Для Agile-преобразований выбирайте правильных людей

Методология Agile, созданная для ускорения разработки программного обеспечения, сегодня используется во всех организациях командами, которые хотят быстро выполнять проекты. Но эти усилия часто не приносят результатов, говорят Роб Кросс и Алия Крокер из Babsona™ и Хайди К. Гарднер из Harvard Law School™. Их исследование показывает, что многие крупные инициативы agile не только не достигают поставленных целей, но и приводят к организационным сбоям, включая выгорание сотрудников, потерю ключевых талантов и междоусобицы в командах.

Что происходит не так? С помощью анализа организационных сетей - методики, позволяющей определить, как люди сотрудничают друг с другом, - авторы определили, какие непредвиденные препятствия подрывают инициативы agile. Основная проблема, которую они обнаружили: Традиционная практика выполнения agile-проектов неэффективна. Компании ошибаются, укомплектовывая agile-команды только звездами, изолируя их от основного бизнеса и на 100% посвящая членов команды. В этой статье предлагаются альтернативные подходы: задействовать "скрытых звезд", которые будут менее перегружены, для реализации agile-инициатив, а затем выявлять и обращаться к высокосвязанным потенциальным ресурсам, которые могут принести опыт по мере необходимости.

Идея вкратце

Проблема

В последние годы методология Agile получила широкое распространение, однако крупномасштабные инициативы часто нарушают работу организаций и не достигают поставленных целей.

Типичные причины

Компании часто комплектуют agile-команду только звездами, перегружая их; изолируют команду от основного бизнеса, чтобы защитить ее, непреднамеренно затрудняя ей доступ к важнейшим возможностям; и посвящают всех членов команды на 100%, что нереально и не нужно.

Решение

Укомплектуйте команду "скрытыми звездами" - людьми, которые имеют более низкий профиль и с меньшей вероятностью будут выкладываться по максимуму. Определите людей, которые могут помочь команде в привлечении или предоставлении экспертных знаний по мере необходимости. В решении этих задач может помочь анализ организационной сети - методология, позволяющая составить карту неформальных и формальных отношений.

Созданная группой разработчиков программного обеспечения в 2001 году, методология agile, которая помогает проектным группам быстро достигать целей в быстро меняющейся или непредсказуемой среде, сегодня широко используется в организациях. Но хотеть быть agile и быть им - это две разные вещи. Наше исследование, в ходе которого мы изучали agile-инициативы десятков компаний в течение нескольких лет, показало, что многие крупномасштабные инициативы не только не достигают поставленных целей, но и приводят к сбоям в работе организации. Плохо управляемая инициатива может привести к срыву критически важных сроков, замедлению разработки продукта, а также к выгоранию персонала, потере ключевых талантов и междоусобицам в командах. В одном из опросов 112 компаний, проведенном нами, почти 90% сообщили, что им с трудом удается внедрить в масштабах всей организации гибкие преобразования, даже после успеха первых небольших проектов.

Почему эти усилия идут не по плану? Чтобы определить, где непредвиденные препятствия подрывают хорошо продуманные инициативы по внедрению agile, мы использовали анализ организационных сетей - методологию, позволяющую определить неформальные и формальные отношения, чтобы понять и улучшить взаимодействие между людьми. В общей сложности мы изучили более 140 компаний, опросили около 30 000 сотрудников и взяли интервью у более чем 100 руководителей. Основная проблема, которую мы выявили: Традиционные методы формирования, комплектования и реализации agile-проектов неэффективны в рамках инициатив в масштабах всей компании.

Где Agile-усилия идут не так

В громких стратегических инициативах три типичные ошибки подрывают работу agile-команд практически с самого начала.

1. Компания комплектует команды только из звездных исполнителей.

