Возможно, да.
Позвольте мне попросить вас на мгновение отложить то, что, как я подозреваю, может быть мгновенным "нет", и подумать над тремя вопросами:
- Большая прозрачность компенсаций будет выгодна вашей фирме - с оборонительной стороны за счет минимизации юридических последствий, а с наступательной - за счет повышения заинтересованности сотрудников?
- А как насчет того, чтобы сделать шаг за пределы прозрачности? Может ли предоставление сотрудникам возможности устанавливать свою зарплату в контексте того, сколько зарабатывают другие, быть разумным способом управления компенсацией?
- Станет ли прозрачность компенсации неизбежным результатом более широких изменений в характере организации труда?
Начнем с первого вопроса. 28 января этого года президент Обама подписал закон о справедливой оплате труда Лилли Ледбеттер. Ледбеттер, которой сейчас 70 лет, много лет проработала контролером на шинном заводе в Алабаме. Ближе к пенсии она узнала, что ее коллеги-мужчины зарабатывают гораздо больше, чем она - и так было на протяжении примерно тридцати лет. Суд присяжных признал ее работодателя виновным в дискриминации по оплате труда. Однако Верховный суд отклонил иск Ледбеттер, постановив, что она должна была подать иск в течение 180 дней после первого случая, когда работодатель заплатил ей меньше, чем ее коллегам.
Закон о справедливой оплате труда вносит изменения в Закон о гражданских правах 1964 года, устанавливая, что 180-дневный срок давности для подачи иска о равной оплате труда в связи с дискриминацией в оплате обнуляется с каждой новой дискриминационной зарплатой, делая возможным для работников подавать иски в любое время во время работы, если они обнаруживают дискриминационное неравенство. Это явно повышает планку для работодателей в плане установления уровня вознаграждения таким образом, чтобы выдержать проверку; вам следует вести себя так, как будто любое неравенство рано или поздно обнаружится. Защищаясь, вы должны следовать старому правилу: если вам неприятно, что ваши решения - в данном случае о том, сколько вы платите конкретным сотрудникам вашей организации - попадают на первую полосу газеты, возможно, они неправильные.
Пенелопа Транк, автор блога Brazen Careerist, считает, что большая прозрачность компенсаций положительно влияет на мотивацию и производительность сотрудников. Она утверждает, что поскольку зарплата должна быть привязана к вкладу сотрудника, нет более точного способа для работника понять свою ценность для компании. Публичная информация о зарплате создает уверенность в том, что руководство точно и справедливо оценивает работу сотрудников, и служит мощным стимулом для того, чтобы работать усерднее, будучи уверенным, что ваши усилия будут признаны. Она советует: "Вы всегда должны стремиться попасть в компанию с открытыми зарплатами, потому что это означает, что у вас больше открытых менеджеров - менеджеров, которые настолько уверены в своей способности точно оценить вклад в бизнес, что они могут установить "герметичные" зарплаты и придерживаться их".
В аргументации Транка упускается еще один бенефициар тайных зарплат - люди, которым удается договориться о более высоком уровне вознаграждения, чем другим, выполняющим аналогичную работу. Но это вполне реальное явление усиливает ее точку зрения - те, кто получает зарплату выше стоимости своего вклада, часто используют политические навыки или другие факторы, не связанные напрямую с ценностью выполняемой ими работы. Быть частью рабочей среды, в которой такая закрытая деятельность является нормой, неинтересно и может привести к чувству "зачем напрягаться", когда речь идет об усердной работе.
Я много лет проработал в компании, где, по сути, существовала прозрачность заработной платы. Arthur D. Little, известный аналитический центр, установил для каждого сотрудника тарифную ставку в виде прямой кратности к окладу. В результате для того, чтобы понять, сколько зарабатывает большинство людей, требовалось не больше, чем простая математика (в верхней части шкалы она сужалась), но в нижней части, где мы, молодые специалисты, боролись за успех, мы прекрасно понимали, когда кто-то из коллег получал на 500 долларов в день больше. В итоге, насколько я помню, у нас возникла вполне здоровая одержимость повышением качества и количества нашей работы, чтобы мы могли оправдать более высокую ставку и, конечно, более высокую зарплату.
Давайте подумаем еще на шаг дальше. Если бы данные о зарплате были прозрачными, имело бы смысл позволить сотрудникам самим устанавливать размер своей зарплаты?
Рикардо Семлер, генеральный директор Semco и автор книги Семидневный выходной: Changing the Way Work Works, утверждает, что хорошо информированные сотрудники находятся в наилучшем положении для определения своей собственной компенсации. В Semco действует программа под названием "Up 'n' Down Pay", в рамках которой сотрудники сами управляют своей зарплатой на гибкой основе. Компания обнаружила, что люди почти всегда поступают справедливо, основываясь на предоставленной им информации об уровнях компенсации на сопоставимых рабочих местах в компании или отрасли - отчасти потому, что их выбор должен будет выдержать пристальное внимание коллег. По мнению Семлера, такой подход не только обеспечивает справедливый результат, но и позволяет менеджерам сосредоточиться на работе, которая действительно имеет значение. Семлер отмечает: "Тридцать процентов всех вопросов в организациях - это то, что я называю вопросами интерната: поощрения, наказания, как одеваться, во сколько приходить, как обращаться к начальству, как правильно себя вести". Он выступает за то, чтобы передать эти решения в руки отдельных взрослых, которые работают в организации.
Я твердо верю в переход к тому, что я называю "взрослыми договоренностями". Как я уже утверждал ранее, сама природа работы подталкивает нас к тому, чтобы перестать следить за тем, где и как долго выполняется работа, в пользу измерения результатов - фокуса на "задаче, а не времени". Многие из используемых сегодня механизмов, например, удаленная работа и гибкий график, по сути, доверяют взрослому сотруднику выполнение задач. Доверие сотрудникам в установлении собственной зарплаты - это следующий шаг?
И наконец, по мере того как работа становится все более основанной на задачах, компенсация - по крайней мере, на уровне задач - неизбежно станет более открытой. Например, легко узнать, сколько я беру за выступление или проведение семинара и сколько берут другие в моей области. По мере того как все больше работы будет выполняться на основе фриланса или подряда, тщательное изучение компенсации по каждому заданию станет широко распространенным явлением. Даже внутри организации ассоциирование вознаграждения с задачами или ролями и обнародование этой информации станет более распространенным явлением. Вы можете не знать, сколько человек зарабатывает в совокупности в течение года, но заработок на каждой задаче будет очевиден.
Что вы думаете? Насколько прозрачны уровни вознаграждения в вашей организации? Как бы вы отнеслись к тому, чтобы знать, сколько зарабатывают все остальные? Хотели бы вы сами устанавливать размер вознаграждения? Я с удовольствием выслушаю ваши мнения.
Об авторе
Тамара Дж. Эриксон является автором книг Retire Retirement, Plugged In и What's Next, Gen X? Она является автором или соавтором пяти статей в Harvard Business Review и книги Workforce Crisis. Эриксон вошла в число 50 лучших мыслителей мирового бизнеса за 2011 год.
- Hbr.org
Поделиться
