Слишком многие компании делают ставку на то, что их финансовый успех будет обусловлен жесткой культурой, основанной на высоком давлении и принципах "не давать сдачи".
Но большой и растущий объем исследований в области позитивной организационной психологии показывает, что не только жесткая среда вредит производительности со временем, но и позитивная среда приводит к значительным преимуществам для работодателей, сотрудников и конечного результата.
Хотя существует мнение, что стресс и давление заставляют сотрудников работать больше, лучше и быстрее, организации, работающие в условиях жесткой конкуренции, не признают скрытых издержек.
Во-первых, расходы на здравоохранение в компаниях с высоким давлением почти на 50% выше, чем в других организациях. По оценкам Американской психологической ассоциации, из-за стресса на рабочем месте из экономики США улетучивается более 500 миллиардов долларов, и 550 миллионов рабочих дней теряется каждый год из-за стресса на работе. От 60 до 80 % несчастных случаев на рабочем месте объясняются стрессом, и, по оценкам, более 80 % обращений к врачу вызваны стрессом. Стресс на рабочем месте связан с проблемами здоровья, начиная от метаболического синдрома и заканчивая сердечно-сосудистыми заболеваниями и смертностью.
Стресс от принадлежности к иерархии сам по себе связан с болезнями и смертью. Одно исследование показало, что чем ниже чей-то ранг в иерархии, тем выше вероятность сердечно-сосудистых заболеваний и смерти от сердечных приступов. В масштабном исследовании более 3000 сотрудников, проведенном Анной Ниберг в Каролинском институте, результаты показали сильную связь между поведением руководства и сердечными заболеваниями у сотрудников. Начальники, вызывающие стресс, буквально вредны для сердца.
< <
Insight Center
-
Как стать компанией, которую любят сотрудники
Спонсор Citrix GoToMeeting Для этого требуется тщательное сочетание миссии, управления и культуры.
Второе - это цена невовлеченности. Хотя жестокая среда и культура страха могут обеспечить вовлеченность (а иногда даже возбуждение) на некоторое время, исследования показывают, что неизбежный стресс, который она создает, скорее всего, приведет к невовлеченности в долгосрочной перспективе. Вовлеченность в работу, которая связана с ощущением ценности, безопасности, поддержки и уважения, в целом негативно ассоциируется с культурой высокого стресса и резкой борьбы.
А вовлеченность дорого обходится. В исследованиях Школы бизнеса Куинс и организации Gallup было показано, что у невовлеченных работников на 37% больше прогулов, на 49% больше несчастных случаев и на 60% больше ошибок и дефектов. В организациях с низкими показателями вовлеченности сотрудников производительность труда снижалась на 18%, прибыльность - на 16%, рост числа рабочих мест - на 37%, а цена акций - на 65%. Важно отметить, что предприятия с высоко вовлеченными сотрудниками получали на 100% больше заявок на работу.
Отсутствие лояльности - это третья издержка. Исследования показывают, что стресс на рабочем месте приводит к увеличению добровольной текучести кадров почти на 50%. Люди уходят с рынка труда, отказываются от повышения по службе или увольняются. А затраты на текучесть кадров, связанные с наймом, обучением, снижением производительности, потерей опыта и так далее, весьма значительны. По оценкам Центра американского прогресса, замена одного сотрудника обходится примерно в 20% от его зарплаты.
По этим причинам многие компании создали целый ряд льгот - от работы на дому до офисных спортзалов. Однако эти компании по-прежнему не принимают во внимание результаты исследований. Опрос Gallup показал, что даже когда на рабочих местах предлагаются такие льготы, как гибкий график и возможность работы на дому, вовлеченность в работу предсказывает благополучие прежде всего. Сотрудники предпочитают благополучие на рабочем месте материальным благам.
Благополучие возникает в одном и только в одном месте - в позитивной культуре.
Создание позитивной и здоровой культуры для вашей команды основывается на нескольких основных принципах. Наши собственные исследования (см. здесь и здесь) о качествах позитивной культуры на рабочем месте сводятся к шести основным характеристикам:
- Забота, интерес и ответственность за коллег как за друзей.
- Оказание поддержки друг другу, включая проявление доброты и сострадания, когда другие испытывают трудности.
- Избегать обвинений и прощать ошибки.
- Вдохновлять друг друга в работе.
- Подчеркивать значимость работы.
- Обращаться друг с другом с уважением, благодарностью, доверием и честностью.
Как начальнику укрепить эти принципы? Исследование указывает на четыре шага, которые следует предпринять:
1. Укрепление социальных связей. Большое количество эмпирических исследований подтверждает, что позитивные социальные связи на работе дают весьма желательные результаты. Например, люди реже болеют, в два раза быстрее восстанавливаются после операций, испытывают меньше депрессии, быстрее учатся и дольше запоминают, лучше переносят боль и дискомфорт, демонстрируют большую остроту ума и лучше справляются с работой. И наоборот, исследование Сары Прессман из Калифорнийского университета в Ирвайне показало, что вероятность ранней смерти на 20% выше у людей, страдающих ожирением, на 30% выше у чрезмерно пьющих, на 50% выше у курящих, но на 70% выше у людей с плохими социальными отношениями. Токсичные, наполненные стрессом рабочие места влияют на социальные отношения и, следовательно, на продолжительность жизни.