Такой подход может подорвать другие важные усилия компании, когда он применяется в agile-проектах. Проблема в том, что звезды глубоко укоренены в сетях взаимоотношений, необходимых для выполнения существующей работы, и не могут оторваться от своих прежних ролей. Даже если их назначают исключительно на agile-проект, звездные исполнители постоянно разыскиваются коллегами, часто неформально. Сьюзан, мы столкнулись с трудностями при работе с вашим старым аккаунтом", - может сказать коллега. Учитывая, что вы так хорошо их знаете, не могли бы вы ответить на пару вопросов о том, как позиционировать наше решение?" Затем просьба о помощи переходит от поздних ночных электронных писем к нескольким телефонным звонкам, и не успеете вы оглянуться, как Сьюзан придется готовиться к встрече с ключевым клиентом и участвовать в ней. Количество и диапазон требований, предъявляемых к звездным исполнителям за пределами agile-проекта, редко признаются. Наши исследования в разных компаниях показали, что перегруженные сотрудники иногда работают над 10 и более проектами одновременно - даже если эта работа не отражается в официальных базах данных учета рабочего времени. (См. "Организация, перегруженная работой", HBR, сентябрь-октябрь 2017 г.) Риски того, что они выгорят или потерпят неудачу из-за того, что на них слишком много сил, очень высоки.

2. Agile-команды держат отдельно от основного бизнеса, чтобы защитить их от заражения мышлением статус-кво или уничтожения.

Этот подход был популяризирован Клейтоном Кристенсеном в "Книге действий для подрывных инноваций". Но изоляция может создать недостатки для проектов. Да, это правда, что гибкой команде нужна некоторая автономия, чтобы избавить ее от излишнего контроля и вмешательства, но полная изоляция не работает. Agile-команды редко обладают всеми возможностями, необходимыми для разработки и реализации новой инициативы. Как правило, команде приходится привлекать специалистов из других подразделений компании, чтобы получить общую картину проблем, понять нюансы в разных географических регионах или у разных клиентов и предвидеть быстро меняющиеся конкурентные условия. Кроме того, команде необходимо взаимодействовать с заинтересованными сторонами в организации, чтобы своевременно получить одобрение запросов на ресурсы и планов реализации.

3. Все члены agile-команды отдаются ей на 100%.

Обоснование заключается в том, что полная самоотдача необходима членам команды для того, чтобы справляться с напряженным графиком ежедневных совещаний и коротких спринтов, сохраняя при этом лазерную направленность на ключевые цели. Но нереально ожидать этого от всех членов команды. Некоторые инициативы выиграют от привлечения экспертов, которые настолько ценны, что их не нужно или невозможно отрывать от основной работы. Подумайте о специалистах, чье мнение на ранних этапах может сформировать проект: юрист по вопросам регулирования, который видит менее рискованное позиционирование продукта, и киберэксперт, который предупреждает команду об угрозах конфиденциальности данных. Их вклад чрезвычайно важен, но их не обязательно назначать на полный рабочий день в agile-команду.

Правильное ведение agile-проектов

В ходе нашего исследования мы выявили два основных принципа, которые имеют решающее значение для назначения нужных людей в agile-проект и определения того, какие роли они должны играть.

Укомплектовывайте команды "скрытыми звездами".

Не поддавайтесь искушению назначить на ключевые роли признанных звезд. Вместо этого привлекайте скрытых звезд, которые обладают талантом и контактами, необходимыми для разработки и внедрения инициативы, но имеют гораздо более низкий профиль в организации и поэтому гораздо меньше подвержены перегрузкам. Дополнительным преимуществом является то, что эти люди часто не так глубоко погружены в менталитет компании "Вот как мы здесь все делаем", поэтому они могут привнести свежий взгляд в проект, который стремится пересмотреть процессы и приоритеты. Выбор этих менее очевидных людей для работы в высокопривлекательных agile-командах также позволяет компаниям сформировать более глубокую скамейку талантов.

По крайней мере половина сотрудников, на долю которых приходится наибольшее количество полезных совместных проектов в организациях, не были определены как высокопотенциальные.

