Анализ 150 команд руководителей показал, что те, кто решает проблемы быстрее всех, как правило, отличаются когнитивным разнообразием. Но это не всегда так - иногда такие команды все же испытывают трудности. Что же отличает лучшие команды от остальных? Оказывается, это сочетание когнитивного разнообразия и психологической безопасности. Команды с высоким уровнем обеих черт демонстрируют любопытное и поощрительное поведение, а также уровень решительности и экспериментирования, необходимый для поддержания динамики. Команды с низкими показателями либо слишком агрессивны (если у них высокий уровень когнитивного разнообразия и низкий уровень психологической безопасности), либо слишком склонны к групповому мышлению (если верно обратное).
Представьте, что вы - муха на стене в корпоративном учебном центре, где команда менеджеров из 12 человек участвует в сессии по реализации стратегии. Команда находится на середине пути, пытаясь решить новую, неопределенную и сложную проблему. Фасилитаторы наблюдают за тем, как сначала упражнение идет своим обычным путем. Но затем деятельность замирает - люди не знают, что делать. Вдруг более молодой член команды поднимает руку и восклицает: "Кажется, я знаю, что нам делать!" Облегчившись, команда с энтузиазмом следует ее указаниям. Нет сомнений, что она знает ответ", но когда она руководит своими коллегами, она допускает одну ошибку, и работа срывается. Она не произносит ни слова, но вся группа излучает разочарование. Ее уверенность испаряется. Несмотря на то, что она явно узнала что-то важное, она больше не вносит свой вклад. Группа сдается.
Что произошло?
В предыдущей статье "Команды решают проблемы быстрее, если они более когнитивно разнообразны" мы сообщали о результатах нашего исследования, согласно которым команды с высоким уровнем когнитивного разнообразия лучше справляются с подобными задачами. В этих группах мы наблюдали сочетание различных способов решения проблем, таких как сотрудничество, выявление проблем, применение информации, поддержание дисциплины, нарушение правил и изобретение новых подходов. Эти методы в совокупности оказались более эффективными, чем в группах, где было слишком много нарушителей правил или слишком много тех, кто поддерживал дисциплину.
Но в случае с этими 12 менеджерами они проявили когнитивно разнообразный подход. Так что же произошло? Мы вернулись к нашим данным, чтобы выяснить это. В этой команде, как и в других командах с низкими результатами, мы наблюдали меньший процент участников, более длительные промежутки между проверкой идей и большее количество повторений одних и тех же ошибок.
Группы, показавшие хорошие результаты, относились к ошибкам с любопытством и разделяли ответственность за результаты. В результате люди могли выражать себя, свои мысли и идеи, не опасаясь социального возмездия. Психологическая безопасность - это вера в то, что человек не будет наказан или унижен за высказывание своих идей, вопросов, опасений или ошибок. Это динамичное, возникающее свойство взаимодействия, которое может быть разрушено в одно мгновение несвоевременным вздохом. Без поведения, которое создает и поддерживает уровень психологической безопасности в группе, люди не вносят полноценный вклад - а когда они этого не делают, сила когнитивного разнообразия остается нереализованной. Более того, повышается тревожность и преобладает защитное поведение.
Так что вопрос заключается в том, как создать и поддерживать психологическую безопасность в группе с когнитивным разнообразием?
Генеративная организация
За последние 12 месяцев мы попросили 150 руководителей высшего звена из различных организаций по всему миру оценить свои организации с точки зрения когнитивного разнообразия, психологической безопасности и того, насколько, по их мнению, их организация способна предвидеть и реагировать на вызовы и возможности, то есть их адаптивности. Неудивительно, что адаптивность очень сильно коррелирует с высоким уровнем когнитивного разнообразия и психологической безопасности. Мы назвали такие организации "генеративными", а организации с худшими показателями назвали оппозиционными (высокое разнообразие, низкая безопасность), однородными (низкое разнообразие, высокая безопасность) и оборонительными (низкий уровень обоих показателей).
Мы также попросили тех же 150 руководителей выбрать пять слов (из более чем 60), которые лучше всего описывают доминирующее поведение и эмоции в их организации. Чтобы определить, какие модели поведения коррелируют с группами с наилучшими и наихудшими показателями, мы сопоставили выбранные слова с уровнями психологической безопасности и когнитивного разнообразия. В таблице ниже показаны наиболее распространенные модели поведения, выбранные каждой группой:
В генеративном квадранте мы находим поведение, связанное с обучением, экспериментированием и уверенностью. . Интересно, что здесь также появляется слово "силовой", что на первый взгляд может показаться удивительным. При дальнейшем исследовании участники определили, что это напористое выражение и энергичный анализ идей. Таким образом, "решительный" относится к уверенности в себе, чтобы настойчиво выражать то, что вы считаете важным. Психологически безопасная среда позволяет проявлять такую откровенность, не воспринимая ее как агрессию. Обратите внимание, что в квадрантах "генеративный" и "равномерный" мы также видим больше положительных эмоций.
В противоположность этому, в других квадрантах мы находим слова, связанные с контролем и ограничениями. Эти модели поведения заметно отсутствуют в генеративном квадранте. Мы также видим больше негативных эмоций.
Поведение, которое имеет значение
Мы выбираем свое поведение. Нам нужно быть более любопытными, пытливыми, экспериментальными и заботливыми. Нам нужно перестать быть иерархичными, директивными, контролирующими и подчиняющимися. Важно не только наличие позитивных моделей поведения в генеративном квадранте, но и отсутствие негативных.
Например, иерархическое поведение упоминается как одна из 5 доминирующих моделей поведения в 40% случаев в негенеративном квадранте. В генеративном квадранте оно упоминается в качестве одного из основных видов поведения только в 15% случаев. Это не потому, что организации в генеративном квадранте имеют более плоскую структуру - иерархия является фактом организационной жизни, - а потому, что иерархия не определяет их взаимодействие. Мы видим, что контроль упоминается 33% времени в качестве основного поведения в негенеративных квадрантах по сравнению с только 10% в генеративном квадранте. Мы видим, что директивное поведение 24% времени используется в качестве основного в негенеративных квадрантах по сравнению с 5% в генеративных.
Когда мы не способствуем высокому качеству взаимодействия, мы упускаем преимущества обсуждения между людьми, которые видят вещи по-разному. Результатом становится отсутствие глубокого понимания, уменьшение количества творческих вариантов, снижение готовности действовать, рост тревоги и сопротивления, снижение морального духа и благополучия.
Психологически безопасная среда способствует когнитивному разнообразию и заставляет разные умы работать на ухабистом и трудном пути реализации стратегии.
То, как люди выбирают поведение, определяет качество взаимодействия и формирующуюся культуру. Лидерам необходимо учитывать не только то, как они будут действовать, но и, что не менее важно, как они будут не действовать. Они должны нарушить и разрушить нежелательные модели поведения и взять на себя обязательство установить новые порядки. Чтобы заложить основу для успешного выполнения, каждый должен укреплять и поддерживать психологическую безопасность с помощью постоянных жестов и реакций. Люди не могут выразить свои когнитивные различия, если делать это небезопасно. Если лидеры сосредоточатся на повышении качества взаимодействия в своих командах, это приведет к улучшению показателей бизнеса и благосостояния.
Об авторе
Элисон Рейнольдс является членом преподавательского состава британской бизнес-школы Ashridge, где она работает с группами руководителей в области развития лидерства, реализации стратегии и организационного развития. Ранее она работала в государственном секторе и управленческом консалтинге, а также является советником ряда малых предприятий и благотворительных организаций.
- Hbr.org
Поделиться