2. Проявляйте эмпатию. Как начальник, вы оказываете огромное влияние на то, что чувствуют ваши сотрудники. Исследование, проведенное с помощью визуализации мозга, показало, что когда сотрудники вспоминали начальника, который был недобрым или не проявлял сочувствия, у них наблюдалась повышенная активация участков мозга, связанных с избеганием и негативными эмоциями, в то время как при воспоминании об эмпатичном начальнике все было наоборот. Более того, Джейн Даттон и ее коллеги из лаборатории CompassionLab при Мичиганском университете считают, что лидеры, проявляющие сострадание к сотрудникам, способствуют индивидуальной и коллективной устойчивости в трудные времена.
3. Из кожи вон лезть, чтобы помочь. У вас когда-нибудь был руководитель или наставник, который взял на себя много хлопот, чтобы помочь вам, когда ему или ей не нужно было этого делать? Скорее всего, вы остались верны этому человеку и по сей день. Джонатан Хайдт из Школы бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета в своем исследовании показал, что когда лидеры не только справедливы, но и самоотверженны, их сотрудники действительно движимы и вдохновлены, чтобы стать более лояльными и преданными. Как следствие, они с большей вероятностью будут из кожи вон лезть, чтобы быть полезными и дружелюбными по отношению к другим сотрудникам, создавая тем самым самоподкрепляющийся цикл. Даан Ван Книппенберг из Роттердамской школы менеджмента показывает, что сотрудники самоотверженных лидеров более склонны к сотрудничеству, потому что они больше доверяют своим руководителям. Они также более продуктивны и считают своих лидеров более эффективными и харизматичными.
4. Поощряйте людей говорить с вами - особенно о своих проблемах. Неудивительно, что уверенность в том, что лидер преследует ваши интересы, повышает эффективность работы сотрудников. Сотрудники чувствуют себя в безопасности, а не в страхе, и, как показывают исследования Эми Эдмондсон из Гарварда в ее работе о психологической безопасности, культура безопасности, т.е. культура, в которой лидеры инклюзивны, скромны и поощряют своих сотрудников высказываться или просить о помощи, приводит к лучшим результатам в обучении и производительности. Вместо того чтобы создавать культуру страха перед негативными последствиями, ощущение безопасности на рабочем месте помогает стимулировать дух экспериментирования, столь необходимый для инноваций. Камал Бирди из Шеффилдского университета показал, что расширение прав и возможностей в сочетании с хорошим обучением и командной работой приводит к более высоким результатам в работе, в то время как ряд эффективных производственных и операционных практик этого не делает.
Когда вы знаете, что руководитель стремится действовать на основе набора ценностей, основанных на межличностной доброте, он или она задает тон всей организации. В книге Give and Take профессор Уортонского университета Адам Грант показывает, что доброта и щедрость лидера являются сильными предикторами эффективности команды и организации. В то время как суровый рабочий климат связан с ухудшением здоровья сотрудников, в позитивном рабочем климате все наоборот: у сотрудников снижается пульс и кровяное давление, а также укрепляется иммунная система. Позитивный рабочий климат также ведет к формированию позитивной культуры на рабочем месте, что, опять же, повышает приверженность, вовлеченность и производительность. Счастливые сотрудники не только создают более благоприятную атмосферу на рабочем месте, но и улучшают качество обслуживания клиентов. Как следствие, счастливая и заботливая культура на работе не только повышает благосостояние сотрудников и производительность, но и улучшает состояние здоровья клиентов и их удовлетворенность.
В целом, позитивное рабочее место со временем становится более успешным, поскольку оно усиливает положительные эмоции и благосостояние. Это, в свою очередь, улучшает отношения людей друг с другом и усиливает их способности и творческий потенциал. Оно защищает от негативных переживаний, таких как стресс, улучшая способность сотрудников преодолевать трудности и проблемы и укрепляя их здоровье. Кроме того, она привлекает сотрудников, делая их более лояльными к лидеру и организации, а также раскрывая их лучшие сильные стороны. Когда организации развивают позитивную, добродетельную культуру, они достигают значительно более высоких уровней организационной эффективности, включая финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, производительность и вовлеченность сотрудников.
Примечание редактора: из-за опечатки в этой статье первоначально было неверно указано количество рабочих дней, ежегодно теряемых из-за стресса. Это число оценивается в 550 миллионов, а не 550 миллиардов. Предложение было исправлено.
Об авторе
Эмма Сеппала, доктор философии, является преподавателем Йельской школы менеджмента, директором программы женского лидерства Йельской школы менеджмента и автором книги The Happiness Track. Она также является научным директором Центра исследований и образования в области сострадания и альтруизма Стэнфордского университета. Следите за ее работой на сайте www.emmaseppala.com, в Instagram или Twitter.
- Hbr.org
Поделиться