Для выявления скрытых звезд можно использовать анализ организационных сетей (ONA). ONA анализирует данные внутренних опросов и электронных коммуникаций, таких как электронная почта и обмен мгновенными сообщениями, а также другие показатели - например, количество раз, когда кого-то ищут коллеги, упоминают или назначают на совместные проекты - чтобы выявить людей и закономерности, которые обычно упускаются из виду как руководителями, так и системами кадрового планирования. На самом деле, когда мы изучили 3-5 % сотрудников, на которых приходится наибольшее количество совместных проектов (обычно от 20 до 35 %) в организациях, участвовавших в нашем исследовании, мы обнаружили, что по крайней мере половина этих людей не были определены как высокий потенциал в системах управления талантами. И когда мы просили руководителей, которым было поручено собирать agile-команды, перечислить наиболее востребованных сотрудников своей компании, их знания всегда оказывались поверхностными: Они могут точно назвать только трех или четырех. Однако когда мы используем ONA, то обычно получаем гораздо более полный список.

Кто должен руководить проектом?

Дасол была инженером с дипломом ведущего университета и более чем десятилетним опытом успешной работы в известной организации. Как восходящая звезда, она была назначена руководителем коммерциализации инженерной инновации. К проекту были привлечены лучшие специалисты, была обеспечена мощная поддержка руководства и достаточное финансирование. Но через девять месяцев Дасол искала новую работу, потому что все шло не так, как ожидалось.

По мнению Дасол, сотрудники отдела продаж и разработки продукции не уделяли достаточно времени проекту. Но члены ее команды считали, что, несмотря на то, что основное внимание уделялось коммерциализации, Dasol слишком много внимания уделяла исследованиям в ущерб другим функциям. Анализ организационной сети, проведенный после, выявил, что сеть связей Dasol была почти полностью связана с исследованиями. В этом случае компании было бы лучше выбрать Лизу, которая работала на стыке между исследованиями и разработкой продукции и могла бы служить посредником между ними. Дасол следовало назначить на роль, которая использовала бы ее способность связывать проект с людьми из ее собственного отдела.

К сожалению, для Дасол это понимание пришло слишком поздно. Она почувствовала себя запятнанной неудачей и решила покинуть организацию, которая всего годом ранее провозгласила ее суперзвездой. Задержка проекта также имела огромные последствия для организации, как в плане доходов, так и в плане стратегии.

После определения ведущих кандидатов в agile-команду фирма должна провести окончательную перекрестную проверку, чтобы убедиться, что у этих людей не будет так много формальных и неформальных обязательств вне проекта, что они могут сорвать его реализацию. Опросы ONA позволяют получить необходимую для этого информацию, задавая два вопроса: (1) Какие возможности вам больше всего нужны для выполнения работы? и (2) К кому вы обращаетесь, чтобы получить эти возможности?

Если у подходящего кандидата слишком много обязательств, которые невозможно снять, вы можете назначить его в качестве "нужного" внешнего эксперта, к которому можно обращаться периодически и неформально. На самом деле, такая практика оказалась настолько эффективной для одного проекта в технологической компании, который мы изучали, что руководители компании начали применять ее в других местах, предоставляя отдельным сотрудникам, которых команды хотели задействовать, дополнительные ресурсы и контролируя распределение их времени, чтобы они не зарывались в менее ценную работу.

Определите потенциальные ресурсы с высокими связями.

Большинство agile-проектов требуют периодического участия людей, не входящих в основную команду и обладающих дополнительным опытом. Но определить, с кем и когда следует проконсультироваться, может быть непросто. В своей работе с компаниями, работающими в сфере высоких технологий, программного обеспечения, медико-биологических наук и производства, мы убедились, что ONA может помочь компаниям найти три вида критически важных контактов.

Брокеры находятся на стыке между структурными подразделениями компании, такими как бизнес-подразделения, функции и офисы, и оказывают значительное влияние на распространение идей и принятие планов. Они необязательно занимают официальные должности, но могут помочь команде получить идеи, опыт, оборудование или финансирование, к которым ее члены не имеют прямого или легкого доступа. Поскольку они "говорят на языке" разрозненных групп, брокеры инстинктивно ищут пути для объединения идей в компании.

