетчатые рубашки говорят об искренности и подлинности. Эти качества развивают близость и доверие.
Но это только начало. У Людвига есть желание привести любимую компанию к большим высотам. Он ссылается на фотографии своих предшественников в коридоре, ведущем в его кабинет, когда говорит о 100-летнем наследии, которое ему доверили нести на своих плечах.
Что делает Людвига уникальным, так это то, что он обладает двумя парадоксальными качествами. Он не стесняется пропагандировать новое направление - высокую цель, стратегию или ценности, которыми, по его мнению, должна руководствоваться компания. Но, как ясно видно из этой истории, Эд также готов поинтересоваться этим направлением, его правдоподобностью и тем, что мешает его реализации. Он хочет получить обратную связь и помощь от других - от старшей команды и более широкой группы менеджеров, с которыми он ведет откровенные разговоры. И конечно, эти разговоры способствуют развитию доверия и укреплению приверженности.
Что позволяет Людвигу быть уязвимым и учиться? Отчасти это внутренняя уверенность, а отчасти многократный опыт честных разговоров, который научил его, что они не подрывают его авторитет и делают сильнее его, его команду и компанию.
В глубине личных представлений Людвига об управлении лежит убеждение, что руководство - это создание партнерства с сотрудниками и, кстати, с клиентами. Как он сказал мне, "вовлечение других в честный разговор облегчает мою работу". Это помогает ему определить программу изменений, отмечает он, которой привержены его сотрудники. Это позволило создать целеустремленное сообщество, которое воспитывает любовь к компании и самопожертвование ради общего блага.
Эд Людвиг является противоположностью героического лидера, и это сделало его и его компанию лучше. Он хорошо послужил клиентам, сотрудникам и обществу. Компания Becton Dickinson лидирует в отрасли в разработке более безопасных устройств и методов забора крови, которые помогли остановить распространение СПИДа. И она сделала акционеров намного богаче. За последнее десятилетие компания Becton Dickinson показала результаты в первой половине, а в некоторых областях - в верхнем квартиле своей отрасли. И склонность Эда Людвига к честному разговору, несомненно, обеспечит компании возможность поддерживать высокий уровень приверженности и производительности.
Майкл Бир - почетный профессор делового администрирования Канерс-Рабб Гарвардской школы бизнеса и председатель совета директоров TruePoint.
(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как может выглядеть руководство в будущем. Обсуждения, вызванные этими постами, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: лидеры будущего.)
Об авторе
Майкл Бир - почетный профессор делового администрирования Канерс-Рабб в Гарвардской школе бизнеса, соучредитель компании TruePoint Partners, автор или соавтор 12 книг. Его последняя книга - Fit to Compete: Why Honest Conversations About Your Company's Capabilities Are the Key to a Winning Strategy (Harvard Business Review Press, 2020).
- Hbr.org
Поделиться