Наглядный пример - Джордан, заместитель директора научно-исследовательской лаборатории фармацевтической компании (представленный на выставке "Кто лучший член команды?"). Джордан успешно руководил многими работами по разработке продукции, потому что он имеет прочные связи как в сфере продаж, так и в производстве, и способен вынашивать свои идеи в этих группах и возвращать их в свое подразделение. Поэтому, даже если его высокие требования делают его плохим кандидатом на роль лидера или даже члена команды, он может быть полезен ей в качестве посредника. Команда могла бы время от времени привлекать его для участия в мозговом штурме, чтобы помочь сформулировать проблемы на ранних стадиях, обсудить конкретные вопросы, возникающие в процессе разработки решения, помочь получить необходимые ресурсы и предложить, как позиционировать результаты работы команды, чтобы они были максимально приняты в организации. Джордан, естественно, поделится этими обсуждениями с людьми в разных подразделениях компании, чтобы получить их мнение.

Кто является лучшим членом команды?

Эта диаграмма - упрощенный пример связей, имеющих решающее значение для выполнения работы в компании, выявленных с помощью анализа организационных сетей. В ONA используются данные из различных источников, включая внутренние опросы, электронную почту и записи о том, как укомплектовывались проекты или продажи. В данном случае данные получены от фармацевтической компании. Давайте изучим, что они говорят о двух сотрудниках.

Признанная звезда.

Джордан, заместитель директора научно-исследовательской лаборатории компании, является ключевым узлом в сети. Это связано с тем, что его неоднократно привлекали для руководства работой по выявлению пробелов на потребительском рынке, что давало исключительные результаты. Работа его команды привела к новым доходам на сотни миллионов долларов. За семь лет работы в компании Джордан пять раз повышался в должности и считается кандидатом на высшую руководящую должность в ближайшие годы. Он имеет обширные связи не только в своем собственном научно-исследовательском подразделении, но и с главой компании и многими сотрудниками отдела продаж. По этой причине большинство компаний автоматически выбрали бы его для руководства гибкой командой, реагирующей на глобальные нормативные изменения, которые создадут возможности для выпуска новых продуктов на новых рынках. Но это было бы ошибкой, не в последнюю очередь потому, что он рискует слишком сильно перегрузить и без того перегруженного высокоэффективного специалиста.

Скрытая звезда.

Ан - гораздо лучший выбор для гибкой команды. Она сама по себе является признанным исследователем с солидным послужным списком, помогающим продвигать новые идеи на рынок, но у нее вдвое меньше сетевых обязательств, чем у Джордана, и поэтому у нее больше времени, которое она может посвятить проекту. Не менее важно и то, что у нее очень прочные связи с влиятельными представителями (Балхи, Недзель и Андраде) в каждой из трех функциональных областей в результате совместной работы над предыдущими успешными проектами. Эти связи, в сочетании с ее связями с Джорданом, означают, что она может помочь проекту привлечь критически важных специалистов извне, если это необходимо.

Центральные соединители глубоко укоренены в своей области организации - будь то функция, подразделение или даже этаж здания. Хотя они могут быть только индивидуальными сотрудниками (например, специалистами по исследованиям и разработкам, аналитиками данных и экспертами по цепочкам поставок) и не занимать руководящие должности, они имеют обширные рабочие отношения с коллегами, подчиненными и менеджерами во всей своей части компании. На практике они занимают центральное место в своих сетях. Они важны, потому что обладают глубокими местными знаниями о том, что будет работать на различных географических или продуктовых рынках, и влиятельны в своих группах. Если команде agile-проекта удается заручиться поддержкой центрального координатора, можно быть уверенным, что вся его сеть последует его примеру. И наоборот, скептически настроенный центральный коннектор может сорвать проект. Таким образом, соединители могут незаметно влиять на скорость и конечный успех инновационных проектов. Это означает, что вы должны запрашивать их мнение как на ранних этапах проекта (чтобы воспользоваться их опытом и пониманием контекста, в котором будет использоваться agile-решение), так и на поздних (чтобы получить их поддержку, которая затем распространится на других).

Серия фотографа Тодда Антония "Восхождение на Чолитас" запечатлела группу женщин из коренного населения Боливии, которые ломают стереотипы. В 2019 году они поднялись на самую высокую гору за пределами Азии в своих традиционных платьях, используя для переноски снаряжения не рюкзаки, а свои шали.

Доменные эксперты обладают предметными знаниями, которые временно необходимы agile-команде для решения задач. Их знания могут быть научными, техническими, связанными с человеческими факторами или процессом проектного мышления и так далее. Команда agile должна обращаться к этим высококлассным экспертам только для получения необходимого вклада.

И здесь снова может помочь ONA. Благодаря ее знаниям компания может избежать привлечения и без того перегруженного эксперта по доменам к еще одному проекту или, что еще хуже, потенциальной угрозы для всех проектов, над которыми работает этот человек. К сожалению, в одной компании мы наблюдали именно такую ситуацию. Ученый, чьи знания в данной области были важны для стратегии компании по разработке медицинской диагностики и лечения, был привлечен в новую гибкую команду, которая пыталась разработать терапию для лечения определенных опухолей мозга. Но поскольку ее знания были настолько ценными и редкими, она стала основным специалистом для целого ряда исследовательских проектов, и многие другие команды продолжали обращаться к ней официально или неофициально. Вскоре после того, как она присоединилась к команде, ей стало не хватать времени, и спонсоры различных проектов начали бороться за ее время. Проблема дошла до совета директоров, когда самый приоритетный проект компании по разработке лекарств чуть не пропустил основной срок подачи заявки, потому что ученый стал узким местом.

Что такое анализ организационной сети?

ONA - это методология для составления карты и анализа того, как люди сотрудничают. С ее помощью можно определить формальные и неформальные отношения, частоту взаимодействий, количество затрачиваемого на них времени, а также их воспринимаемую ценность или стоимость.

Для проведенияONA обычно используются пассивные источники данных, такие как электронная почта, программы обмена мгновенными сообщениями и календари, или активные методы, такие как опросы. Для сбора информации из электронных коммуникаций организации можно использовать различные коммерчески доступные программы, такие как Microsoft™ Workplace Analytics и TrustSphere. Платформы на основе опросов, такие как Agility Accelerator, более эффективны для оценки качества сотрудничества (например, приносят ли они доход или инновационные идеи) или характера взаимоотношений (например, степени доверия или энергии, которую люди получают от взаимодействия с людьми в сети).

Данные могут быть преобразованы в ряд визуальных и количественных аналитических исследований, которые позволяют руководителям понять модели сотрудничества и согласовать их со стратегическими целями. Наиболее знакомым результатом ONA является диаграмма сети, которая показывает, кто к кому обращается за помощью и кто является узлами, связывающими людей внутри или между группами в организации. ONA также может позволить руководителям увидеть, кто перегружен сотрудничеством в сети, где таланты используются недостаточно эффективно или где существуют силосы (то есть мало или вообще нет взаимодействия между командами, функциями или географическими регионами).

Connected Commons, консорциум из 110 организаций, спонсирующих исследования практик совместной работы и возглавляемый автором Робом Кроссом, предлагает бесплатный вводный пятисеансовый курс по ONA.

Одна из изученных нами компаний-разработчиков программного обеспечения создала "библиотеку экспертов" для крупного выездного мероприятия, в котором приняли участие несколько инновационных команд (подход, который компании могут применять более широко). Эксперты привозились на встречу, но оставались в отдельной комнате, пока их не "выписывали" отдельные команды, которым они были нужны. Затем команды "возвращали" экспертов, чтобы они не доминировали в дискуссии за пределами вопросов, по которым их консультировали, и чтобы другие команды могли их использовать. Это был очень эффективный способ для команд получать информацию в критические моменты, не делая экспертов полноправными членами команды.

. .

Агильные методы могут ускорить разработку продукта и совершенствование процессов. Они также могут помочь вовлечь наиболее ценных сотрудников организации, углубить их связи и опыт, что в долгосрочной перспективе окупается для компании. Но agile-команды не являются самостоятельными единицами; они встроены в более широкие сети сотрудничества. Принимая во внимание эту реальность, руководители могут спроектировать их таким образом, чтобы максимально использовать таланты внутри и вне команд, избежать перегрузок и выгорания, предотвратить потенциальные сбои и достичь своих целей лучше и быстрее.

Об авторе

Роб Кросс - профессор глобального лидерства Эдварда А. Мэддена в Бэбсон-колледже, основатель Connected Commons и автор книги Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021).